我请一个手举的最高的学员来回答，为什么认为自己是“主动营销”，而非“被动营销”。他的回答很有代表性：因为我会主动去寻找各种渠道，建立链接，抓住关键人，主动的推荐我行产品和服务，而且主动做好客情的维护……，在场的学员纷纷点头，表示认同。
而我却直接泼了一盆冷水：这真算不上是“主动营销”——第一，不是主动联系客户就是主动营销；第二，你做的那些动作，只算是销售，而算不上是营销。
怎样理解“主动营销”呢？简单的拆文解字，可以理解为你要“主动”，同时是在做“营销”：
主动应该是态度和认识层面的，尤其是在银行业竞争越发激烈，技术和服务模式更新速度惊人的当下，我们对于“主动”标准和要求的理解，已经不能停留在十几年前的水平上：
本世纪初，银行只要有网点在，客户会主动找你来存款，贷款，这属于“人找货”的阶段。而随着商业银行发展的黄金期和红利期渐渐落幕，就需要我们主动去找客户来存款和贷款，开始向“货找人”的阶段转型，银行的角色，也由原来的“坐商”，变成了“行商”。
但这明显还不够！因为在大趋势下，不是只有你一家银行走出去了，哪个重点客户不是被多家银行盯着缠着，你要做的是还要更往前一步：
一、“主动”体现在对客户需求理解的转变上
我们过去与客户的沟通场景是：建立链接后，维护好关系，告诉客户，需要什么理财产品或者贷款，可以随时来找我，重点还是在关系维护上。
而主动营销需要的并不仅仅是等，或问客户的需求是什么，而更应该是比客户更知道，他应该需要什么，然后整合自己的产品和活动，将客户应该有，但客户自己不知道的需求激发出来，从而增加转化的概率。
正如乔布斯所说的那样：消费者有时候自己也不知道自己想要什么。具有主动营销思维和能力的人，是善于创造客户需求的。
二、“主动”，体现在对于“流量”理解的转变上
无论属于哪个行业，当下的营销资源，大部分都投放在“流量”的争夺上，但一个不争的事实是，不管线上还是线下，流量成本越来越高，如果单纯把流量的管理理解为“引流”，已经无法最大限度的发挥出流量的作用：
要把原来的“流量”争夺，变为“流量”运营：
即1个客户，背后是N个流量：
引流获得1个客户，实际上带来的是N个流量：与客户的每一次互动，每一次交付，都是一个流量：
获得的一个客户，即使不能形成交易，变成我的用户，也同样具有流量价值：也许他会成为我的渠道、我的MGM，甚至他对我们产品和服务的反馈信息，都是有价值的流量。
所以，流量运营，是将原来简单的将客户定位为使用我们产品的用户，到深挖每一个客户背后的资源和信息，做精、作深客户，充分发挥每一个客户的价值。
三、“主动”体现在从过去“渠道经营”到“全面客户运营”的转变上
过去的营销，更多是把资源投放在怎样拓展各种渠道的获客上。诚然，做大客户基数是提升业绩的重要条件，而获客之后却往往缺乏持续相应的动作支撑，如何通过产品和活动，盘活已建立链接的客户资源，并维护好客户关系，防止客户流失，需要一整套连续而有计划的动作支撑，才能做到由过去单纯的“渠道经营”，到“全面客户运营”的转变；形成一套标准化的获客——活客——锁客的打法，提高客户的转化率和复购率。
一、流量：运营七阶用户，从公海打鱼，到私域养鱼
我们的营销资源，已经不简单只是从公海中去争夺流量，而是怎样将公海中获取到私域中的流量经营好，著名的“增长黑客”理论中，将客户在与商家交互过程中的行为路径提炼成一个大名鼎鼎的AARRR模型：AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer这五个单词的首字母缩写，分别对应客户生命周期中的5个重要环节——拉新、留存、活跃、变现、推荐。
而针对上述动作，可以把客户分为七个阶段精细化运营：画像客户、触达客户、兴趣客户、需求客户、成交客户、复购客户、超级客户。客户运营要做的，就不仅是扩大客户的基数，更主要的是怎样将客户分级的转化率提升。
二、内容：深耕五类内容，从聚焦栽树，到持续种草
过去我们与客户的接触点，单纯是以产品和服务作为载体，但是在当下的服务致胜，以及数字化时代下，客户对你的感知更加立体，与客户的链接主要体现在交互、交易以及交付上：
交互：客户通过线上或线下各种渠道和方式，即使未与你发生交易关系，也对你有所感知和了解，这种感知和了解，直接决定了客户对你品牌和产品的认知度和信任度，从而影响其成交决策。
