如何制定销售人员薪酬

制定销售人员的薪酬可以从三方面着手：

一、合理设计薪酬水平；

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构；

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。

2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

三、制定考核与激励机制。

3.1优化绩效考核制度：

3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；

3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；

3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；

3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；

3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。

3.2 善用薪酬激励：

3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；

3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。

销售员工的激励方案

销售员工的激励方案，对每一个企业来说都是十分重要的，合适的激励方法能有效激励员工的积极性，从而使企业经济实力得到提升。以下的文章详细讲述销售员工的激励方案，希望对想要了解销售员工激励方案的女性有所帮助。

销售员工的激励方案1

一、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金300元；

2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员成交客户数最多者（10个为基数），奖励200元；

3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到5万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。

4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。

二、月业绩优秀团队奖励制度

1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

三、月、季度和全年业绩奖励制度

1、每月业绩前1名者，且当月业绩底线合同金额在任务线以上，给予300元的奖励；

2、每季业绩前1名者，且当季业绩底线合同金额在任务线以上，分别给予800元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

四、重大业绩重奖奖励

1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；

2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。

3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。

五、长期服务激励奖金

服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。

六、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。

2. 老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖，不满一年离职不提取该人员伯乐奖。

七、销售人员福利

1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。

2、入职后根据职务不同，不低于100元的电话补助。

3、入职后可享受公司安排资助的团队活动。

4、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即旅行一次，旅行补助3000元。

5、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的.其它情况）

八、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。

销售员工的激励方案2

一、目的

为了表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，特制定此制度。

二、奖励涉及对象

公司所有员工。

三、奖励方式

精神奖励、物质奖励。

四、奖励事项分类

1、重量级奖励

员工涉及到如下事项，可享受xxx元—xxx元的经济奖励、xxx元—xxx加薪、员工大会通报表扬（奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出）。

（1）在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的；

（2）对公司提出合理化建议积极、有实效的；

（3）保护公司财物，使公司利益免受重大损失的；

（4）在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩；（颁发荣誉证书）

（5）对突发事件、事故妥善处理者；

（6）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；

（7）全年出满勤的；

（8）为公司带来良好社会声誉的；

（9）其他应给予奖励事项的。

2、一般性奖励

员工涉及到如下事项，可享受xx元—xxx元的经济奖励、xx元—xxx元加薪、员工大会通报表扬（奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出）。

（1）品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者；（颁发荣誉证书）

（2）领导有方、业务推展有相当成效者；

（3）参与、协助事故、事件救援工作者；

（4）遵规守纪，服从领导，敬业楷模者；

（5）主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工；

（6）拾金（物）不昧者。

能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台。人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢，给员工一份产值价值导向的加薪计划，给企业一套快效变革的绩效改善方案。

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员

工增加固定收入；

利:员工有一定安全感

弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢

2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入

利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工

弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡

3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级

上给予升级，从而增加固定收入

利：鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会

弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题

4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道

利：做职业规划。留住核心人才

弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿

5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现

弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工

6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪

利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入

弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！

二、特别加薪法

7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入

利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才

弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患

8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入

利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题

弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分

9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利

利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入

弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出

弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞

丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三、d性加薪法

11、考核分类：通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金

利：激励员工有更好的创造力与表现贡献

弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义

12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为d性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资

利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。

弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制

点评： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！

四、大薪酬包法

13、年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算

利：留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡

弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

14、年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享

利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本

弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低

15、股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才

弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况

点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

五：增值加薪法

16、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值

弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。

17、PPV：

*** 作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力

弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高

18、合伙人：

让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同！

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