2020年的长租公寓仍未结束生死大考。截至目前，2020年暴雷的平台有32家。而近日蛋壳公寓暴雷，更激发业内人士的自省。此种情形下，头部企业的正能量引领作用尤为宝贵。
安歆集团并不是一家上市公司，没有公开的财务报告，其资本、盈利、现金流的具体数据并不可得。但从这两年面对行业暴雷和疫情双重冲击时的表现来看，安歆公寓的走势十分了得。
2019年，收购经营不善的逗号公寓；2020年7月1日并购易企租，7月2日入股诺巢故寓；11月26日，又宣布完成与新起点公寓的战略合并。据公开资料，安歆集团门店总数将超250家。
睿和智库创始人韩玮烨近日走进安歆，专访其创始人兼CEO徐早霞。双方除了探讨行业发展以外，我们还看到在生活和自我修养上更有魅力和内涵的徐早霞。
睿问：公寓行业的头部化很明显，从行业长期发展来看，头部化是好事还是坏事？其利弊各自是什么？
徐早霞：公寓行业头部化这个观点我只同意一半。不同意的一半是，租赁的核心资源是房子，很重，而且分布在各个城市，它跟互联网的属性不一样，不可能像互联网行业那样做到真正的头部垄断。
租赁行业其实和酒店行业差不多，百花齐放。我觉得它更像是一个谁做头部、谁做长尾、大家怎么去做组合的问题。就拿安歆来说，我们是运营型公司的头部，但资金和房源不是我们的优势。在这个行业，交付才是开始。所以未来的趋势，一定是低成本的资金，加上可持续的房源，再加上长效的运营能力这样的组合。特别是对于运营型的企业，可以通过提升运营效率成为行业头部，并且越来越聚集。这是同意的那一半。
睿问：目前这些头部企业各自的特点是什么？
徐早霞： 我把公司分成三种，产品型、技术型、运营型。租赁企业都是运营型公司，运营的是人群、人群的需求、房源和自己的组织。运营型公司看重的是效率，蛋壳做技术其实也是为了提升效率，比如如何更高效地选房、定价、出房，但它本质不是技术驱动型的一家公司。像阿里云那样用新的技术力量去创新变革，创造一个新的商业模式的才叫技术型公司。贝壳是产品型公司，基于实体的产品一定要有非常深厚的业务底层逻辑，如果没有前面20年的运营经验，它做不了产品。如果对业务不够熟悉，创造的产品一定是不好用的。
睿问：关于公寓企业的数字化转型，安歆怎样循序渐进搭建系统？它的逻辑是什么样的？
徐早霞： 公寓行业现在还谈不上数字化转型，只能说是在铺垫数字化基础。大部分企业现在可能连数据仓库都没有，业财一体化也没有做到，现在也就只达到了信息化。
在IT系统上，蛋壳、自如、旭辉包括我们都投入巨大，也走了很多弯路，但还是坚持做自己的系统。安歆现在的IT团队有60人，而且每年都在增长，明年估计会增加到100人以上。现在所有线下门店用的都是用我们自己的系统。实际上，规模在100家门店以上的公寓品牌都有自己定制的系统。系统一定是基于自身的业务模式、业务流程，外面的人做不到位。特别是要实现业财一体化，IT更多是作为工具，CTO很难有业务思维和财务思维。所以在安歆，CFO带领中台。
随着业务的不断成熟，产品线不断丰富，区域越来越广，并发数据越来越多的时候，系统一定是需要迭代的。这个时候则需要考虑在不同阶段下系统的承载能力以及其架构该如何迭代。
睿问：集体租赁型土地类项目是当前行业中的热门，是否准备介入？
徐早霞： 集体用地其实是租购并举很重要的一个补充手段。在十三五规划期间，上海一共有105块的集体用地，现在投入使用的已经是80多块地了，大概有40万套的租赁用房。拿地方面，国企有资源能力优势。倘若一旦定位为公寓或租赁，设计、功能、动线、标准就和住宅不一样了，要跟着公寓“走”。这也是国企需要和我们这样的运营商强强联合的原因，而且从规划环节我们就要参与其中，不是等建完以后再接手运营。不同层次产品的配置比例、配套怎么做、人防物防技防怎么做、未来的服务体系怎么搭建……背后都是有一整套逻辑的。我们就做自己最有优势的部分，跟国企形成联动。
