请问浅议建筑施工企业如何把握市场营销模式

请问浅议建筑施工企业如何把握市场营销模式

摘要：市场经济条件下，建筑行业竞争激烈，如何把握市场营销模式成为各个建筑施工企业立于不败之地，赢取高额利润的重要手段。本文从市场环境与顾客需求二个纬度系统分析影响建筑企业市场营销模式的主要因素，从而使企业更好的把握市场营销模式。关键词：建筑施工；企业；市场营销模式Abstract: under the conditions of market economy, the construction industry petition is intense, how to grasp the market marketing mode bee each construction enterprise in an invincible position, win an important means of profit. This paper from the market environment and customer needs o latitude system *** ysis influence architecture enterprise marketing mode of the main factors, which make the enterprise better grasp the market marketing model.Keywords: building constructionEnterpriseMarketing mode中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）前言：市场经济变化莫测,营销模式多种多样,面对不同的环境,不同的客户,不同的竞争对手,其模式也在不断变化,真可谓“事事如棋、局局新”。

论新形势下国有建筑施工企业如何开发海外市场

随着中国"走出去"战略的提出,中国工程承包企业取得喜人成绩的同时,还面临着国际竞争及"绿色壁垒"的威胁,必须优化国有建筑施工企业的产业结构,拓宽海内外市场,促进国有建筑施工企业的发展.本文以分析国有建筑施工企业国际化经营的现状为先导,以总结国有建筑施工企业拓展海外市场面临的挑战为基础,着重提出了对于国有建筑施工企业开发海外市场的建议和对策.

律师如何为建筑施工企业提供法律顾问服务

依据企业需求，适当提供。企业需求得先沟通，总之管你该管，不要以为是企业法律顾问就什么事都问

公司是一家建筑企业,请问建筑施工企业如何运用精益生产来节约成本呢?

建筑施工企业精益成本管理：

1、从施工运作方面来看

精益成本管理的新概念要求施工方在进行施工的运作中必须要注意对成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等方面的把控。而对于传统型的成本管理理论和精益建设之间已经逐渐凸显的冲突问题，要从根本上进行疏导，必要是必须从新进行设计和规划，进而在施工的过程中对于成本管理中规划与设计、价值流、建筑架构、施工过程等方面纳入精益成本管理的理念。

2、从精益成本管理理论实践方面来看

在广度上，精益成本管理已脱离了传统的只关注企业内部成本的管理模式，而是向更为广阔的供应链成本管理方向发展；从深度来看，精益成本管理已不再是传统型的人工化 *** 作的成本管理，而是从粗略概念型精益成本管理发展到具有现实意义并与当代资讯科技紧密相连的精益成本管理。

3、从精益成本管理特点变化方面来看

精益成本管理以施工专案管理所具有的本质为基础，按照实际市场变革需要和施工单位自身的特点进行了综合型的拓展。从事先能动性、动态跟踪性、综合优化性、内容适应性四个方面分别进行了深入化的改良。

①在事先能动性方面；

②从动态跟踪性角度来看；

③综合优化性的变化；

④以内容适应性为基础的延展。

建筑施工企业安全业绩评价手册如何办理

您好！关于企业，维持好企业这样高深的话题，建议您到专业论坛上看看更能找到自己想要的

再次给你一点建议：

首先，一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。

古人有云：“恩威并施，此为治也。”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。

每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。当然，必须要在他觉得合算的情况下啦！其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的**贼，汉奸什么的。

所以呢！要取己之所需就必须先予人之所求。否则就是强盗行为了。

管理之道可简单的概括为如下：

动之以情

晓之以理

震之以威

予之以利

束之以法

这可能并不完全，但是也有一定的概括性。

南通市建筑施工企业招聘哪个效果好？

这还用说嘛 当然是安装英才网拉

建筑施工企业印章对分公司印章如何管理

1、统一管理，实行严格的用印审批制度；

2、印章应由专人管理，外出用章则印章管理人员必须携章同行，做章不离身；

3、印章每天下班前必须归还公司固定的储存地点，不得在外过夜或私自滞留家中；

4、废弃或丢失的印章应及时办理登出手续。

建筑施工企业管理想脱离困境"怎么看，如何办

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。很多房地产公司员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈。现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入，而制定绩效制度，通过绩效管理激励和约束员工，以提高其工作业绩，成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点。

