营销3.0时代的概述

科特勒把营销分为三个时代，第一个时代就是营销1.0.正如亨利·福特所言：“无论你需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的。”这就是以产品为中心的时代。这个时代的核心是产品管理，营销也被局限于支持生产活动的七大功能之一，它的主要功能是为产品创造需求。麦卡锡的4P理论被奉为1.0时代的圭臬：开发产品、制定价格、进行促销和建立渠道。简而言之，此时营销尚停留在战术阶段，它几乎不需要任何创新。营销1.0时代基本上是卖方市场的时代。

从上世纪70年代开始，全球逐渐进入买方市场时代：产品日益丰富，为争夺顾客，企业之间开始了盲目的竞争。这时候更多的营销因素诞生了，比如4C所强调的顾客、成本、便利性和沟通，营销也因为处于顾客需求不足的时代而愈发引起企业重视，逐渐从战术层面上升至战略层面。营销者认识到，要更有效地创造需求，必须改变以产品为中心的方式，转变为以顾客为中心。STP战略的出现是营销2.0时代的核心标志，它强调市场细分（Segmenting market）、目标市场（Targeting market）和定位（Positioning）。事实上，这是当下营销中最常用的营销战略模式。

从上世纪90年代开始，电脑、互联网逐渐进入人们的生活。随着网络化的深入，人类也开始变得高度互联，信息不再是稀缺资源，消费者的消息变得异常灵通，同时也极大地促进了口碑的传播。为了适应这些新的变化，营销者又一次开始了营销变革，更专注于人类的情感需求。新时代的营销概念也应运而生，比如情感营销、体验营销、品牌资产营销等。先前的以消费者为目标的传统市场定位模型已经无法继续创造需求，现在的营销者必须同时关注消费者的内心需求。这就是科特勒所说的营销3.0。

作者丨阿豪

监制丨阑夕

“技术和人才是企业唯一可自控的组织因素。”在云学堂于9月末举办的第三届企业学习节上，云学堂CEO祖腾在演讲时清晰地指出：企业在不确定时代如何抓住“确定性”。

祖腾表示，未来十年，外部环境对企业成长的影响会非常严重。世界将长期并存于黑天鹅与灰犀牛并存的周期，如果企业的组织与战略、外部环境不匹配，会导致灾难性的结果。

在这一背景下，企业培训不再只是锦上添花，将决定企业的生死和发展。同时，传统的企业培训模式已经失效。

探索 新的培训模式，掌控住自身的技术和人才，是企业在后疫情时代，抓住“确定性”的抓手。同时，云学堂正在推动企业培训的场景革命，使其迈入3.0时代，以针对性解决企业在后疫情时代面临的发展难题。

新企业培训模式的价值在第三届企业学习节得以凸显：报名企业数量超过3000家，云学堂考虑到疫情等因素，最后只筛选了1000多家企业到场，但已经是这个特殊的时间节点，行业内屈指可数的高规格会议。

学习节成功举办后，祖腾和我进行了一次对话。对话时，他对当时的观点做了一个补充： “外部环境很困难，但这是所有企业都面对的问题，它是公平的。企业要解决的问题是：如何比别人跑得快。”

疫情前所未有的影响了商业 社会 。我们看到一些P2P公司在疫情期间加速清退，除一些特殊的行业背景因素外，因疫情无法线下展业也是重要的原因。

企业必须尽快全面线上化、数字化已经成为共识。比如有线下服装零售品牌的门店无法营业，马上转型做全员直播销售，甚至董事长、CEO本人也亲自上阵直播，这些领导们的直播效果如何不说，至少表明了拥抱数字化的态度。