我觉得每家企业都应该清楚自己的定位，不要总是觊觎别人，聚焦眼前，把自己的“一亩三分地”耕好就行了。
睿问：持续了两三年的行业阵痛，再加上今年疫情，安歆都做了哪些应对？
徐早霞： 疫情对公寓行业是挑战，也是机会。考验的是企业在极端情况下能否保持经营的d性，保证现金流和人员稳定。通过这点我们能看出谁的运营能力是最强的，谁又在“裸泳”。这些考验，上半年安歆也经历过。但7月份我们所有的经营业绩就已经达到疫情之前的水平，8月份开始持续地创 历史 新高，同比环比都逐步增加，现在每个月大概会有5%~10%的增长。
归结起来，疫情期间我们就做好了两件事：对外承担责任，对内进行组织变革。
在疫情应对上，我们先人一步。因为我自己有护士的从业经历，也参加过SARS抗疫，所以1月21号，钟南山说人传人的第二天，我们就成立了应急小组。疫情期间，累计大约10万人住在安歆，其中有约1万人是快递小哥，我们在极大的运营压力下实现了无一例疑似和确诊。我们的武汉门店承接了第八人民医院的医生和护士。整个过程中我们的口罩没有断过，防护服也都送去武汉了。包括今年所有租金均没有增长。这是安歆的 社会 责任。
疫情之后，很多公寓品牌本身是优质资产，但因为对行业的理解和运营能力不够，一落千丈。我们伸出了援手，上半年到现在，我们大概接了4个品牌，接的时候出租率大概都只有50%、60%，我们接手后一个月出租率能够提升15%以上，两个月就能够扭亏为盈。这是安歆的行业责任。
能对外承担 社会 和行业责任，归根究底还是靠内部的组织能力、运营能力来支撑。疫情发生后，我发现安歆的运营能力没有想象中那么强，所以我们开始组织和绩效等各种变革。
腊月二十七到正月初二，我们所有高管天天碰头，对我们自己的人员、对客户做分层。正月初四召开董事会，讨论疫情最差、最乐观的情况下，我们的预算、战略要发生哪些调整，怎么跟业主和客户沟通。正月初十我就开始做线上的管理和战略直播课，跟我们的业务团队沟通如何去定目标、追过程、拿结果，如何去一起面对疫情的不确定性。到现在我们累计大概做了将近10场“三板斧”，战略会4场，线上直播课16次。我自己准备课件至少250小时，授课时长大概在1600多分钟。
经过疫情的历练，我们的组织力得到了提升，也还在不断地去找寻新的一些突破点和增长点。
比如，我们现在在做“一城一策”。往年制定战略都比较笼统，定一个主要方向，但对往年业绩做根因分析的时候，我们发现每个城市的“打法”都不太一样。这是很正常的，每个城市的产业结构不一样，那么相应地也会要求每个城市的组织不一样。之后，我们的中后台会针对业务一线给他们支持、赋能。所以我觉得今年反而是我们凝聚力最强、目标最明确、组织力最强以及对明年的整个战略规划最为清晰的一年。
睿问：除了蓝领公寓以外，经过几次并购，安歆的产品线已日趋完整，从业务结构上看，有哪些具体的变化？
徐早霞： 我们一直没有把自己定位为蓝领公寓，安歆是聚焦在城市第三产业员工的宿舍型公寓。我们对接的企业，除了基层员工，还有中层和高层。基层宿舍型公寓的运营是最难的，人口密度大、人员素质参差不齐。在我们把基层宿舍公寓的运营管理做好以后，很多企业希望把中层和高层也托付给我们。所以我们针对不同层级的员工，包括产业园区、政府人才公寓等设定了不同的产品线，解决不同的 社会 痛点。
睿问：在上市方面，安歆明年或者未来有什么计划？
