零距离营销，就是中小企业要利用对消费者的近距离接触，以变化和速度来求先求胜。可以说主动求变、速度制胜是“零距离营销”的精髓。发挥中小企业优势从产品销售各环节来说，应在产品、价格、渠道和促销策略中突出四个“最”字。
最能满足目标顾客需求的产品
与消费者“亲密接触”的中小企业，无疑拥有深入了解消费者需求的先天优势，但仅仅将注意力停留在顾客对现有产品的显性需求上则未免目光太短浅。对于中小企业来说，最佳的选择不是去追逐现有需求最畅销的产品，而是应该集中精力在目前没有得到充分满足的“隐性”需求，追踪消费者需求的变化，作为自己产品定位的基础。最有效的方法包括：
市场补缺。消费者的有些需求由于需求量不大被忽视，或者是潮流改变带来的新需求，大公司没有介入。中小企业在经过评估后如果认为可以赢利，则可以采取市场补缺的策略开发针对性产品进入市场。
需求挖掘。消费者的潜在需求处于随时变化中，消费者本人也无法清晰地意识到全部的潜在需求。而作为旁观者的中小企业，可以根据自己比较客观的了解去提出能满足消费者潜在需求的产品概念，然后采取调查、访谈等方式到消费者中去征求意见。消费者朦胧的需求会受具体产品的激发而明确化，厂商就可以将这些明确化的需求作为自己开发产品的出发点。这就是需求挖掘的方法。
个性化定制。当今社会，消费者对个性化产品和服务的要求日益上升，而这部分追求个性的消费群体往往正是２０�８０原则中所讲的那些提供了高利润率的２０％的顾客群体。中小企业资源有限，如果将资源集中于为这些高质量个性化生活的顾客提供个性化的定制服务，就可以获得最大的投入产出比。
追踪式开发。对于一些产品开发周期短、受潮流影响大的产品，中小企业可以采用追踪式开发。例如服装企业就可以根据当红影视作品的服装风格、国外时装潮流变化来设计和推出自己的新服装。
最令顾客心动的价格
具体到定价策略上，中小企业可以采用需求导向与竞争导向混合的定价策略。一方面，根据消费者对自己产品的认知价值来确定自己产品的定价，另一方面还要考虑大企业相似产品的价格水平，以始终比大品牌产品低一些的有竞争力的价格来投入市场竞争。
而在价格调整策略上，中小企业应该主动求变，速度为先，以灵活的价格变动来吸引和保持消费者。大企业的资金雄厚，价格变动后执行力度大，如果跟它保持同步变动，则实力薄弱的中小企业无疑会处于劣势。而主动求变、求快、求先，保持领先一步的价格优势，才是取胜之道。例如，可以采取新品上市优惠价、节庆折扣价、促销价、高档品降低等方式灵活地来招徕消费者。
最直面消费者的分销渠道
在市场运作中，中小企业不能墨守成规，采用传统的层次繁多的渠道模式，而应采取尽量直面消费者的方式。一是中小企业的产品多为满足消费者需求未得到满足的创新产品，则产品上市推广的速度尤为重要，渠道越短越能尽快赶在大企业前占领市场；二是中小企业面对分销商时，由于自己的实力有限，讨价还价能力弱，无法有效地控制渠道成员的行为，而尽量缩短渠道则能更好地落实自己的营销努力；三是中小企业经营范围、地域都相对狭小，终端零售商数目较少，中小企业能够实现直接跟终端联系。
最吸引消费者的促销方式
中小企业的促销策略要体现在自己资金有限、灵活度高两个特点。由于资金有限，就决定了不能够采用广告轰炸、人海推销等方式，而是应尽量采取投入产出比高的方式进行。例如，在投入广告时，注意选择在目标消费群接触率高、投入相对小的地方或者专业媒体来投放，而不是盲目地选择大众媒体。比如，电子辞典的推广就没有必要在中央电视台做广告。相反，在大学生接触的媒体上做广告效果会更好，费用也低。
由于中小企业与消费者接触多，灵活度高，就该随追踪消费者市场行为的变化，采取快速多变的促销策略。比如，生产化妆品的企业在天气干燥时主推保湿产品，在高温天气则可以主要对防晒产品进行促销；此外，还可以根据当前青少年喜欢韩国影视剧的特点，推出具有韩国特点的产品等。
正所谓大有大的好，小有小的妙，企业规模小并不可怕，只要善于用零距离营销，采取主动求变、速度制胜的经营方式，中小企业同样能够赢得一片明朗天空。
品牌是一个企业的代名词，在产品日益同质化的经济社会，要缔造一个能够代表企业的产品特色和价值理念的强势品牌，往往要花费几年、几十年甚至更长的时间。本文对国内外比较成功的品牌管理思想及其区别进行深度解析。
营销的好坏关系到企业的生存和商品的销售，画画大家都可以做到只是有些人画的好看与不好看而已，其成本相差都不大，都是一张纸、一跟画笔、还有一些颜料，但是有的画送人都没人要有的却要花几亿去购买，营销咨询公司认为，将产品附加一些价值。
扩展资料：
营销策划是在对企业内部环境予以准确地分析，并有效运用经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为方针、目标、战略以及实施方案与具体措施进行设计和计划。
营销策划的实质，是通过各种形式和媒介平台，实现和消费者的心理沟通，以达到销售的目的。
品牌策划的主体是品牌，营销策划的主体是营销。品牌的策划目的在于让品牌的知名度、美誉度、忠诚度提高，而营销策划的目标是为了市场销售，也就是所谓的卖货。这两者的出发点就导致了本质上的区别。
我国企业成本管理的现状一成碑啥推范略过常
受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理
中往往只注重生产成本的管理, 而对供应与销售环
节则考虑不多, 对于企业外部的价值链更是视而不
见, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境
的要求。随着市场经济的发展, 现在的企业面临着
前所未有的竞争压力, 只考察产品的制造成本会造
成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的
角度去考虑, 企业的任何一种产品从引进到获利,
其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品
生命周期的全部成本发生。传统成本管理在管理领
域上, 只限于对产品生产过程的成本进行核算和分
析, 没有拓展到技术领域和流通领域在管理体系
上, 偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难
以充分发挥成本管理的预防性作用。
石碑甘理内容俊化, 方孩单一, 手段谁后
没有形成真正科学的成本管理体系, 缺乏适应
社会主义市场经济体系需要的管理方法和现代化
管理手段。许多企业只注意生产过程中的成本管
理, 忽视供应过程和销售过程的成本管理只注意
投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产
要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管
理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性可
