挖掘机加长臂行业的客户有整机厂家、经销商和终端客户等不同层次，而终端客户又可分为租赁公司和个体户，客户的筹备形式、地域、名族、性格等千差万别，所以正规的挖掘机加长臂生产厂家都会有多个营销人员来对接客户。“鸡蛋不能放在同一个篮子里面”，从公司的安全的角度来说，倡导“百花齐放，百家争鸣”，聘请多名营销人员从事挖掘机加长臂的营销工作显得尤为重要。由于公司对营销人员的考核都是单独考核的，所以挖掘机加长臂营销中的内部竞争就客观存在的。
既然公司挖掘机加长臂营销中的内部竞争客观存在，那么它对公司来说有什么益处呢？一，通过内部竞争能够提升营销人员个人能力和整个公司的营销水平，像国家乒乓球队、羽毛球队经常举行对内赛一样；二是有利于增强整个公司的对外竞争力，“没有无缺的个人，只有无缺的团队”，一个人就算能力较强，相对于一个团队来说也是不堪一击。三是通过内部竞争能够培养和发现公司所需的各种人才，企业的竞争归根到底都是人才的竞争，谁拥有的人才越多，谁就在激烈的市场竞争中就会处于不败之地。
挖掘机加长臂营销中的内部竞争是客观存在的，是对公司有好处的，所以公司要积极鼓励公平公正的内部竞争，创造公平公正的内部竞争环境。当然，我们也不举张不择手段、低价竞争等不正当的手段的内部竞争。不正当的内部竞争只有通过公司制定和完善有关规章制度，营销人员加强自我修养来避免。“一支独秀不是春，百花齐放春满园”，中国挖掘机加长臂行业必须重视和规范营销中的内部竞争，做强国内，走出我国，实现国家、企业和个人的“三赢”。
首先要坚守承诺，保证服务质量，像徐工挖掘机的销售队伍多学习！！！！ 1、在买挖掘机以前蓟县代理口头承诺大臂二臂如有断裂终身包换。(现在他们不承认当时说法，因为没有书面向协议。）2、徐工的天津代理玩协议游戏（抠字眼）让用户无话可说，当时大泵漏油，问题客户同意徐工做出油品补偿，大泵相当于出保，如大泵再有任何问题均由客户自己承担。（用户只是普通百姓法律意识浅）而他们的协议是此挖掘机已经出现的现有故障及以后再出现的任何故障均由客户自己承担。（当时确实没有看内容潦草签下）难道徐工就这样和用户玩字眼游戏把用户的质量保障置之度外吗？3、徐工的仪表显示器土以灌满这到底是仪表的内在质量问题还是徐工的仪表只能用一千多小时？（工作时长显示一点都看不见了，这也可能是产品严重的质量缺陷吧！）4、大臂二臂现在多处断裂用户决绝多次仍继续断裂客户应怎么处理决绝？（正常使用多出严重断裂是否存在质量缺陷）5、二臂油缸缸盖中间主油封隔墙变形裂开（是否存在内在质量问题？）6、空调，现在热了刚想用不制冷了。7、徐工挖掘机尾部腻子太厚感觉如同翻新车。8、至今没有产品质量保证书。9、工业品买卖合同不给盖章。10、徐工挖掘机天津蓟县二级代理今天打电话已给回复：大臂断裂问题把车拖回二级代理那里焊接，但要出所有费用。
三一混凝土机械：自主研发突破瓶颈
2020年三一混凝土机械在全球排名第一，份额超过60%。在1994年刚开始跨入工程机械领域时，三一还只是个一穷二白的门外汉，仅花了6年就成为后起之秀。
90年代国内基建及房地产高速发展，国际巨头纷纷合资建厂，吞噬了国内90%以上的市场。不过当时的合资产品还要从海外采购零件，本土化程度低，市场竞争力并不强。一旦有中国本土产品能实现国产替代，将会带来可观的利润。
三一重工看好这块市场，但没钱引进技术，只能自己琢磨，第一款产品就瞄准了应用广泛的混凝土拖泵。那时大多数的拖泵，调整排量都要花2小时更换零件。梁稳根找到资深液压专家易小刚担任总工程师，通过自主研发提高了产品的灵活度，施工方通过简单 *** 作阀门就能改变压力值来控制排量，满足了国内复杂工况和高强度作业的需求。
在拖泵领域，三一最大的竞争对手是同在长沙的中联重科。中联重科的优势是种类齐全、可特制，那三一就重点突出产品的绝对性能。96年三一在混凝土输送泵比赛中夺得国内第一、国际第二，在海内外打响了名号。1998年，三一成功研发第一台臂架37米的混凝土泵车，超越了当时世界记录36米，从此逐渐打破了30米以上臂架泵车依赖进口的状况。这一年，三一重工年营收2亿，拖泵产品就贡献了70%的利润。2000年，三一重工拖泵及泵车两大产品市场份额均在40%以上，在国内排名第一，为研制挖掘机积累了资金。
三一挖掘机：凭服务弯道超车
2000年，三一重工的第一代挖掘机产品SY200面世，但是故障多、耐力差，质量不及卡特彼勒、小松、日立的成熟产品，就算价格低客户也不买。但当时的外资品牌在国内的售后服务并不完善，国内很多小型施工队花高价买一台挖掘机，一旦出故障就很难找到人维修，更换零件也要等很久，严重影响开工率。