徐早霞： 我们一直在观望。做REITs需要这栋楼是自己持有的，但我们自己没有重资产的物业，故只能做叫类REITs。相比之下，做ABS的可能性更大。其实我们已经在做了，最近就会有一笔。因为它要求的是企业经营两年以上、现金流稳定、出租率常年保持在85%以上。我们现在全国大概200多家门店，有五六十家是100%出租率的，90%以上的更多，绝大部分门店都符合85%以上出租率这个要求，我们就可以不断地去通过ABS去获取现金流。目前，我们马上也要启动D轮融资。
我不赞同把上市当成一个战略目标，那是一个水到渠成的事情。每个市场都有自己上市的财务标准，严格按照标准来就OK。我会去跟股东充分披露我们如何看待行业终局，看待行业的结构和节奏，定下3-5年的业务战略。我们会非常清晰地知道大概在什么时点，我们能够达到上市目标。实际上我们和股东达成了上市节奏的一致性。如果为了上市而本末倒置，那么上市之后股东是不会买账的。
睿问：您觉得明年行业会发生什么事情？2021年您本人和企业的规划是什么？
徐早霞： 首先，十四五规划中第一次把长租公寓纳入租购并举当中很重要的一个角色，这是政府释放出的信号。在过去的半年，我们给很多部门献计献策，从全国政协到住建部再到各省市的房管局。我觉得政府的投入力度越大，我们的机会就越大。因为他们不具备自己经营的条件，还是需要我们这种专业的运营商去做经营，这是一个机会。
第二，我很看好的机会是产业结构调整下的产业园区。他们特别需要像我们这样可以做多产品、多场景、多模式的企业。
第三，明年我们会加快向轻的方向转型。我们跟政府、园区的合作，可能会超越安歆原有的体量，也会做一些新的加盟，帮助今年没有恢复过来的小酒店、小连锁实现资产转型和效率提升。继并购易企租公寓、战略入股杭州诺巢故寓之后，我们又完成了与新起点公寓的战略合并。针对整个行业，我们也做了很多赋能动作，比如我们的安全体系、运营体系等等。
目前，安歆也获得了国内知名金融机构亿元级的结构性融资支持，充足的资本实力也意味着在后疫情时代，安歆将更有能力和信心对行业进行持续性赋能，不断给行业带来信心和希望。
其实说到底，行业波动对公寓行业来说是挑战与机遇并存。挑战的是公寓企业的运营能力，更是他们对人性的洞察，对行业终局的判断。能战胜这些挑战，自然也就抓住了机遇。无论如何，2020已近尾声，来年是充满希望的一年。
近日，安歆集团创始人兼CEO徐早霞受GGV纪源资本邀请，与InnoVen Capital毅峰资本中国区董事总经理曹映雪进行了一场“三方会谈”，CEO徐早霞的真知灼见已经吸引了数十万网友的收听。
其中，CEO徐早霞谈到了自己的创业初衷、企业的融资探索、行业的竞争现状。不少听众表示“：徐早霞是位有情怀的创业者，价值观极具吸引力。”下面让安小歆带领大家来品读一下CEO徐早霞的精彩对话。
疫情期间，快递员和外卖骑手犹如城市的毛细血管，将人们的生活维系在平稳正常的状态中。
某种程度上说，他们是构筑城市的基石，让这座庞然大物可以顺畅流通，让环环相扣的链条得以转动。但在太阳落山之后，他们自己的“五环外”生活，却没有那么好过……
大城市的高昂房租、真假难辨的黑中介，让被统称为“外来务工者”的他们难以落脚。他们有的选择住在周边城市或郊区，每天花更多时间来通勤，有的则迫于现实，无奈选择了“群租房”，承受着极高的安全风险和极低的生活质量。
这个问题真的无解吗？徐早霞的回答是：不。
Lily:
大家好，今天我们请到的两位嘉宾是InnoVen Capital毅峰资本中国区董事总经理曹映雪以及安歆集团董事长兼CEO徐早霞。在聊安歆之前，我们先请映雪介绍下InnoVen Capital毅峰资本吧。
曹映雪:
毅峰资本是一家风险债权投资公司。我们主要的业务是给VC投资过的优秀创业企业或创始人提供成长过程中需要的额外的资金支持，就是在股权之外的资金支持，这种行为叫“风险债权”。
Lily:
风险债权和普通的风险投资有什么区别？
曹映雪:
首先债权和股权的形式不太一样，债权有约定期限，约定成本和约定的退出。大部分我们接触到的股权可能是一个非常长期的基金，比如GGV，通常投资一个项目时并没有约定在某一个时间退出。所以，相比股权，债权资金的使用期限会短一些，最长基本不超过5年。目前我们的项目的平均期限是3年。
但风险债权又和一般的债权有显著的区别。我们实际上80%是贷款，20%是类股权，叫做“期权投资”，所以很多人认为我们是可转债，或者是可转债的一种变形形式。区别在于我们在投资标的的阶段，投资的结构、方式、币种等等方面，和风险投资、股权投资机构都有一些细微差异。
Lily:
现在您的基金里，是人民币和美元都有吗？
曹映雪:
是的。我们的主力还是美元，2018年年末才开始有人民币，搭建人民币结构也花了一段时间。我们在中国持有融资租赁和保理的牌照，和银行也构建了合作。
Lily:
这个形式很少听国内媒体提到。风险债权在国内是不是还是一个比较小的行业？
曹映雪:
如果放眼整个金融系统，风险投资的体量只占一小部分，而风险债权的本质其实是对风险投资以及传统债权的一种补充。若当公司处于早期阶段尚未实现盈利，能拿到的股权融资金额有限，风险债权的比例是小于股权的。但当公司能持续发展到后期阶段，在这个过程中，整体的债权比例是大于股权的。
Lily:
VC和PE都有阶段，有投早期的，也有偏向成长期的。风险债权基金会有这种阶段性的标准吗？
曹映雪:
债权在阶段上的划分没有那么明显，但是我们对公司的成熟度有一定的要求，我们很少做早期。
Lily:
好的，多谢曹总的介绍。我们说回今天的主题，安歆集团是国内首家员工公寓的专业运营商，徐总您在创立这个商业模式之前，企业都是怎么解决员工住宿的需求的？
徐早霞:
在没有安歆之前，很多企业员工住宿都是小区群租房、地下室或者半地下。他们可能20多个人挤在一个三居室里面，人员密度高、脏乱差，各种接线板也会造成很多安全隐患。
住在这样的房子里第一没有人管理；第二安全隐患非常多；第三也没有好的宿舍类产品帮企业解决员工住宿问题，企业也非常痛苦。 因为对企业来说，当员工数量大于总人数的一半，且这些员工的收入都在6000元以下，而一线、二线城市租房成本大概是4000~5000元，这就意味着企业要包吃包住。所以，这个市场的需求很大，但是没有一个很好的解决方案。对企业来说，不仅管理难，而且成本居高不下，最重要的问题是，住宿感受差导致员工流失率很高，这也造成企业招聘难、留人难、成本高。
对社会而言，现在一、二线城市一套房子动辄就是1000万，如果周边的邻居是群租房，你的居住感受也不好。大概从2015年开始，上海等大城市陆续出台了群租政策，雪上加霜的是，没有合法的住所，企业和员工出了钱却还会面临随时被驱赶的风险。
同时群租房也是消防、公安的头痛之处。群租房不一定全部进行人口登记，这也给流动人口的管控带来了很大难度。 安歆的存在就是为了解决员工个人、企业和社会的这些痛点，为了解决城市高房租和合法居住之间的矛盾。
Lily:
您的第一份工作是妇产医院儿科的护士长。是什么契机，让您发现了员工公寓这个机会？
徐早霞:
除了医院护士长以外，我还做过院办主任，所以对企业管理有一些感触。但是真正推动我创业的原因有两个，第一是医院的工作每天按部就班，让我能看到自己未来几十年的生活。第二也在于一个机缘：一次，我的同学托我去看看他在上海打工的亲戚，我看到那个孩子住的地方就是刚才说的那样，一套三室一厅的房子塞了四十几个人。