组织的行动力是企业能否迅速数字化救急的根本。 从我个人的一些观察看，能够成功抗疫，迅速在疫情期间调整业务模式，保证供应链和现金流的企业，都是有一定组织基本功的：

首先，CEO以身作则，迅速明确到每个人的部署，针对问题迅速解决。

其次，针对未来，加速建设数字化、敏捷的智能组织，匹配企业的数字化战略，应对外部不确定。

祖腾认为，企业在疫情中遭遇的问题其实不是新问题，而是被疫情放大了的问题、或者疫情下爆发的隐患。过去，很多企业一直在寻找第二增长曲线，却忽视了组织才是企业的隐性第二增长曲线。

祖腾在许多场合分享过微软的案例。他提到，微软有三个时代：第一个时代是比尔盖茨的时代，微软是典型的工程师文化组织。第二个时代是2000-2014年，微软从移动互联网掉队了。掉队的原因不是资金和技术，而是组织基于软件基因形成的底层思维和业务方法论很难适应互联网的高速发展。

到了今天的纳德拉时代，微软组织形式和效能越来越像谷歌、Facebook，越来越像一个典型的硅谷公司，重新回到了巅峰。

变化其实早已发生。今天，人们喜欢说“场景革命”，本质上是由于 科技 进步驱动的商业创新，让商业 社会 大到产业结构、产业链条，小到企业的交易、服务场景……都在重构，人的能力和模型也在随之变化。

这一过程里的难点在于，人是有舒适区的。

云学堂首席知识官、原亚马逊中国区副总裁张思宏在企业学习节分享了一个有趣的观点： 企业文化能不能落地、穿透力强不强，最好的参照人群是新员工，因为老员工在企业摸爬滚打很多年，有既得利益，“这个时候如果有人问，他们认可不认可企业伟大的文化，会捏着鼻子会说认可的。但其实内心的内心一点都不认可。”

这种现象就会导致企业发展中出现这样的场景：决策层认为自己看到的是产业终局，已经把战略想清楚了，资源布局也没问题。但中层、执行层都不理解，觉得老板天马行空，想法不能落地。

因此，祖腾提出，企业培训是一个系统工程，先把企业的基层思维对齐，再延伸到业务方法论、企业的战略、战术，推动整体性的重新构建。因此，企业培训本身也要需要进化。祖腾把企业培训分为三个时代：

1.0时代测重针对管理者做培训，典型场景是线下面授。

2.0时代是专业化培训，面向全员做能力培训。在这个时候，组织开始对培训效率、效果有要求了，也建设了一定的数字化培训设施。

3.0时代就是场景化培训，指企业战略落地、业务转型、业务创新、业务升级过程里，针对不同业务场景中的关键岗位能力提升，进行培训计划的制定、知识内容的选择，、学习项目的设计、学习路径的规划，并针对业务对业务起直接作用力的培训效果和评估和衡量标准。

简单来说，就是培训要和经营融合在一起，向业务直接赋能。这对培训的执行者提出了更高的要求，比如HR部门要从关注培训本身到关注外部环境、企业战略对人才的要求，要和业务部门紧密连接；培训平台要真正做到内容、软件一体化，具备在规模化前提下，为企业量身定制数字化培训方案的能力。

汽车 行业的一个典型销售场景，能够解释何谓场景驱动的企业培训3.0，及培训平台需要具备的能力。

传统培训一般是由产研团队做一个 汽车 使用手册，再结合企业的销售政策，给销售做一套培训，基本就可以让他们拿去卖车了。如果再进一步，能利用数字化的手段，把车的性能、 *** 控、软件（车机系统）、售后服务优势做成微课，再针对销售体系进行培训，效果就好的多。

而场景变化对销售的培训提出了新要求。

今天，做营销已经没有线上、线下的边界了，销售如何在消费者信息量爆炸、决策充满不确定性的情况下，利用短暂的到店时间，和消费者紧密连接，影响其决策，就成了新能力。

这个时候，企业也要积极进行培训创新。比如如果企业能推动每个城市的销售冠军，让销售冠军以他的视角解读如何卖一款车，总结成经验课程，那么就等于把团队里的优秀实践经验和能力复制，给其他团队成员赋能。