有可无成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减, 因
此, 造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体
核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算注
重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以
及销售成本的核算。至于成本管理的手段, 有些企业
仍处于手工 *** 作阶段, 缺乏现代化管理手段。
三洗有的成套计系洗, 不铭满足企必实行
战略成峰昔理叻雷要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方
法, 使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成
本的怪圈, 不能提供决策所需的正确信息, 不能深
入反映经营过程, 不能提供各个作业环节的成本信
息以及各个环节成本发生的前因后果。有时甚至出
现连编制成本报表的人也难以解释“ 产品” 成本构
成的尴尬局面, 从而误导企业经营战略的制定。另
外, 传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信
此息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、
原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面
的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目
的。
, 奋业成碑心理侧全于玄魂雷要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部
分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力
也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企
业并未充分意识到这一点, 成本管理仅限于国家颁
布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 侧
重于宏观需要, 而忽略成本管理对企业经营管理的
重要作用。
五火成碑管理袂乏市场魂杏
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品
成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定
成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销
售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种做
法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通
过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将
生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期
利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺
乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误
区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。
二、企业如何推进战略成本管理
一减略成碑啥理与传挽成冲管理的区别
成本管理的目的变化。战略成本管理的目的
不仅在于降低成本, 更重要的是为了建立和保持企
业的长期竞争优势。也就是说, 企业必须探求提高
或不损坏其竞争地位的成本降低途径。如果某项
成本降低途径削弱了企业的战略地位, 则应弃之不
用相反, 如果某项成本的增加有助于增加企业的
竞争实力, 则这种成本的增加是值得鼓励的。
成本管理的范围拓展。战略成本管理是全方
位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先, 由于
当今企业成本结构中, 产前与产后的成本比重逐步
增加, 则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗
费控制方面, 而更应着眼于产前的产品设计和材料
采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等
方面。其次, 战略成本管理范围不仅仅局限于企业
内部, 还超越企业边界进行跨组织的成本管理, 诸
如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销
商企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系
统, 相互协调地进行成本改进。最后, 还应对企业外
部竞争对手成本信息进行推测与分析, 在相互比较
中找出本企业的成本差距, 重塑企业的成本与竞争
优势。
成本管理的重点转移。传统成本管理重在成
本节省, 即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和
改进工作方式以节约本将发生的成本支出, 而
重在成本避免, 立足于预防。在进行企业策划时就
对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列
具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑, 以
从源头上控制成本的发生。另外, 在产结的设计与
开发阶段, 为避免成本的发生, 尽力设计满足目标
成本要求、且具有竞争力的产品。
成本管理的方法更新。由于受战略管理的思
想和方法的影响, 所以战略成本管理的方法有别于
传统的成本管理方法。
弄减略成碑管理的基冲步赚
战略环境分析。环境分析是战略成本管理的
逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外
部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位
以决定企业是否进人、发展、固守或是撤出某一行
业的某一段价值链活动。
战略规划。经过环境分析, 下一步就是进行战
略规划以确定企业如何进人、发展、固守或撤出该
价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方