当时我惊呆了。他说阿姨你知道吗？我们晚上回来都不能大声说话，如果大声说话，楼下的阿姨就会投诉。但凡有人投诉，第二天我们就没有地方住了，我们的行李被莫名其妙地扔过好几次，这是我第三次搬家了。
那一瞬间我觉得我应该做点什么。很多第三产业的从业者，或者高职高专院校的学生，并不是因为没有学历，而是因为第一份工作要从基层做起，所以收入不高。我就觉得， 不能让他们没有地方住，这件事应该有人去做。经过调研，我发现这是一个空白领域，所以我就投身来做这个事情了。
当时还不叫员工宿舍，我们叫求职旅社。我希望能为刚出社会的大学生提供一个好的住所，让你能够更从容地找到一份好工作。我当时就以求职旅社作为切入口，开始了我的第一份创业。
Lily:
做和地产有关的生意，无论是租还是卖，都需要大量的现金流。您第一步怎么实现从0到1的？
徐早霞:
创业就是要慎重。因为在我2007年创业的时候，开一家类似安歆公寓这样的门店并不贵。第一家店有一百间房左右，只花了几十万。
Lily:
您的客户以哪些行业为主？
徐早霞:
第三产业服务业。 第一，第三产业能撬动GDP的增速持续增长，但第三产业大多是以人为主、劳动密集型的服务型企业，一线员工占比特别高，而但凡基层员工超过五成，企业不可能全额加薪，而且这样的企业只会越来越多； 再对比中美之间的生产差距，今天中国第三产业的占比才52%，而美国是75%，法国是75.2%，所以这其中的空间很大。
第二，我们发现中国的刘易斯拐点已经来了。 中国的人口红利时代结束之后，特别是传统制造业开始从流水线向智能化转型之后，原本在智能化领域工作的人也在转向三产。到今天，我发现我当时选择了一个特别好的赛道，不是因为这是蓝海赛道，而是因为我真正做到了给别人提供了一个安定的生活场景。目前我已经服务了大概30万到40万都市型蓝领，他们都是在都市里保障社会基础运转的一群服务人员。
Lily:
做公寓是一件很重的事，它需要相当大的资金当量，您的融资都是通过什么渠道来完成的？
徐早霞:
市面上所有的融资方式，我们几乎都试了，我们是多渠道融资。
曹映雪:
安歆非常令人印象深刻。之前和逗号合并的发布会我也在，我看到了各种各样的融资渠道，有银行系、信托系，这些都是创业公司里很少见的融资渠道。甚至券商，因为我们已经开始做公开市场ABS、私募市场ABS，所以安歆在创业公司多渠道融资这个方面还是非常有发言权的。
Lily:
映雪，当时看这个项目的时候，你觉得有哪些风险和顾虑？
曹映雪:
首先安歆和房地产公司不一样，它没有做太大量的基建。我们当时就是要找这样用互联网模式，或者轻运营模式进入传统行业的公司。所以我们当时看了共享办公、长租公寓等等，这些公司至少在泛房地产领域里算是轻模式的公司，它的资金使用效率远高于传统的房地产企业。
我们当时做了很多行业研究，2014年，长租公寓就开始在市场上出现，我们看了很多公司，但是只是简要地区分成白领公寓和蓝领公寓。在我们当时的定义中，安歆是员工公寓这个领域里做得最大的。
我们比较了员工公寓和长租公寓这两个品类，发现员工公寓的运营效率或者说回本周期，远好于白领公寓。在当时这种比较下，从商业模式本身来说，我们认为它是在泛房地产领域里非常创新的形式，同时运转效率也比较高。
当然，和产品类型的公司相比，安歆确实是服务重的，而且服务很难标准化。但在展现出的产品——公寓这块，已经形成很多标准化的模块了。在服务上，他们的内部管理系统非常流程化，无论是内部的管理系统，OA系统，CRM系统，ERP系统，包括门店的管理系统，看起来安歆仍然是运营商的外观，但是内在非常有互联网创新。