交易：交易的核心在于产品、价格与服务，你能够给客户提供的价值，是客户与你建立本质链接的基础，这就在于营销人员怎样进行有效的价值传递。
交付：客户购买产品后的服务体验，这决定了客户是否会进行复购、联购，甚至是为你推荐其他客户。
所以，为了做好客户在交互、交易、交付各个环节的良好体验，营销必须做好内容的规划，而不简单只是产品的规划，内容规划包括：产品内容、活动内容、媒体内容、品类内容、品牌内容的整体规划。需要营销持续更新和结合客户的实际情况不停的调整。
三、场景：盘活三维场景，从单点接触，到立体干预
内容作为与客户交互、交易和交付的载体，需要在特定的场景下实施。由于客户的选择越来越多，渠道也越来越广，方式也越来越多样化，怎样设置与客户的互动方式，打造立体的场景，增加与客户的粘性：
从渠道角度，可以分为线上线下维度：即怎样利用线上和线下各种渠道组合，搭建与和客户的互动场景；
从频次角度，可以分为高频低频维度：哪些活动是高频次持续与客户建立联系的，哪些是根据热点场景，阶段性或周期性的活动，做到立体干预；
从成交角度，可以分为种草带货维度：哪些活动是加强与客户的链接，哪些活动是直接促成交易，做好活动组合，实现客户粘性与成交额的转化。
举个“主动营销”的例子：
某客户经理在维护一个商会渠道时，截然不同的两种做法：
按照我们所定义的“被动营销”的做法是：该客户经理主动联系到商会的会长，并通过关键人认识了商会中的大量成员，适时的介绍我行的产品和服务，等待业务机会。
而按照“主动营销”的做法，该客户经理要做的除了与关键人建立有效链接后，更主要是是做好后面的几个动作：
一、深度的背景调研
建立渠道链接后，首要任务是结构化的了解渠道的详细信息，深度的调研越细致、掌握的信息越多越好：包括该渠道的成员结构、资产与理财状况、已有的同业对手介入情况、举办过哪些社群活动及效果等等，以便为后续植入产品服务以及有针对性的营销活动做好前期准备。
二、结合该渠道主动规划产品
结合深度的背景调研，有针对性的搭配可以打入该渠道的产品及服务组合，在产品规划方面，可以综合考虑产品角色的划分：哪些作为引流品，哪些作为爆品，哪些作为主推利润品，同时，结合“客群场景”、“热点场景”、“产品场景”系统的做好产品规划：比如针对疫情期间的“热点场景”，针对老年人的“客群场景”，开发出有针对性的“产品场景”——医保定制存款产品。
很多商业银行产品灵活性未必够高，但怎样利用现有产品做好解决某一客群，某一需求的综合产品服务包，也是充分考验客户经理营销能力的一个重要方面。
三、策划实现产品转化的活动
有了产品规划，接下来就是如何通过特定的场景，将客户集中在一起，通过制造交互场景，创造交易和交付的机会，在客户邀约方面，完全可以尝试高效的异业联盟，各种高端的圈子（像豪车车友会、高尔夫球协会等）其实都是不排斥与银行一起联合搞活动，并相互分享客户资源的，完全可以整合客户资源与交付资源。
四、详细分工，提高促成率
在活动现场与后续的成交环节，非常考验客户经理的团队分工协作能力，除了各个环节准备到位之外，现场怎样与更多的客户由线索客户转化到“社交场景”，进一步转化到“交易场景”需要每一环的交互做好衔接，后续适时的跟进与促单环节，也是进一步提高转化率的关键。
五、后续持续跟进反馈
活动后，对客户的持续跟进与反馈，也尤为重要，因为很多客户虽然无法在现场实现成交，但如果后续没有相应的持续跟进，就意味着客户机会的彻底丧失，即使客户最终未能实现成交，也要积极收集客户的反馈，比如对产品及活动建议以及自身真实的需求，这些信息做好登记，也是后续进行再次营销的宝贵财富。
六、做好复盘总结
每次活动后的复盘，尤为重要，这个环节能够让主动营销的质量持续迭代和精进，这里推荐我们在辅导多个项目用到的OGSM回顾工具：即先回顾O：object——我们做这次活动的目的是什么；G：goal——我们做这次活动要实现哪些量化目标，我们的目标设置，是否有脱离我们的目的；S：strategy——我们为了达到目的，实现目标，采取了哪些策略，回顾一下这些策略，分别能够打几分，哪些策略要发扬，哪些策略要调整；M：measurement——从“多快好省”四个维度，评估一下我们此次活动的实际收益。
在通过OGSM进行回顾后，进行反思和总结，同时调整后续的策略。
如何设计适合企业的战略
在这个风起云涌的大时代，我们到底该如何设计适合自己企业的战略呢?在设计的过程中要注意哪些要素呢?下面我就来为大家说说吧!