绩效管理的推行给一些企业带来了实实在在的业绩提升，但也有不少企业花费了大量的精力却没有看到绩效管理的任何效果。而出现这种情况的原因很多，从绩效制度制定的可实施性、与企业自身文化的协排程、绩效执行的过程管理、绩效结果的反馈评估等方面均与绩效管理方案能否执行有很大的关系。

符合企业阶段特质，做好基础管理

笔者曾经看到很多企业的企业管理者单纯的将行业内部知名企业的绩效管理制度拿来使用，但最终方案在执行的过程中要不就变成一纸空谈，无法执行。要不就是执行了，但形似而实际核心完全不同。其关键的原因是不同企业的管理基础不同，如单纯只是照搬照抄，只会事得其反，造成员工的反感，让绩效更难执行。为此，做实绩效的第一步就是要提升企业的基础管理工作。这一般是从以下两点出发：

一、要有健全的企业岗位体系，能够合理的设定岗位，有明确的岗位职能和岗位要求，如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案成了不少企业屡战屡败，屡败屡战的探索。

二、要有完善的资料管理，确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关资料来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使资料管理变得相当艰难。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。

　绩效管理需要符合企业战略发展需要

好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮。

有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现。然而很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支援逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支援部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设定这一类别指标，在实际的 *** 作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可 *** 作性，许多企业是考虑得不很周到的。

绩效过程管理，比单纯绩效考核重要的多

绩效管理并不等同于绩效考核，在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被人忽视，不少管理者仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等资讯的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联络在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。

绩效考核，有效激励

考核可以给团队带来促进作用。要使团队保持战斗力、凝聚力，就要奖优惩劣。记得有一句话，“奖励什么，就去做什么”，考核成了一根指挥棒，促使团队成员向优秀靠拢。杰克。韦尔奇说过：“我不懂技术，但我懂人的激励，就是对公司20%优秀的人不断加薪、加薪，对公司10%最差的人不断淘汰、淘汰”。“流水不腐”，考核就是区别好与差，促进团队战斗力。企业在进行考核时，应注意以下几点：

1.考核一定要有标准，这个标准就是公司对员工的具体要求。考核标准尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质。这里要区别不同的工作性质，如生产作业员和销售员以量化的考核为重点，后勤人员如文员、采购、总务、人事等，应以“工作规范”或“工作计划”的执行情况来考核。

2.要重视团队绩效，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

3.考核要因地制宜，公司人多，管理复杂，考核就要复杂些；公司人少，规模较小，则可适当简练些。管理上一个重要的原则就是：“尽可能简单，尽可能有效”，合适即是最好的。千万不要热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的资讯。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。

4.面对面考核。考核不应是暗箱作业，主管对下属的评价应当与本人面对面，告诉该员工他的优点是什么，缺点是什么，需改善什么，给予的评级是什么。员工可以同意，也可以不同意，作为主管要忍耐、包容地听取员工的意见。考核不是为了给员工判刑，而是为了激励员工。因此，这是个充分沟通交流的机会，这里最好要有分管人事的第三者在场，双方可作记录签字认可，归入档案，作为下一次考核的依据，这样是真正做到了尊重员工。

　针对结果，有效反馈

绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理回圈中的最后一个环节，不少企业都是由于反馈不当造成了绩效管理的“晚节不保”。那么，绩效反馈需要注意什么哪？

1.要将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩。目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。

2.要将员工的异动同绩效挂钩。企业中员工的升降调出是人力资源的日常工作，但是令人力资源部门和直线领导头痛的是在决定员工异动时，往往需要如履薄冰般的进行平衡，其难点实际上就是缺乏依据，有不少企业的绩效管理结果仅仅是同当期的奖金挂上了钩，遇到员工异动决策时，要么在进行一套繁琐的程式，要么只能是拍脑袋。

3.要将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。员工的绩效，不仅仅是体现出了员工某一时期的成绩和问题，还在很大程度上反映出了员工的工作能力和工作态度，也体现出企业内的人-岗匹配度，一个员工是否适应现有的岗位，是否有更合适的岗位让它发挥更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么样的帮助，等等，这些都可以从员工的绩效中反映出来。

