坚持线上线下融合引领未来零售发展商业模式
截和腾讯、永辉，半路杀出的苏宁成为家乐福的最终买家，其背后的全零售图景也清晰展露。回顾互联网转型十年，正如苏宁董事长张近东所说，这即将过去的第三个十年，苏宁积累的经验教训、取得的收获，超过了过往的任何一个阶段。可喜的是，苏宁没有盲目地舍弃线下，也没有偏执于线上，而是坚持线上线下的融合发展，坚持零售本源，顺应时代趋势，并成功打造了引领未来零售发展的商业模式。
1、苏宁易购收购家乐福
继年初拿下万达百货后，苏宁易购又出手将家乐福收入麾下。6月23日，苏宁易购公告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。作为国内首家实现线上线下均衡发展的零售巨头，苏宁在中国零售市场上凭借其完整的智慧零售生态系统，可以将线上与线下资源通过平台、技术、供应链等渠道和手段进行全面打通，而将家乐福中国收入囊中，无疑进一步丰富了其场景业态。
张近东指出，家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，可以将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，更好地满足不断升级的消费需求。
商务部也对此做出回应。“这是包括外资在内的商业零售业发展的一种新趋势，能够实现不同业态的优势互补，拓展供应链的综合服务空间，不仅能够推动企业的创新发展，更能够为消费者提供更佳的消费体验。将继续采取积极措施，推进线上线下互动融合发展，推动我国消费转型升级。”
线上线下融合成为零售行业现状。苏宁走在了前列，但也并非一日促成，而是经过长久的转型和布局。“早在2013年，我就曾说过，未来零售不只在线上，也不只在线下，一定是线上线下的融合发展，线下要拥抱线上，线上要走向线下。今天，我们对这一趋势看得更加清晰了。”张近东表示。
2、2019年前5月中国社会消费品零售总额累计超16万亿元
根据国家统计局数据显示，2019年5月中国社会消费品零售总额为32956亿元，同比名义增长8.6%(扣除价格因素实际增长6.4%，以下除特殊说明外均为名义增长)。其中，限额以上单位消费品零售额11694亿元，增长5.1%。
2019年1-5月中国社会消费品零售总额达到161332亿元，同比增长8.1%。其中，限额以上单位消费品零售额57924亿元，增长3.9%。
按经营单位所在地分，2019年5月中国城镇消费品零售额为28304亿元，同比增长8.5%乡村消费品零售额4652亿元，增长9.0%。2019年1-5月中国城镇消费品零售额达到137965亿元，同比增长8.0%乡村消费品零售额23367亿元，增长8.9%。
按消费类型分，2019年5月全国餐饮收入为3631亿元，同比增长9.4%商品零售29324亿元，增长8.5%。2019年1-5月全国餐饮收入达到17556亿元，同比增长9.3%商品零售143775亿元，增长8.0%。
2019年1-5月全国网上零售额达到38641亿元，同比增长17.8%。其中，实物商品网上零售额达到30415亿元，增长21.7%，占社会消费品零售总额的比重为18.9%在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长28.5%、21.2%和21.2%。
2018-2019年5月中国社会消费品零售总额统计及增长情况
数据来源：前瞻产业研究院整理
3、完善智慧零售版图
事实上，从转型最开始提出“沃尔玛+亚马逊”线上线下虚实融合的发展，到2013年正式推出“云商”发展规划，全面地用技术赋能实体零售，再到后来进一步归纳为“一体两翼三云四端”的发展架构，到2017年系统化地明确了智慧零售的发展模式，苏宁一直在坚定不移地走全渠道融合、全产品运营、全客群服务的转型发展之路。
与此同时，这十年里，苏宁以零售为主业顺势而为，已经形成了多产业协同发展的新版图。零售、金融、物流、科技、置业、文化、体育、投资等业务也快速发展。如今，苏宁已经初步建立并形成了国内领先的产业生态集群。
其中，作为家电品类外更接近用户高频消费的品类，快消领域成为苏宁近年来布局的重点，苏宁快消