一、一个核心
一个核心是，以目标顾客价值体验为核心。
我们以前总说“顾客为中心”，觉得顾客是上帝，一切要围绕客户的需求转，顾客想要什么，我就提供什么。
然而，在大品牌时代，我们不能这么做了。应该把顾客从“上帝”的神坛上拉下来，转化成“粉丝”，并让他们“追着”我们走。而且，对他们我们还要“有所为有所不为”。
这里面，有三个关键点，需要深入解读：
一是，顾客不是上帝。我们不能被顾客牵着鼻子走，应该让我们牵着顾客的鼻子走。
二是，有所谓有所不为。分成两个方面：一方面，在顾客的选择上，我们一定要有细分的概念，只服务目标顾客，而不是所有顾客另一方面，即便给目标顾客提供产品和服务，也要有聚焦的概念，提供该提供的，不提供不该提供的。
三是，赢得忠诚。把“上帝”变成“粉丝”的前提是什么?是顾客对你品牌的忠诚。没有品牌忠诚，就谈不上“追随”，也谈不上“粉丝”了。
这些关键点大家理解了以后，我们就知道我们的战略设计核心在哪里了。毋庸置疑是目标顾客的价值体验。
因为，一个品牌征服目标顾客，必须赢得一连串的良好体验，这些体验包括以下四种：认知体验、购买体验、使用体验和价值体验。其中，赢得品牌忠诚的关键环节是赢得目标顾客的价值体验。也就是说，只有在目标顾客的“价值体验”上你能够征服他们，他们才会真正忠诚于你，否则都是空谈。
大品牌时代，说白了就是“玩转忠诚”的时代，你必须培育和拥有一大批忠诚顾客才能在这个时代里“混”下去。
苹果为什么连续三年成为全球百强品牌榜首?成就这个地位的元素肯定有很多。但是，我们不得不提的是，这跟他们的战略有直接关系。
苹果从来不做调研，但是极度注重目标顾客的价值体验。他们的战略设计全部围绕这一核心来展开。这就好比打猎，所有猎手瞄准一个目标围攻的时候，那个猎物必将变成囊中之物。
那么，苹果给目标顾客的价值体验是什么?可以用四个词来概括：伟大、创新、激情、完美。看上去，词汇多了一些，但是价值体验是趋同的，那就是：极致完美的产品设计。
苹果没有诉求低成本，也没有诉求单一的功能，它平衡得失，追求一种不可挑剔的完美。因此，苹果每次推出一款产品，一是数量不多，二是周期较长。它们从来不会像诺基亚，隔三差五就推出一款手机。
正因为这种“极致完美”的价值体验征服了无数个苹果粉丝，每当一个苹果产品上市的时候，人们都会争前恐后地去抢夺，从而把一部手机的价格都炒到1万元以上。更让人无法理解的是，为了买一部iPhone手机，居然有人敢于卖肾。
顾客到底是“上帝”还是“粉丝”，答案自然揭晓!