绩效管理被称为世纪十大管理问题之首，这充分说明了它的难度所在，但是，只要我们用心去思考，用心去设计，不断根据企业的实际进行调整，绩效管理的目的是能够达到的。

你好，请问建筑施工企业现场树立的旗帜费用分录怎么做？

现场的五板一图及临时性标志物（包括旗帜标语等）进间接费用---安全文明施工费

贵州省省外建筑施工企业入黔分支机构如何办理

省外建筑施工企业进入一个省内开展业务，先需要凭相关资质到省内建设主管部门办理备案或申请手续，批准后则可以向其他管理部门（如工商、民政）申请设立相关机构，并按程式办理。现在很多 *** 部门都有相关流程，你可以按流程办理。

总则

本制度为建立创新港湾工程有限公司营销体系而制定。

本公司作为疏浚工程专业公司，为广大业主提供专业服务，引入现代市场营销观念，围绕“提供专业服务、满足客户需求、创造员工价值”来开展市场营销工作。

根据本公司所在行业特点，营销体系的核心是建立和维护公司的客户关系网络，提升公司在行业内的形象。

市场营销职能是：制定广西创新港湾工程有限公司市场规划及营销策略，树立广西创新港湾工程有限公司企业形象，增进客户对创新港湾公司的认知，提高市场竞争力，促进公司经营业绩提升。