“后来者居上”的发展速度也令业内刮目相看。五年前，线上快消平台“苏宁超市”成立三年前，首家苏宁小店开业2017年，首家苏鲜生精品超市开业2018年以来，苏宁快消供应链进一步建设加速，线下场景开始爆发，仅2018年就新增4000多家苏宁小店2019年初，苏宁再度加码，宣布成立快消集团，融合商品规划、供应链管理、双线运营、市场、服务等统一职能，进一步集约，2019年中，苏宁收购家乐福，再一次实现了在大快消领域的跨越式增长。
如今，大快消已成为苏宁产业布局中最重要的一极。在刚刚过去的“6·18”，苏宁易购全渠道订单量同比增长133%，其中大快消订单量同比增长245%。
值得注意的是，不同于传统商超、传统电商线上线下各自为战，苏宁快消依托苏宁的整体智慧零售战略，O2O融合成为其与生俱来的基因。在线上，集合了苏宁易购主站、“苏宁超市”、“苏宁拼购”、“红孩子”入口、苏宁小店独立App等，形成体系化的线上流量入口矩阵，同时纳入苏宁推客、苏小团的社交玩法，调动零售达人、社区KOL的能动性，将穹顶渐现的流量点动成线、线动成面。
在线下，集合苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云等业态，通过场景的下沉和再造，实现服务体验的提升和用户黏性的保证，同时利用实体门店的不可替代性，大幅降低履单成本，提升快消供应链效率。据了解，目前苏宁小店已达6000多家，覆盖70多座城市、3.5万多个社区，服务超1.2亿消费者苏宁红孩子已近200家，并拥有超过70万的妈妈社群及1000多家母婴室3000多家苏宁零售云店也在逐步拓展快消品类销售。
4、互联网转型
苏宁已经实施多年的互联网转型行动也有所收效。2009年，本已荣登家电零售第一宝座的苏宁展开了线上互联网转型。在2010年推出线上平台苏宁易购，2013年又率先确立了O2O的发展战略。十年里，苏宁从“+互联网”到“互联网+”，再到自主IP“智慧零售”的确立，一路摸爬滚打，同时也为行业创出一套突破理论实践的零售创新模式。
尤其从智慧零售大开发战略提出的2017年开始，苏宁门店从2017年底不到4000家，到2019年一季度超过1.2万家。这是苏宁历史上，乃至世界零售史上，速度最快、规模最大的扩张之一。
在张近东看来，传统实体零售的人、货、场是真实物质的，电子商务的人、货、场是虚拟数字的，而未来场景互联网是两者的叠加，是用数字技术把场景中的顾客、商品、支付、位置、时序连接起来，以智能化和自动化技术实现各种人货交易的过程。“当零售回归商品经营和用户服务的本质，当互联网回归有效连接、高效连接的技术工具本源，未来零售必将是差异化商品、人性化服务、智能化运营的智慧零售，是场景互联网、本地互联网的零售。”
张近东指出，随着互联网的全面渗透，各行各业加速进入数字经济时代，生产资料的数字化连接也正在从企业运营管理的顶层设计逐渐变成基础配置，电子商务不再是零售行业的新渠道、新模式，所有零售企业都要在产业互联网的时代趋势下，探索各自业态、各自企业零售业务数字化的实施路径。线上、线下不再是划分渠道的界限，未来零售是全面数字化零售、全面在线零售，不同渠道的差异将体现于在线的时长、在线的位置到店、到家、到人不再是区隔零售模式的标准，各种业态都要配置三种服务模式。
5、O2O融合成未来趋势
伴随线上流量见顶已成行业现状，苏宁也走出了一条属于自己的路，那就是线上线下融合的全渠道零售。收购家乐福也是适应这一趋势和布局。
之前，苏宁虽然有“两大两小多专”全业态，但对于覆盖城市中心的“两大”场景，数量上还是有所欠缺，尤其是非电器品类的全品类大场景。此次拿下万达百货和家乐福，尤其是家乐福，收编其200多家大多位于市中心的大型综合超市，对苏宁线下场景来说，实现了差异化资源的集聚。至此，苏宁的全场景零售覆盖从市中心到社区、从一线城市到乡镇零售云的全场景布局。
从行业来看，阿里、腾讯等巨头也一直在进行O2O布局，线上线下融合的智慧零售正成为未来标配。而在O2O领域，目前在各大零售巨头中，苏宁已经成为实践得最深入的一位，在线上渠道有苏宁易购主站、苏宁超市、苏宁拼购、苏宁小店App、苏小团、苏宁推客等凝聚流量，线下渠道也相当完备和密集，包括两大两小多专1.2万多家门店，如今又有万达百货、家乐福，如虎添翼。