Lily:
说起标准化的服务能力，徐总您在一开始建立标准化的时候有踩过什么坑吗？
徐早霞:
还好。因为我自己是从医疗行业出来的，所以比较谨慎。然后，我比较注重长期价值，安歆在2014年开了第一家门店，但在这之前，我已经在这个行业有了7年的经验。在那7年里，我已经把该踩的小坑都踩过了。
为什么银行看中了我们？
安歆不是大家想象中的传统运营商，它内部有很多流程。连锁化企业和互联网企业该有的，我们都有，而且我们自己的研发团队也有50个人。安歆目前融资了6轮，背后股东给我们的背书也能让银行看到，安歆的模式受到了资本市场的认可。
而且，我们只服务第三产业服务型行业Top的大型企业和连锁型企业，这些企业的经营非常稳定，企业付三押一，所以呈现给银行的就是我们的现金流非常好，稳定性很强。况且和To C相比，To B的获客成本相对比较低。
同时， 我首创了公寓行业的四个标准：安全对标校园；服务对标酒店（员工拎包入住，每天都有客房阿姨打扫卫生）；卫生对标医院；生活对标智慧社区， 住户在安歆只需要一个手机，就可以解决入住、交费、报修、换房等等问题。我们还和团委有合作，安歆的住户可以免费去团委图书馆、健身房，还能够享受很多优惠券。安歆的便利店里的商品，比其他便利店便宜至少20%以上，因为对我们来说，我们提供的是增值服务，这不是我们的盈利手段。
所以总的来说，银行愿意看重我们，首先是因为这四个对标，呈现出了我们和其他长租公寓不同的地方；其次，这么多轮的融资，他能看到我们的账上还有闲余资金；第三，我们每个月的资金流很充沛，银行也觉得安全边际很大；最后，银行也愿意选一些承担社会责任的项目。
曹映雪:
我们是安歆的第一个债权机构。当时安歆这个项目是投资人推荐的，我们当时内部评估有几个关注点，第一，我们非常担心安全问题，所以我们花了更多的时间去每一个公寓门店进行实地走访。走进去之后，你会发现安歆非常干净。同时他们没有明火。
徐早霞:
这个我可以介绍一下。首先，安歆公寓不允许抽烟，所以你不会看到烟头。第二，你也看不到一个拖线板，因为我们在床头给他们准备了充足的拖线板。群租房火灾的原因很多是由于群租房住户去买便宜或者山寨的插线板，而正是由于超负荷的电路才导致了火灾，所以我们要在源头处杜绝火灾。
我们还会组织住户进行消防演练，所以我们的安全标准比酒店还高。我们把安全写进了公司的价值观，安全是底线。对于门店店长来说，一旦出现烟头，店长就要被革职，所以他们很重视这些要求和细节。
曹映雪:
安全是第一点。第二点，除了现金流、历史融资等等情况，我们还看重客户的留存和企业客户的分散程度。 我们当时最大的顾虑是觉得服务业人员流动非常快。还有，我们一开始接触的时候，安歆的客户主要是餐饮型企业，但是过去几年，安歆也在跟着各个行业的波动调整客源结构。
我们当时非常看重客户的质量，因为客户的质量决定了企业长久的运营能力。我们发现安歆的这两点是在逐步提升的。
Lily:
您刚才提到，安歆的融资几乎采用了市场上所有的渠道，那么各种融资渠道的侧重点有什么不同？
徐早霞:
任何一家机构（银行、股权、私募），首先关注的一定是合规，其次就是企业的健康度。所谓的健康度不仅是单门店的盈利，也包括总部费用占比、客户留存，他会关注你的客户在什么行业，他和你的密切度、关联度有多少。
所以我们会给出一些数据， 第一，我们服务的企业大多是行业Top30，而且以连锁型客户或者有分公司的客户为主，地域的匹配性让我们之间的合作更加紧密。 比如，顺丰就是我们最大的客户，顺丰全国的快递小哥都住安歆。类似这样的企业非常多，包括盒马鲜生、华润、永辉都是我们的客户。这样的企业有几个特点，首先他们和安歆一样是多区域布局； 第二他们的支付能力很强，所以银行也觉得安全系数很高。