市场营销工作由经营部在总经理的领导下组织开展。主要人员包括经营部经理、市场分析员和业务员，并在必要时发展客户经理。

市场工作内容包括：制定市场工作计划，负责公司市场信息的搜集整理和分析、策略地区市场推广工作和公司品牌推广，客户关系管理、协助总经济师制定价格政策草案。

销售工作内容包括：搜集市场信息，制定销售工作计划，竞标前的公关活动、负责竞标工作、协助工程施工过程中的关系协调以及负责工程款的回收。

公司鼓励全体员工为营销工作积极提供信息，牵线搭桥。

公司营销信息实行保密原则。客户档案、客户信用评级、市场分析报告、客户情况分析报告都属于公司机密。任何人不得越权查询；知情者不得透露给无关人员。

市场工作制度

市场工作的目标：

深入分析公司所有业务线的市场情况，供公司领导和相关人员使用；

维系公司客户关系网络；

树立和提升公司在行业中的形象。

公司市场工作由市场分析员在经营部经理的领导下组织开展。

公司市场信息主要包括以下几类：

（1）、国家整体政治经济形势，国家对港口建设、航道整治、疏浚工程的方针、政策。

（2）、国内外同行业调查分析、预测和情报资料，行业发展趋势。

（3）、竞争对手的情况，包括竞争对手的基本情况、主要决策人情况、技术装备情况、人员、管理水平等等；

（4）、工程设计、监理和施工单位的各种工程信息；

（5）、政府部门的各种工程信息；

（6）、业主（包括各港务局、航道管理局、港口建设投资者）的各种信息，包括基本情况、主要决策人信息、客户权力结构和决策过程等等。

（7）、客户（指工程总包方）的各种信息，包括基本情况、主要决策人信息、客户权力结构和决策过程等等。

市场信息来源主要有：

（1）、市场分析员通过各种公开媒体、报刊杂志、各种关系或组织各种调查活动搜集获得；

（2）、项目经理在执行施工合同的过程中，有责任搜集市场信息并报至公司经营部市场分析员；

（3）、业务员在销售工作过程中，有责任搜集市场信息，并汇总在《周工作总结表》中。

（4）、公司其他人员反馈。

公司市场分析员根据公司所搜集汇总的信息进行整理分析，每个季度定期做出市场分析报告，送经营部经理、总经理、执行董事。如市场出现重大变化，则随时向经营部经理报告。

公司每年年初确定市场策略地区，市场分析员组织有准备的市场推广活动。

市场推广工作的形式包括：

全国性市场推广工作

（1）、组织参加或赞助港口建设、疏浚工程设备展示会、展览会等；

（2）、组织参加或赞助本行业各种全国性专业性的学术会议；

（3）、各种专业杂志上的推广；

（4）、加大网站宣传的力度，充实网站内容；

（5）、赞助本行业教育单位的人才培养。

地区性市场推广工作

（1）、地区性的学术研讨会；

（2）、潜在客户关键人员的公关工作。

年度市场推广计划的内容包括：

（1）、公司本年度拟开展的各种市场推广活动，以及在各种活动上的人员、资金、时间安排；

（2）、公司本年度各地区（包括策略地区）拟开展各种市场推广活动，以及在各种活动上的人员、资金、时间安排。

市场推广工作计划制定的程序

（1）、市场分析员在每年度末提出下年度市场推广工作计划，在每季度末提交执行结果报告和对下季度市场推广工作计划的调整。

（2）、经营部经理对市场分析员提交的市场推广工作计划审核，制定出全公司的市场推广工作计划草案，向总经理办公会提交。

（3）、市场工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理审批并交由经营部经理执行。

每年年底市场分析员开展市场活动有效性调查，提交市场活动有效性分析报告。

市场信息、市场调查和市场分析报告属于公司机密范围，任何人不得越权查询；知情者不得透露给无关人员。违者经调查确认无误后，从重处罚。

客户管理制度

做好客户管理工作，对于维护公司形象、促进业绩增长意义重大。

本制度所指客户主要包括各港务局、航道管理局、港口建设投资者、无炸礁能力或炸礁能力不足的施工单位。

客户管理工作主要由市场分析员负责组织。

客户管理工作内容主要包括客户档案管理和客户信用管理。

客户信息搜集是客户档案管理和客户信用管理的基础，也是确保客户管理有效性的重要工作。信息来源见第二章第四条。

客户档案管理

（1）、客户档案资料包括：客户的名称、主要股东占股比例、地址、电话、客户特征、客户的业务状况；客户购买决策人或影响决策人的姓名、性别、年龄、学历、联系电话、住址、性格爱好、家庭状况及其他一切能获得的、有助于公司有针对性的开展公关活动的资料。