云学堂的使命就是为企业提供相关问题的解决方案。尽管整个培训系统非常复杂，但和祖腾沟通过后，我认为云学堂的方法论可以拆分成三个层面：

1、目标：上接战略，下接绩效。

做企业培训时，把企业的培训部门、业务部门、学习者都纳入到效果评定的人群中，三类人群对应不同的培训目标和效果。比如对学习者，要关注其对岗位的胜任能力和成长的可视化。

不过，目标的理想与现实通常都存在落差，比如 汽车 销售体系比较复杂，除了技术层面的问题外，厂家和销售体系的博弈关系可能是企业培训达到效果的一个难点。所以，祖腾认为，企业培训的目标要在内部对齐基层思维，但企业也必须解决生产关系的问题，否则任何变革措施可能都执行不下去。

2、内容：与客户共创

从云学堂的服务经验看，企业培训的内容中有60%的知识由企业自己生产，剩下的40%要靠外部提供。

对于前者，云学堂通过一些手段或者工具，比如岗位建模，学习地图，知识萃取，行动学习，纪要和改进等等，帮助企业自身生产知识。

对于后者，云学堂拥有大量企业客户，这些客户分布在三十几个细分行业，几乎都是头部企业。云学堂通过把这些最佳企业的实践抽象出来，萃取出来其中的共性逻辑，提炼成为通用性的知识，再结合不同企业的不同场景和不同产品，做针对性赋能，帮助企业知识做外延式的突破。

3、工具：软件是基础、智能化是趋势

创业时，云学堂的定位是企业大学的SaaS服务商，在软件开发的技术能力上业界领先，如今正在将最新的AI技术成果转化到企业培训中。

云学堂在2020年发布了一款AI智能教练，能够迅速萃取关键工作岗位的工作技能，训练场景还原度很高，效果也可以评估和追踪。该工具作用到 汽车 销售，就可以迅速把销售冠军的话术复制到销售体系里，不论针对扩张、人员流失，还是企业销量的增量等问题，都是非常有效的工具。我在企业学习节现场看到，这款产品的体验区非常火爆。

基于这样的思考和方法论，祖腾把云学堂定义为一个“高维思考、低维行动”的企业学习平台。

所谓的“高维思考”是指云学堂在顶层设计上，跳出培训本身看产业和企业：先理解如何帮助企业在未来的市场竞争中发展，然后寻找技术与培训结合，指数级放大效果的模式。

所谓的“低维行动”是在具体的执行层面脚踏实地，落实到培训的每一个细节里去。比如云学堂切入企业培训，实际上是从企业培训的2.0时代切入的。云学堂当时侧重从saas服务出发，解决企业的全员培训问题。在这个过程里，云学堂逐步建立和积累了自身的数据洞察优势、行业通识能力及高端人才优势。

随后，从2019年开始，云学堂开始不断构建内容体系。至今，云学堂有100多人的课程研发团队，完全具备了教学内容的自主研发能力，再基于多年积累的技术能力，让困扰行业多年的“软件内容两层皮”难题得到解决，从而具备了推动企业培训“场景革命”，迈入3.0时代的能力。

未来，祖腾表示，企业会深耕AI在企业培训中的应用，除继续提升培训效能外，做到真正的千人千面学习。

未来，企业培训拥有巨大的发展空间。

首先是政策鼓励。

在企业学习节现场，人力资源和 社会 保障部中国劳动和 社会 保障科学研究院李常印提到，新冠疫情爆发后，人社部和财政部联合出台相关通知，大力鼓励实施互联网+职业技能培训计划，大力推进职业技能提升行动。

2021年，国内将健全互联网+职业技能培训管理服务工作新模式，构建线上培训资源充足，线上线下融合衔接，政府支持保障有力，监管有序到位的工作格局，进一步扩大线上培训规模和提高线上培训的效果。

其次是企业有迫切需求。

祖腾注意到：2019年后，尤其是疫情期间，企业人力资源市场发生了一个很明显的变化：招聘预算缩减，培训预算提升。

这是因为：一方面，企业面对疫情带来的经营压力，迫切需要开源节流；另一方面，企业需要迅速复产复工，同时进行数字化转型，所以迫切需要在组织内部“对齐基层”，紧贴外部环境。