值得注意的是，为更好实现全品类、全渠道、全场景，近年来，苏宁在夯实供应链基础方面也下了苦功夫。包括快消供应链极速拓展。力推苏宁拼购、拼基地、拼品牌，大力拓展生鲜、农副产等供应链。收购万达百货，大手笔拓宽时尚百货供应链等。为加快自身供应链建设，同时为确保品质和价格优势，苏宁制定体系化的原产地直采战略，通过海外直采、国内布点的方式打通全球供应链渠道，尤其是生鲜供应链渠道，第一时间将最好的产品带给消费者。截至目前，苏宁在海外共有100多个直采基地，买手团队遍布全球147个国家和地区，覆盖果蔬、海鲜水产等众多品类。
——更多数据来源及分析请参考于前瞻产业研究院发布的《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。
2013年张近东在斯坦福大学提出的观点：“互联网未来将像阳光、空气、水一样渗透进 社会 生活的方方面面……零售业的未来一定是线上线下融合”。这个观点在当时可谓很超前，2013年是中国互联网迷茫的一年，千团大战进入尾声，O2O崭露头角，据2017年BAT巨头们提出零售行业变革还有4年的时间，而两年后，阿里宣布入股苏宁，2019年再回首盘点电商的变化，苏宁这些年的变化，似乎也印证了预言的一语中的。
根据中国连锁经营协会2018年5月发布的《中国便利店发展报告》，2017年中国便利店销售额达到1900亿元，增速23%；门店数增至10.6万家，增长13%，这一数字在 2016年仅为3.7%。根据苏宁透露的数据，2018年，苏宁小店开店数量已经突破4000家，苏宁小店的发展速度，也验证了行业的趋势。
苏宁在2017年提出要做智慧零售，苏宁认为智慧零售是指运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，线上线下需要融合，同时期，阿里提出了新零售，京东提出了无界零售的口号，也就是这两年，包括阿里、腾讯在内的巨头，通过资本的方式，收购实体企业、超市等过去的重资产，利用互联网的方式重新变革新的零售业态，而苏宁本身就是中国最大的连锁零售商业集团。根据媒体报道，截止2018年11月9日，苏宁已在全国布局4000多家苏宁易购县镇店，加上4000多家苏宁小店， 1600多家苏宁易购云店，400多家苏宁易购大润发店，还有苏宁极物、苏宁影城、苏宁 汽车 超市等业态，苏宁在全国的门店数量突破一万家，而苏宁小店是其中的重要组成部分。
在苏宁2019年年货节发布会上，苏宁宣布2019年的苏宁小店开店速度还会加快，意味着2019年苏宁小店的布局突破全国一万家应成定局，已经宣布中国百成千县布局万店的苏宁，苏宁小店这么激进的扩张，究竟隐藏了什么秘密？
苏宁小店解决了什么问题？
一家社区型的苏宁小店就有水果品类50多个SKU，蔬菜品类60多个SKU，收银台旁边还有早餐柜，包子、鸡蛋、粥、豆浆、关东煮等小食，生鲜、鲜食成为苏宁小店的特色，如果通过苏宁小店APP下单，这些还可以直接外卖到家，相比现在巨头打造的生鲜综合体，化整为零的苏宁小店直接打通了社区最后一公里。
苏宁还将最后一公里的范围扩大，苏宁小店项目本身的分类就非常细致，除了社区店之外，还有CBD店、大客流店等，比如在社区里面会分企业园区，医院、学校以及一些高铁、地铁店，打个比方：一些白领聚集的企业园区，顾客们买的产品会跟社区有区别，可以买到一些轻食产品；在校园店，除了买到学生喜爱的产品外，苏宁甚至规划把2楼改为自习室，不同的场景匹配不同的SKU和服务，打破了原有便利店的边界。
在互联网O2O模式时期，众多模式想打通社区最后一公里，能够有实体驻点会考虑到成本因素，苏宁小店通过不同的业态匹配不同小店的方式，因地制宜打通了最后一公里。围绕这一公里，苏宁除了提供电子化服务外，还可以提供服务半径范围内的生活、工作服务类需求，苏宁小店提供的服务，第一个商品服务，第二个是会有像苏宁小店金融服务，第三苏宁小店会有邮局服务，第四苏宁小店会有帮客售后服务，加上之前公布的苏宁有房项目，苏宁小店通过开放空间+个性化服务+特殊业态的模式，除了零售业本身，实际上拓展了原有便利店的盈利边界。