（2）、客户档案资料是公司开展各种市场活动、公关活动的基础，所有与客户接触的人员都应注意搜集。

（3）、客户档案资料属于公司的机密，不允许对外泄露，以免直接或间接地被竞争对手获知。

（4）、一旦发现有对外泄露客户档案资料行为的员工，公司立即予以解聘。

客户档案管理方法

（1）、建立客户档案卡。

客户档案卡主要记载各客户的基础资料，可以采用市场调查和客户拜访时整理汇总、请客户填写客户资料表、委托专业调查机构进行专项调查三种方式经汇总整理填入。

（2）、客户档案管理应保持动态性。

根据客户情况的变化，市场分析员需要不断更新调整，对客户的变化进行跟踪记录。

客户档案的查询与利用

（1）、客户档案属于公司机密，任何人未经授权不得查询，不得复印，或者以其他形式带出公司。

（2）、客户档案查询权限仅限于公司执行董事、总经理、总经济师、经营部经理、市场分析员。

（3）、其他人员如因工作需要，查询了解相应客户信息则需经总经理批准。

客户信用管理采取信用分级管理办法。

客户信用管理工作主要包括：客户信用调查和客户信用评级。

客户信用调查方法

（1）、市场分析员可以通过明访和暗访相结合的方式拜访与客户有联系的管理部门和相关利益单位，获取客户信用相关信息。

（2）、市场分析员可以通过公开或不公开的渠道搜集如各种媒体、各种报刊杂志等与客户信用有关的信息。

（3）、市场分析员组织熟悉客户的相关人员填写《信用调查表》（见《应收帐款管理制度》附表1），并对信用调查表汇总分析。

经营部市场分析员通过第十一条各种方法进行汇总分析后，分析结果交财务部。

财务部负责审核，提出客户的信用评级，根据工程量大小，确定客户的信用额度，上报总经理审批确定客户的信用等级和信用额度。

市场分析员负责将客户的信用等级和信用额度记入客户档案。

销售工作制度

销售工作的目标：

（1）、跟踪工程信息，明确相关工程意向和相关情况；

（2）、确定竞标策略及全过程竞标，获取竞标成功；

（3）、项目施工期间协助解决关系协调问题；

（4）、工程款的回收。

公司销售工作由经营部经理在公司法人代表授权范围内组织开展。

经营部业务员对外名片印制为“高级客户经理”，在经营部经理授权范围内开展公司销售工作。

经营部业务员按照客户进行分工。

销售工作采用目标管理。每年明确制定公司的销售预测和销售预算作为年度经营部的目标，将目标自上而下层层分解、制定措施、加强控制和严格考核。

年度销售目标制定依据：

（1）国家方针政策、政治经济形势。主要是指本行业内部的政策，目标客户层面的政策和经济形势；

（2）本公司中长期发展规划、业务线、策略地区发展计划、财务管理计划、人力资源发展规划；

（3）国内外市场的调查分析、预测和情报信息资料；

（4）公司实际能力和现有水平；

（5）上年度公司销售目标中遗留的问题；

（6）投资人对本年度销售目标的期望。

销售计划制定程序：

（1）、每财年结束之前，总经理办公会确定下一年“年度销售工作总方针”。

（2）、每财年结束之前，经营部部门内研讨本年度业务形势、预测下年度销售目标，业务员作出下一年度销售预测分析报告，内容包括下一年度策略地区、重点客户、重点营销措施以及与对手的竞争方法。

（4）、经营部经理根据销售预测分析报告，审核各业务员销售预算。

（5）、每半年，经营部经理负责组织本部门人员做半年销售差异分析和计划调整建议，经总经理办公会讨论通过后下达年度销售调整计划。

业务员销售预测方法：

（1）、制定销售预测时，要充分考虑“年度销售工作总方针”。

（2）、业务员首先对自己责任区域内的工程意向进行调查；

（3）、通过分析，对于工程意向可能转变成公司业务量的最高、最低、最可能的数量和概率进行估算；

（5）、加权平均值作为最终的销售预测值。

业绩责任额：

（1）、每年年底，以“年度销售工作总方针”为指导，对业务员报告上来的销售预测值由经营部经理进行修正整合。

（2）、确定各业务员下一年度的业绩责任额，将各个地区的责任额统计称为“全公司年度销售业绩责任额”，将全公司销售责任额和各地区业绩责任额报请总经理批准。经营部经理对全公司年度销售责任额负责，各业务员对各地区业绩责任额负责。