向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标
和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层
次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制
定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企、
内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本
战略、策略及实施计划。
战略实施与控制。在战略实施过程中, 由于内
部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差,
因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏
差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特
别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成
本, 保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基
本方式有前馈控制和反馈控制, 战略控制系统应由
企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的
控制系统, 实行全面的、全过程的控制。当战略目标
已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制
能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略
环境分析、战略规划等进人新一轮循环。
战略业绩计里与评价。战略业绩计量与评价
是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价
通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、
调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的,
缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励
的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须
将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价
之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资
报酬指标。
战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务
指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改
进, 又借助外部标准衡量企业的竞争能力, 它既要
比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评
价取得这一结果的业务过程。总之, 战略成本管理
的业绩计与评价应围绕战略目标来进行, 并促进
战略目标的实现, 增加企业的战略成本优势。
三减略成廿理的两个杖术丈铸
引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构,
获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更
充分、更有效另一方面只有利用先进的信息技术
才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分
析和处理。
完善会计信息系统, 取得战略成本管理所需
要的信息支持。战略成本管理所需要的信息既不同
于现行的财务会计信息, 也不同于现有的管理会计
信息。为使上述方法顺利进行, 现行的按成本项目
和成本要素提供的成本信息必须重新整理, 以与各
项价值活动相匹配, 并全面而正确地反映各产品已
耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外, 企业还须拓
展信息来源渠道, 提供战略成本管理所需的上、下
游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息,
由于战略成本管理涉及面广, 所需信息量大, 目须
随时进行分析和处理, 这就要求企业应依靠先进的
信息技术, 建立起一个网络化、交互式的、超企业边
界的会计信息系统。
树立和铸养“ 两个介识”
树立管理者的现代成本意识, 运用成本效益
分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企
业管理人员对成本管理和控制有足够的重视, 不
受“ 成本控制即为成本降低, 成本到一定程度即无
法再降低” 的传统思维定式的束缚, 充分认识到企
业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本
管理的内容不仅仅是孤立地降低成本, 其目的是
从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指
出, 这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构
筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的
成本意识。
培养职工的成本意识, 全面导人战略成本管
理的观念。企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各
种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性,
强化成本观念与成本意识, 这是战略成本管理发挥
作用的前提。人的素质、技能是企业成本的非常重
要的影响因素。其中, 对企业成本影响最大的, 是
职工的成本意识与降低成本的主动性。职工良好的
成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍
建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束, 管理
人员的以身作则和职工素质的普遍提高, 需要适当
的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
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