企业学习节的火爆就是上述现象的缩影。

对比第一届企业学习节，今年的第三届企业学习节不只是人数翻倍增长（第一届到场约700家企业），参会嘉宾的抬头也越来越高，企业大学校长、培训经理、业务部门负责人的比例越来越高，显示了大家对企业培训的重视度。“企业学习节结束后，我们的员工仍然在会场近四个小时，陪同参会企业体验产品并解答问题。”祖腾回忆。

对云学堂来说，通过教育 科技 与大数据的结合，能够为客户提供穿透行业变革所刚需的人才发展与业务赋能等场景，帮助客户构建“上接战略，下接绩效”的“软件 内容 服务”的一体化解决方案，从而连接企业的过去与未来。

比如对一些医药行业从业群体来说，面临的岗位能力挑战非常大：在新医改后（如处方药从医院外流），几百万销售代表如何生存？药企面对新的营销环境和营销体系如何调整？正需要云学堂这类企业培训平台，基于软件、内容和服务支撑企业和销售代表们在新的环境里求生存和发展。

祖腾对云学堂和企业培训3.0的未来充满信心：“今年的企业学习节，我们更多展示了企业岗位模型等产品和工具，下一步的目标就是为商业 社会 展示学习效果、业务效果的验证与达成。明年的企业学习节，我们一定会看到更多的优秀案例！”

导读：什么是企业的营销战略执行力，大家都有了解清楚吗？下面跟着我一起了解一下吧！

战略固然重要，但战略执行力则是重中之重。北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军指出，营销战略执行是一种累并快乐着的工作，服务客户就像找女朋友，不能仅仅有爱，更要学会为爱付出，做你应该做的一切，把它做对、做好。

营销战略执行力是营销革命3.0时代的最重要营销概念之一。所谓营销战略执行力，是指从营销战略到营销执行需要完成的一系列营销活动，全面实现营销价值，快速满足消费需求。本文我们将探讨有关营销执行力的问题，包括营销执行力的核心要素、核心要素的落地方法、渠道价值和消费价值的实现评估等内容。

影响营销战略执行力的核心要素

营销执行力的动态性决定了它的核心影响因素也是动态的，我们是基于营销革命3.0时代的新营销形势之下，探讨影响营销战略执行力的核心要素。

很多人会忽略营销的时代性的特征。所谓营销时代性特征，是指市场营销完全在特定的自然、政治、经济、文化等背景下来运营的，市场营销活动必须能够有效适应时代背景特征，方才能够发挥市场营销的最大作用。

比如，在电子商务流行之前，绝大部分企业做好了线下渠道就基本万事大吉了，可以宣告渠道建设执行完毕。而如今，任何忽略线上电子商务渠道的企业和品牌都会受到惩罚，轻则失去市场份额，重则被市场淘汰出局。这时，企业就必须增强线上电子商务渠道建设的技能。

那么，在进入21世纪的新营销时代，面对80后90后新生代消费群，影响营销战略执行力的核心要素都有哪些呢？很多人喜欢从精神层面研究这一问题，研究内容包括人的使命感、责任心、吃苦耐劳精神、动力源、职业素养等。其实，深入研究，我们会发现，真正导致上述精神层面问题的主要原因还是机制制度规范层面的东西，因此，营销战略执行力另辟蹊径，把研究的重心放在机制、制度、规范层面，力求深刻发掘营销战略执行力的深层次影响要素，帮助营销人从根本上解决营销战略执行力问题。