（3）、每年在第四季度销售会议上宣布下年度各地区责任额和全公司责任额。

业务员对客户的拜访：

（1）、客户是我们的衣食父母，同时也是生意合作伙伴。

（2）、业务员要重视与客户的合作，注意拜访态度，不可以盛气凌人，更不可以接受业主付费的各种馈赠和吃饭、娱乐等消费。

（3）、在各种节假日、及各种纪念日给客户以问候。

（4）、注意保守本公司机密，巧妙回答客户的提问。

广西创新港湾工程有限公司议标业务处理流程：

（1）、在获知客户在有工程发包时，由经营部经理与总经理协商，确定谈判主导人和参与人，并由公司执行董事签发授权委托书；

（2）、谈判主导人组织议标文件撰写工作和谈判工作；

（3）、谈判主导人在商务谈判结束后，依据授权范围与客户签定合同；若超出授权范围，则报执行董事决定。

议标的价格由谈判主导人根据商务谈判的具体情况在授权范围内确定；对超出范围的，需请示公司总经理决定。

广西创新港湾工程有限公司投标业务处理流程为：

（1）、经营部在获知客户有工程发包时，由经营部经理与总经理协商，确定是否参加投标。确定参加投标时，由经营部购买招标文件。同时总经理提名备选项目经理。

（2）、经营部业务员根据自己的经验判断，撰写投标分析备忘录，提交经营部经理。

（3）、经营部经理组织召开投标研讨会，市场分析员负责组织编制投标文件，备选项目经理和业务员参予投标文件编制。

（4）、经营部经理负责对投标文件进行审核，主要审核投标文件是否已响应招标文件的全部要求以及文件是否齐备

（5）、按招标文件规定的封标形式封好投标文件；确保人员和投标文件提前到达交标会议地点；按招标文件规定的时间、地点、交标形式递交投标文件。

（6）、在得到中标通知后，经营部经理与客户签订合同。

公司市场营销工作以经营部例会形式来实行管理，经营部例会的目的是总结过去、展望未来，为了发现问题、研究问题和探讨解决问题的方法。

经营部例会不能“会而不议、议而不决”，会议必须集中在一起讨论问题，最终拿出解决问题的办法。

经营部季度例会

（1）、时间：每季度结束后15天左右召开。

（2）、参加人：经营部全体人员、财务部经理、总经理及总经济师。执行董事根据情况可列席。

（3）、会议议程：提前15天将会议议程发给各参会人员。

（4）、主要内容：

第一、三季度例会：总结市场营销工作完成情况，总结预算执行情况，总结应收帐款回收情况；

半年度季度例会：讨论修改预算，总结上半年市场营销工作完成情况，总结上半年应收帐款回收情况。

第四季度例会：总结市场营销工作完成情况，总结预算执行情况，总结应收帐款回收情况。宣布下年度的销售任务安排。

经营部每周工作汇报：

（1）、经营部业务员需按时完成每周的周工作计划表、周工作总结表，在周五中午12:00以前以电子邮件形式汇总给市场分析员。

（2）、市场分析员在下周一上午12：00前电子邮件形式报告到经营部经理。

（3）、经营部经理将所有的报告在周一下午5：00前报告给总经理。

经营部月例会讨论内容：

（1）、每月销售业绩目标管理表：总结销售业绩的达成率；

（2）、客户销售业绩进度管理表：追踪各个客户的整体销售进度，对于没有进展的客户寻找问题所在，指导确定下月的重点客户。

（3）、市场进度：对于本月的市场推广活动进行总结，总结经验教训，并对于下月可能的市场推广活动作出安排，包括参加人员、事件、时间、接待客户、所要达成的主要目的。

（4）、重点应收帐款追踪：对于月初安排的需要催收的货款，询问业务员是否行动以及行动的效果如何。

（5）、经营部费用控制表：讨论预算与实际花费的比较，对于本月超过预算的个人和事件提出警示，拿出在下个月的节约方案。

经营部月例会的要求：

（1）、每月一次，参加人员为经营部全体成员。

（3）、时间可以安排在每月最后一周的周五下午、周六上午、或顺延下周周一上午。

（2）在会议之前，经营部经理需检查业务员每月工作计划和总结表、客户销售进度管理表、业务员应收账款回收计划表、本月应收账款回收月报表和个人费用控制报告单，寻找本月销售业绩进度的得失，明确下月重点客户、下月重点催收帐款、下月主要市场活动。

（3）市场分析员对会议内容进行记录，并且在下周一上午12：00前电子邮件形式报告到经营部经理。

（4）经营部经理将所有的报告在周一下午5：00前报告给总经理。

市场营销费用管理制度

经营部费用是经营部为完成公司的市场营销工作而必须支出的各项费用，主要包括市场费用和销售费用。

市场费用包括个人费用和市场费用。

（1）、个人费用是指市场分析员为开展市场工作的必须发生的差旅费、通讯费等。

（2）、市场费用是指公司为进行企业形象推广、业务推广的各种市场活动的费用。

加强对市场费用的管理，使市场活动更好的为公司战略服务，为公司竞标工作服务。

销售费用是指经营部为保证地区的销售业务正常开展而必须支出的费用，主要包括个人费用、地区销售费用。

（1）、个人费用主要是指业务员的差旅费、交通费、通讯费、银行手续费、邮寄费。

（2）、地区销售费用是指业务员为开展竞标工作必须发生的零星花费，包括与客户共进工作餐、带给客户的小礼品等。

经营部市场费用的预算

（1）、个人费用的预算：由经营部每年12月15日以前充分考虑经营部每个人的出差情况，按照差旅费、通讯费、交通费、银行手续费等项目预算到人、到月，并由经营部经理审核汇总；财务部于每年12月25日以前根据财务要求进行预算。

（2）、市场费用的预算：每年12月15日以前，经营部根据销售计划，征集业务员意见和建议，制定市场费用预算，每种活动可单独按项目进行预算；财务部于每年12月25日以前根据财务要求进行预算。

（3）、总经理审批由经营部经理提交的预算草案和由财务部制定的预算草案交财务部执行。

（4）、每年的经营部第二季度例会会议前，财务部经理和经营部经理协商调整市场费用预算，经总经理批准后，宣布调整后的预算。

各种销售费用的预算：

（1）个人费用的预算：由业务员每年12月15日底以前充分考虑本部人员的销售任务和出差情况，预算到人、到月、到每一费用项目（差旅费、交通费、通讯费、银行手续费），并由经营部经理审核汇总；财务部于每年12月25日以前根据财务要求进行整体预算。

（3）销售费用的预算：由业务员每年12月15日以前根据销售任务、公司政策制定销售费用预算，并预算到人（实际由部门掌握）、到季度，并由经营部经理审核汇总；财务部于每年12月25日以前根据财务要求进行整体预算。