于是三一在服务质量上打造差异化优势。基于 汽车 4S店的灵感，三一花重金打造6S店，提供客服热线，解决客户在挖掘机采购、保养、维修方面的痛点。2001年，三一开始在央视投放广告，品牌宣传发力加上价格优势以及售后服务，弥补了三一在产品质量上的短板，三一挖掘机逐渐打开市场。
与三一坚持自主研发不同，当时大部分国内同行都是找外企巨头合资建立挖掘机厂，这样虽然能够快速借力，但约束也很明显，比如合资后中方企业不得另行开展挖掘机业务；不得生产整机，只能供应配件；不允许保留自己的品牌等。而且外企对中方提供的配件也不断压价，摊薄中方的利润，随后又要求增资，一旦中方母公司无力追投，就会被稀释股份失去话语权。
徐工就吃过类似的亏。1995年徐工与卡特成立合资公司，原本徐工占股40%。但合作后，在连亏三年、产能未达预期的前提下，外方还要求徐工扩股追投，最终徐工无奈卖掉一半以上的股权，而且受限于竞业限制，自己无法开展挖掘机业务，只能眼睁睁看着三一重工占领市场。直到2010年徐工与卡特彼勒“分手”后，才大举进入挖掘机市场。
而此时的三一重工，在国内挖掘机市场已占据绝对优势。2011年，三一重工挖掘机销售2万台，销售额破百亿，以18%的市占率跃居国内第一，2012年三一挖掘机在无故障率、满意度调查中获得第一，摘掉了质量差的帽子。2020年以9.8万台的销量夺得全球销量冠军，超过第二名卡特比勒30%以上。
但是，销量领先并不代表全方位实力领先。2020年我国挖机平均吨位为15.5吨，三一作为国产龙头是15.9吨，略微领先其他国产品牌，但是与卡特比勒、小松接近20吨的水准还有差距。
三一起重机： 汽车 市场待发力
进入21世纪后，国家大力发展青藏铁路、南水北调等大型交通、水利工程，高吨位起重机需求猛涨。当时徐工集团可以生产出吨位最高150吨的起重机，而高达300、400吨位的起重机则被日本神钢、美国特雷克斯和德国利勃海尔垄断。
三一重工2004年开始组建履带起重机研究所。2006年，400吨位的SCC4000型履带起重机下线，惊艳行业，2010年还参与了智利矿难抢救，获得“神州第一吊”的称号。2011年推出3600吨位的SCC86000TM，获得全球第一吊的称号。
三一虽然在大吨位履带起重机上取得成功，但在市场容量更大的 汽车 起重机领域则起步较慢。2012年，三一与国际起重机巨头帕尔菲格成立合资公司（各持50%股份），借助帕尔菲格的技术经验和营销网络，提升三一在起重机领域的短板。
目前在国内的 汽车 起重机领域，徐工50%左右的市占率常年保持第一，三一重工与中联重科各自瓜分25%的份额。
如何在广阔的海外市场再造一个“三一”？
工程机械由于与人口红利、市场红利、政策红利挂钩，体现出一定的周期性。譬如2008年的四万亿计划，导致2009-2011年工程机械需求明显提升，相关企业赚得盆满钵满。到2012-2015年，宏观经济进入调整期，消费需求透支，工程机械企业的营收则普遍腰斩，三一、徐工、中联重科在2015年的利润近乎于归零。
但随着企业对海外市场的开拓，以及“机械替代人工效应”趋势明显（人口红利减弱），工程机械行业未来的周期性会越来越不明显。三一重工这家行业龙头，存在以下几个长期增长点：
一是海外市场的潜在空间。相比于国际龙头卡特比勒和小松，三一在国际市场还有很长的路要走，2020年其海外收入141亿元，占总营收的14%，其挖掘机在海外占有率仅为3%。2021年上半年中国出口挖掘机增长107.4%，整体向好的大背景，有利于三一在国际市场突围，这也是其他中小型工程机械企业应该重点发力的方向。
二是产研-服务的一体化建设。坚持自主研发是三一重工能保持长期优势的根本原因，目前三一拥有多个国家级企业技术中心、院士专家工作站与博士后科研工作站，多年持续将5%左右的营收用于技术研发。企知道专利数据显示，截至2020年底，三一集团累计申请专利10278项，授权专利7613项，申请及授权数居国内行业第一。同时，三一在全球拥有1700+个服务中心，承诺2小时内到达现场，有完善的客户服务体系。
当然，三一重工在大型挖掘机等设备领域还需要持续攻关。面对上游钢铁涨价减产，采购成本压力抬升，三一多次提价后是否能稳住销量？与此同时扩充产能又是否明智？智能化、无人化、电动化、节能环保的大趋势下，三一作为一家民营企业又将如何接招，保住龙头地位？欢迎在评论区留下你的看法。
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