还有另外几个数据， 白领公寓的获客成本通常是单月房租收入的10%-12%，而安歆只有1.5%，因为我们To B，可以单点突破，而To C因为不知道客户在哪里，只能线上推广、投放广告。我们的客户合同一年一签，第二年的续签比例是80%，而白领续签的可能性只有30%。 接下来，因为我的企业客户之间是联动的，所以我们的转介绍率很高，大概40%-50%的客户是转介绍的。
这些数据代表着安歆的服务得到了认同；我们的成本是企业可接受的；我们的服务让企业员工流失率大大下降。而除了这些数据之外，我们的合同、发票、款项也都可以一一追溯。
Lily:
现在长租公寓的玩家非常多，参与的主体也多种多样，比如以万科为代表的大型房企，以如家为代表的酒店，以链家、自如为代表的地产中介机构，还有像魔方公寓这样的互联网创业公司。您怎么看这个赛道的竞争？
徐早霞:
首先，目前品牌公寓的总和加起来不足租赁市场供给的2%，这还是很小的。 第二，每个企业都有自己不同的基因。以万科为代表的地产系动辄就是几个亿，而我们一家店一个月的利润才几万，小数点不一样的背后就是对成本控制能力、对资本运作能力和对钱的概念都不一样。
另外，我认为地产公司是资源性的，做得越大，他拿到地的资源就越强，拿钱的资源也更强。 但对所有运营公司来说，要考验的一定不是资源能力，而是企业精细化运营的能力。还有，地产公司项目做完意味着结束，但运营公司签完合同就意味着运营的开始，这个周期很长。
地产从盖楼到售楼，每个阶段都有专业团队，但是每个阶段的时间都很短，而且是高度标准化的。而我们从拿到房，到设计、勘查、工程、运营、销售和维保也需要一个自己的团队。所以我认为，地产系的优势只有资金优势。
至于酒店的运营经验，我们认为酒店更多聚焦于空间的运营，比如，如何提高出租率、如何做OTA平台运营等等，他们很少聚焦为住户提供怎样的服务。
所以不管是前期的产品调研，产品落地，还是后期运营管理，我们关注的是这个群体为什么没有安全感，为什么流动性这么高。我们对这个群体做了深入的研究，这样才能服务好他，他才能够在企业留下来，企业也就愿意买单，所以我们是自下而上的逻辑。而酒店是上而下的逻辑，所以酒店系虽然也擅长成本控制、连锁化管理，但说到对人的理解，他们可能没有长租公寓理解得深。
曹映雪:
关于这个赛道的竞争格局我们也看了很多。债权投资机构选长租公寓这个领域的原因，是因为大家都不觉得这个赛道会一家独大，所以我们当时看赛道竞争的时候，我们觉得能够帮助到安歆，也能够解决它可见的资金需求，而且我们知道安歆的现金流足够弥补它的前期投入，它拿不到传统银行大量资金的原因，是因为它没有固定资产。但我们认为如果安歆的经营规模变大之后，总有一天它会迈进传统金融机构的视角。
我们能感觉到现在很多银行也在发生变化。相比后期的夹层，或者后期的并购基金、并购贷款，风险债权是承担风险程度最大的债权投资机构。所以国有四大行也会和我们交流，怎么看新经济公司。大家最先喜欢的都是像安歆这样的公司，因为能够看到现金流，客户很稳定并且都是细分领域的龙头。但是这个壁垒确实是在2007年到2014年的这么多年里慢慢积累起来的。
对银行来说，银行有自己成熟的计算公式来评估要不要投资公司，比如偿债能力就是第一指标。首先，非盈利公司基本被刨除了，对于有现金流的公司，银行可以用计算现金流的公式和他们内部的打分系统，来评估公司的偿债能力。