（4）总经理审批由经营部经理提交的预算草案和由财务部制定的预算草案，交财务部执行。

（5）每年的经营部第二季度例会会议前，财务部经理和经营部经理协商调整销售费用预算，经总经理批准后，宣布调整后的预算。

个人费用的支出和报销

（1）、个人费用中的通讯费、银行手续费、市内交通费按标准执行。

（2）、差旅费的使用采取先申请后花费的制度。

（3）、市场分析员和业务员的差旅费报销，由经营部经理审批。

（4）、经营部经理的差旅费，向总经理提出申请。经营部经理的差旅费报销由总经理审批。

全国市场活动费用支出和报销：

（1）、公司年度市场计划内的推广活动的费用支出，由市场分析员提出申请，经营部经理审批；如超出预算，报请总经理审批。

（2）、报销时，由负责该市场推广任务的市场分析员提供活动的正式发票、参加人名单和联系电话、活动小结等材料，经经营部经理签字后到财务报销；超预算的活动，需经总经理审批方可予以报销。

费用控制制度

（1）各部门的实际花费原则上不允许超过预算费用。

（2）个人费用和各地区销售费的按季度进行控制，对控制情况的考核按照控制预算人的考核周期进行考核。

（3） 个人费用控制以预算为基准，若每年的费用实际使用低于预算，则按下列公式予以奖励：

奖励金额＝（个人费用预算额度－个人实际费用）×30%

营销人员管理制度

本公司的营销人员包括经营部经理、市场分析员和业务员。

客户经理是指由公司根据竞标工作需要予以委任的地区销售人员，客户经理的主要任务是帮助公司竞标以达成销售业绩，为公司开展市场营销工作提供信息支持。

客户经理的聘任和解聘均由经营部经理确定并报人力资源部备案。

客户经理的任职资格：

（1）、熟悉客户的关系和招标程序；

（2）、了解公司业务；

（3）、认可公司企业文化。

经营部经理和业务员的考核办法及考核指标参见《广西创新港湾工程有限公司考核制度》和《参考指标》。

营销人员的工资结构

（1）、市场分析员的工资结构同公司总部员工，见《广西创新港湾工程有限公司薪酬方案》；

（2）、经营部经理和业务员的工资结构为：

年收入 = （基本工资+ 岗位工资+加班工资+附加工资）×12 + 季度绩效奖金 + 年度绩效奖金 + 提成工资

其中基本工资、岗位工资、加班工资、附加工资、季度绩效奖金和年度绩效奖金见《广西创新港湾工程有限公司薪酬方案》。

（3）、客户经理的工资结构由公司与备选客户经理协商确定，可以考虑以下两种方式之一：

年收入 = 提成工资

年收入 = 底薪 + 提成工资

提成工资

提成工资 = 当期完成任务额×提成比例

（1）、当期完成任务额以实际收到的工程款额计算。

（2）、提成比例见下表：

提成比例

主要作用人 3%

辅助作用人 1%

注：

本表中提成的基数以实际收到的工程款额为准；

提成的依据为在项目谈判中的作用发挥程度，分为主要作用人和辅助作用人；

主要作用人由谈判负责人根据项目谈判的结果确定。

谈判负责人视具体情况由经营部经理、总经理或者执行董事担任。

谈判参与人员可以是项目经理、客户经理、业务员、市场分析员或其他谈判负责人认为需要参加的人员。

如果项目谈判参与人为项目经理或其他非提成工资制的员工，则按其在项目谈判过程中发挥的作用由公司给予奖励，奖励金额由总经理征求谈判负责人意见后决定。

公司鼓励其他人员提供销售信息。信息提供者可以是公司外部人员，也可以是公司其他部门员工，对提供销售信息的奖励办法见下表：

尚未明确工程招标确切时间 已明确工程招标确切时间

未接到任务 接到任务 未接到任务 接到任务

公司其他部门员工 奖励纪念品200-1000元 合同造价0.3% 奖励纪念品200-1000元 合同造价的0.6%

公司外部人员 奖励纪念品200-1000元 合同造价0.3% 奖励纪念品200-1000元 合同造价0.6%

附则

本制度于颁布当日开始实施，修改时由经营部经理提出，总经理审核，执行董事批准。

本制度由经营部负责解释说明。

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