核心要素一：营销战略路径模糊

多数企业并没有建立起清晰的营销战略路径，这在中国市场上非常普遍，更有一大批企业的营销战略路径模糊。这是影响营销战略执行力的重要核心要素之首。

营销战略路径选择：

营销战略路径一：消费需求导向的营销战略路径

营销战略路径架构设置：消费需求洞察——产品（服务）创造——营销渠道架构——传播渠道架构——满足消费需求

典型品牌：格力电器、盼盼食品、香飘飘奶茶等

架构要点 ：

要点一：准确的消费需求洞察，精准的市场定位。事务总要追根溯源，采取消费需求导向型的营销战略路径架构模式的企业，是抱持非常开放的心态来做营销战略，这就要求企业把握好市场的脉动，通过STP战略，对于细分市场、目标市场和市场定位进行科学分析，从而获得营销战略路径架构的依据。

要点二：为需求创造产品或者服务。通俗来讲，消费者需要什么？希望通过什么样的价格获取产品或者服务？消费者对于产品和服务的使用价值和价值的认知和理解是什么？等等，需要企业通过市场和技术的手段实现。之所以是产品或者服务的创造，就是要求企业明确，产品和服务并不仅仅是简单的制造，满足消费者更加广泛的消费需求的重要因素就是创新、创意、品味、尊严等，而这些既是产品之外的又是附着于产品之上的。

要点三：营销渠道和传播渠道的架构。企业创造的产品或者服务如何实现物流、商流和信息流价值的传递？主要还是要建立起最合适的营销渠道和传播渠道。

要点四：快速满足消费需求。营销3.0时代，满足消费需求一定要非常注重消费体验、消费理念、消费习惯、消费便利等诸多因素。通过营销渠道和传播渠道的建设，并一定会快速满足消费需求，企业必须在战略路径架构上做好终端与消费对接的文章。

核心要素二：营销组织混乱

任何经济活动都是建立在有组织的基础之上的，几乎任何企业的市场营销活动都会受到营销组织工作的影响。起初，市场营销活动还仅仅受到来自于企业内部营销组织活动的影响，如今，营销革命3.0时代，营销理论认为，做好企业内部营销组织工作是营销战略执行力落地的基础，做好企业外部营销组织工作是营销战略执行力落地的关键。这句话可以这样理解，做企业内部的营销组织工作是本分、责任、义务，理所当然；然而，做好企业外部的营销组织工作，需要与外部资源进行有效对接，由于各方关系的复杂性，很多外部组织工作相当繁复杂乱，而且其运行的影响因素较多，这就不仅仅以企业营销者的意愿为导向了。比如企业的经销商、零售终端组织工作，比如企业的传播媒介的组织工作，比如企业的目标消费群体组织工作，比如企业的营销合作伙伴如咨询机构、品牌机构等营销第三方供应商的组织工作，比如企业的物流配送等的组织工作，等等，无不是企业内部组织工作的外部延伸，组织不好，就会严重营销战略执行力。

营销的营销组织工作需要抓住如下几个要点：

要点一：内部组织的程序化、流程化、规范化。显然，这是市场营销活动的基础中的基础，“攘外必先安内”，营销组织内部的“三化”是企业必须要抓好的事情。如何做好“三化”工作，营销组织了几句话做为诠释：切实可行的全面预算和营销计划，科学的组织架构设计，职责明晰的`组织分工，顺畅快捷的组织流程，开放公平的绩效激烈，细致入微的营销保障。

要点二：外部组织的市场化程度是决定企业营销成败的关键。营销提出了一个重要的概念，就是企业市场营销活动外部组织的市场化，是指通过有效的个市场营销外部组织工作，把最专业、最具市场需求解决方案的、最具执行力的市场因素整合到企业的市场营销活动中来，让其协同发挥市场营销效力，为企业的市场营销活动服务。

要点三：营销组织的内外部链接。显然，这是营销战略执行力落地的难题加重点，没有快速有效地内外部链接，内部组织是一套，外部市场是一套，两套事物两层皮，双方无法链接、无法融合，这不是营销要求的有机的营销组织链接，当然，很多企业营销组织的事实也证明，这根本无法达到营销战略执行目标。营销组织链接工作，提倡一个“三七法则”，这个法则，要求企业在营销资源的配置上采取内部资源与外部资源的配比比例为3：7，要求企业在内外部资源整合运用策略上采取7：3。前者很容易理解，后者主要是指企业在发挥营销战略执行力上，把70%的精力放在内外部资源整合策略制定上，把30%的精力放在具体策略的营销执行上，即“谋定而后动”。