还有一个指标是公司抵押资产的质量，很多公司会用土地，或者工厂、厂房作为抵押资产，一般都有第三方评估机构来评估资产的质量。如果公司出现流动性或其他方面的问题，银行可以处置这些资产获得偿债。
Lily:
如果公司没有办法偿债，也没有资产，风险债权机构该怎么办？
曹映雪:
这也是我们很头疼的事情。实际上风险债权投资的公司大部分都是轻资产公司，一般出现这种情况，我们首先会去了解一下是不是流动性的问题，因为我们都给这些项目做过未来两至三年的现金流测算，所以我们才会给两、三年的贷款。但我们发现，大部分公司碰到困难都是因为流动性的问题。创业公司属于产业链中最弱势的群体，To B企业一旦碰到下游回款周期变慢，或者回款拖欠半年，这都会严重影响公司的现金流。
如果碰到现金流问题，我们一般会选择和公司并肩作战，会和公司沟通一个更长期的方案。但如果是系统性、根本性的问题，公司面临破产清偿，或者要进行业务转型，那对我们来说就是直接的损失。 在这一点上，风险债权和VC很像，公司死了就是死了。我们需要做的是保证这个比重在我们可承受范围内。
Lily:
风险债这种融资形式和VC融资比起来，最大的优势是什么？
曹映雪:
最大的优势首先是灵活，因为股权是解决公司长期的资本金，但是债权有很多应用场景。比如公司需要扩张，安歆跑通了一个店的模式，后期需要的长期资金的投入就比较少了，这时候就可以用到债权；第二，如果公司出现流动性问题，银行等金融机构无法提供风险债权这样灵活的方案，公司可能被迫上征信。但是对5年债权投资机构来说，双方可以沟通和调整方案，所以我们会比一般的证券机构和股权投资机构更灵活。
徐早霞:
对我们来说，风险债的成本比股权更低，显性成本看上去很高，但延长到整个周期来说，并没有那么高；第二，风险债对股东来说，对现金流动性有增量作用，它用于扩张，所以在权益上对现有的股东没有影响，它不需要董事会席位，所以我们的决策周期会快很多。
但一旦涉及股权融资，就会出现各种博弈。从决策的角度来说，债还是股并不重要，越早拿到现金，公司发展就会越快。所以一家好公司应该是以股权作为基础，多种渠道齐头并进，这才是最健康的融资方式。
Lily:
去年5月，安歆收购了如家旗下的逗号公寓，这意味着行业整合已经悄然来临，您能给大家分享一下这次并购背后的内幕故事和目前的最新进展吗？
徐早霞:
首先，如家这样一家以精细化运营、成本结构和连锁化著称的酒店能看重安歆，这对安歆来说是一种阶段性的肯定。
第二，我们和逗号之间的合作，不仅限于目前安歆给它赋能或提升品效。 类似如家这样的经济型酒店也会面临转型，在这样的情况下，我们和如家在未来有更多资产端的合作。比如他的一些加盟商能否拿出一部分闲置物业和安歆合作，安歆同样也可以给加盟商带来一些回报，这对我们来说是一件更重要的事情。
我背后的股东和如家也或多或少有一些渊源。逗号背后的股东是如家、易居中国和红杉资本，他们觉得把资产交给安歆是很放心的，所以非常支持这次合并。对于我的股东而言，首先他们对如家、对孙总很认可，对安歆现阶段团队的能力和接纳多元化资产的能力也很认可。第二，未来和如家之间的合作也有了更广阔的空间。第三，这也是团队练兵的好时机，两个团队真正呈现出1+1>2的态势。我们接手以后，逗号的平均出租率在92%左右，整体也在盈利，可以说我们交出了一份比较满意的答卷。
合理。入住前公寓方会告知情况，届时可与公寓工作人员协商。
安歆公寓，前身为“安心公寓”，是国内首家一站式企业员工宿舍解决方案运营商，旗下有乐寓、美域、阅庭三条产品线，覆盖集体宿舍、白领公寓、高端公寓式酒店。
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