苏宁小店为什么会这么快？
一年4000家店，两年预期破万，这在中国零售史上也堪称奇迹，苏宁小店在开店本身并不是盲目扩张，而是有自己的规划和基础。根据调研和判断，苏宁小店的面积大小也不太一样，比如像地铁店面积可能20-40平方，CBD可能在80-120平方，社区店80-200平方。苏宁在全国高校，985、211本科的院校，调研出预计有2260个点位，2019年高校店预计超过五百个；例如地铁站，目前像南京、福州、厦门、长沙、武汉、南昌、成都等城市会全面入驻，到目前为止地铁站网点超过四百以上，点位预计有3366个，抓住社区、人流大的学校、园区、CBD、地铁等业态，这是苏宁小店的目标。
从开店速度来看，苏宁小店的社区店，能够很快入驻包括诸多开发商的小区，取决于两个因素，首先2017年年底的智慧零售大开发战略，与国内房地产TOP100企业、商业地产TOP100企业的大部分，通过“租、建、并、购、联”，包括恒大、融创、碧桂园等巨头。中国发展最快的硬件基础设施都来开发商的基础设施建设，苏宁小店成为基础设施式的标配，而在项目交付初期，具有很强配套属性的苏宁小店的入驻，自然会备受欢迎，这是一种双赢的局面。
在供应链角度，根据规划，苏宁前置仓体系搭建，2019年会打造1100家前置仓，通过这些前置仓和苏宁小店四千家体系的建设，苏宁小店未来的SKU线上线下销售比例会达到1:1， 3公里范围内，最快30分钟送货，这些都需要更好的供应链，而前置仓本身又是苏宁物流的一部分。
苏宁小店的社交电商是拼购？
苏宁喊出的口号是“千军万马”做拼购，根据苏宁公布的数据，目前苏宁有43个大区，25万苏宁员工，一万家门店开始做拼购，拼购是这两年开始受到重视的营销模式，很像是过去的团购，但与团购不同的是，拼团的发起和组织可以由很多的“团长”发起，他们有自己社群，有一点微商的影子，利用自己的熟人社交关系把过去的货架式搜索的电商模式，变为了推荐的方式，可以看出包括43个大区，25万苏宁员工，一万家门店，变成了苏宁的爆发式增长的“种子客户”，并且也跟苏宁小店形成了衔接。
拼购本身在当下是具有生命力的，但也仅仅是目前苏宁智慧零售业态的一部分，是苏宁小店生态的有力补充，真正考验苏宁小店能否成功的，还是基于苏宁小店的渠道能力、商品能力、供应链能力，以苏宁小店为例：店四千家，社群数已经超过了15000个，再开小店的时候，希望每个小店覆盖三四个小区，不断的有新的社群形成，社团拼购多以生鲜和日用品为主，大宗采购才会有竞争实力，必然会涉及到源头，也就是苏宁所说的“包山包湖包海”，还有依托苏宁物流的全程冷链，这点在生鲜竞争中非常核心，苏宁在全国45座冷链仓，覆盖179个城市，从冷链仓到苏宁小店的冷藏体系，围绕苏宁自身的4000万SKU的供应链本身。
苏宁提出的“包山包湖包海”获得的产品，目前通过社群到的交易人群是过千万，而通过苏宁小店作为最后一公里的链接，这样的获客成本是最低的，拼购、便利店模式本身就是多频消费，提升单个客户的价值、充分挖掘客户的价值，这在人口红利退去，流量成本不断上升的当下尤为重要。
渠道、商品和供应链是实体零售业的天然优势，社交电商考验的是流量能力、成交能力，流量的获取已经不在仅仅限于线上，线下流量和线上流量最大化，社交电商通过社交关系强化了交易效率，加上苏宁小店，形成了一个正向的循环，也就是交易的大数据，反映到最后，其实就是零售终端的价值不断提升，从最后一公里的末端，客户的需求信息，知道客户真正想要什么样的产品，就可以把这些信息提供给上游的供应商，过去的B2C的供货方式可能变成了C2M（从消费端反导到制造业）+S2B2C，制造商通过数据生产符合市场的产品，苏宁的供应链S通过to B 的方式，这个B可能是门店、小店也可能是拼购社群的团长，最后到达消费者手中，这种方式本身就已经是苏宁智慧零售的精髓奥义：预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。
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