核心要素三：营销策略不成体系

“谋定而后动”是做好很多事情的基本原理。

所谓“谋”就是要企业建立起科学有效的营销策略体系，这一策略体系从某种程度上决定了营销战略执行力的核心所在。事实上，无论做什么事情，策略都在发挥着作用，推广到营销领域，无论做什么样的市场营销活动，营销策略都在发挥着核心作用。

营销认为，营销策略不成体系是导致营销战略执行力无法落地的重中之重。营销在解决这一问题时，要求企业注重从以下三个要点出发，解决营销策略体系的问题：

要点一：营销策略的需求体验性。任何营销策略不把消费需求纳入到策略体系中来考虑都不会发挥良好的营销效用。因此，营销强调营销策略的需求体验性，也就是营销策略改变过去传统营销策略的单一方向性特征，即传统营销策略是从企业方被执行到消费群体，而营销策略则是指增强营销策略的互动性，强调营销策略的双向性，增强目标消费群体的营销策略的体验感和策略执行的双向性。因此，营销强调营销策略要具备互动性、双向性、体验性，只有这样才能够保证营销策略体系的完整性和系统性。

要点二：营销策略的统筹协调性。营销策略的统筹协调一致是策略能否成功落地的比较重要的因素。任何忽略营销策略影响因素的行为都是不符合营销理念的。营销策略要求统筹协调各种市场营销资源，通过策略影响发挥各种营销资源的最大化效用，服务于企业的市场营销活动，保障营销战略执行力落地。

要点三：

核心要素四：渠道模式渠道架构不合理

任何市场营销活动的成功皆缘于渠道模式和渠道架构的成功。因此，营销认为，渠道模式和渠道架构是影响营销战略执行力的重要因素之一。

在我们做的一项有关营销渠道调研时，数据显示，渠道模式和渠道架构不合理是导致企业营销战略执行力差的重要影响因素，在我们对120家企业进行渠道模式和渠道架构检验时，发现36%的企业因渠道策略问题导致营销战略执行不力，而这其中像娃哈哈一样较为成功的企业，大概有9.8%的企业表现出良好的渠道架构和渠道模式。另外，我们也发现了一个比较重要的有关渠道的数据，成功的9.8%的企业的渠道模式和渠道架构差异化率100%，它们在追求渠道模式和渠道架构合理的基础之上，不断地追求渠道创新和渠道管控。而36%的渠道策略不力的企业当中，渠道架构互相雷同率也惊人地达到了100%，显然，这些企业的营销渠道创新能力非常弱，甚至于懒得做营销渠道创新。

核心要素五：价值链构建不合理

营销讲究价值导向的理论思考模型，从供应商、企业、企业成员到渠道商、合作伙伴、消费者、社会和自然环境等都需要构建价值配置机制，以构建企业科学运营的价值链条，保证价值链条上各利益群体能够有效地实现科学的价值配给和实现。而一旦这一价值链构建不合理，就会导致整个价值链上部分利益群体的价值激励机制消失，价值链就有断裂或者被弱化的可能，这是影响整个营销战略执行力的重要因素。

营销提出价值链条上的价值激励概念，是指企业或者组织为了有效配置和使用资源，在企业运营的价值链条上建立起一套系统地企业及市场营销运营的利益分配和保障机制，通过这一机制的运营，有效地激励各利益群体，发挥各利益群体价值链运营效率，提升整个价值链条的价值实现和创造能力。

营销的价值激励，是建立科学的价值评估、价值审计、价值配置、价值流动、价值实现、价值分配的基础之上，要求企业以公平、公正、科学、合理的态度来处理价值链的价值激励政策。

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