二、三大要素
大品牌时代的战略设计，除了明确“目标顾客的价值体验”这个核心，还需要注意以下三大要素的强化：
1.品类战略
在大品牌时代，一个品类就像一棵大树，每个分枝上都挂满了世界级的品牌。而且，更重要的是，这棵大树还在生长新的分枝，给新的世界级品牌的诞生提供了机会。
因此，在大品牌时代，要想快速创建品牌，必须在品类创新上下大功夫，在那棵不断生长新分枝的树上找到自己的位置。
很多企业家，甚至不少营销人员都分不清新品类与新产品的区别。大家都以为开发新产品就是开创新品类。这是错误的认识。
苹果这次推出iPhone6是属于新产品，还是新品类?举这个例子，大家就明白了。
苹果这次推出iPhone6属于开发新产品，而不是新品类。因为，iPhone6只不过是苹果引领“智能手机”这个品类过程中的一个升级产品而已。虽然属于新产品，但不是新品类。
如果你是手机领域的一个品牌，那么你最好的出路不是跟着苹果开发类似的产品，而是在“智能手机”这棵大树上要长出一个新的分枝来。比如，像Vertu(威图)手机，开发一个奢侈品级别的高端智能手机。
不过，我想告诉大家，开创一个新品类不一定会一举成功的，这需要漫长的市场培育和坚持。如果你耐不住这个寂寞，或者没有投入足够的资源，一个好的新品类很有可能胎死腹中。
特劳特中国公司给西贝莜面村做营销战略规划，帮助他们开创了一个新品类：西北菜。然而，西贝在推广这个新品类的过程中没能坚持到底，在经营的压力面前做出妥协，重新回到“莜面村”。从而，一个可以跟中国八大菜系相提并论的新品类就这么夭折了。
这是十分可惜的事情。
2.商业模式
在大品牌时代，还有一个很突出的现象是：商业打劫，说来就来。一不小心，一个素不相识的品牌就会过来打劫你的生意，抢占你的地盘。
垄断全国的新华书店被当当打劫了，却不知道怎么转型
两大家电大卖场被京东打劫了，却刚刚苏醒
三大运营商的短信业务被微信打劫了，却不知道怎么应对
四大商业银行的存款业务也被余额宝打劫了，却不知道如何创新
……
未来这种打劫还会继续，而且愈演愈烈。比如，马云准备进军汽车业，必将会打劫传统汽车品牌的生意王健林准备进军电商领域，也必将引起不同凡响。
那么，在这样的“打劫”时代，你到底如何应战呢?总不能像诺基亚CEO说的那样“我们并没有犯什么错，可是我们输了”吧?!
因此，笔者建议要商业模式上进行突破。
商业模式是一个企业的DNA，是一个企业的生活方式。包括：价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。
你要想避免被别人“打劫”，就必须在这三个方式上进行重新规划，甚至颠覆目前的商业模式，探索出一个新的模式出来。否则，只有死路一条。
诺基亚，作为全球手机老大，为什么最后被微软收购了?问题就出在商业模式上。
人家苹果已经把手机做成一个“平台”，诺基亚还在继续卖“手机”，你能卖得过人家吗?
智能手机较量的不完全是那个盒子，更重要的较量是那个盒子里装的软件。
诺基亚固守塞班系统，一年半载都没有一个新软件，谁还继续买诺基亚呢?
另外，苹果把手机做成“平台”后，把这个平台开放给全球42万家软件厂商，让它们在这个平台上“唱戏”而诺基亚却致力于自己开发手机软件，你就算再强大，怎么可能是42万家的对手呢?
这就是模式之别。诺基亚不是输在产品质量上，也不是输在技术创新上，更不是输在销售网络上，而是输在商业模式的变革上。
因此，要想在大品牌时代有所作为，就必须重新审视自己所处的商业生物链，并在商业模式上进行优化、创新或颠覆。
3.情感营销
大品牌时代，也是感性消费时代。在这个时代，人们的消费行为和决策往往被情感或情绪所左右，一个好的产品如果在情感上惹怒了消费者，同样遭遇“卖不出去”的尴尬。所以，如何与目标顾客进行有效的情感沟通就会显得至关重要。
笔者一直坚持一个观点：市场是靠右脑驱动的。在顾客的消费行为中，往往愉悦驱动功能，感性驱动理性。而且，越是购买风险低的产品，这种现象越是突出。
在我接触过的太多的客户中，苦于手里有好产品却卖不出去的客户比比皆是。当他们愁眉苦脸地把自己的产品拿到我面前的时候，我就知道他的产品肯定卖不动。原因很简单，连包装都惨不忍睹，一看就是100年前的设计理念，怎么可能征服现在的消费者呢?
所以，我给企业提供咨询的时候，除了帮助客户开发新品类和新定位以外，还会帮助设计新的VI系统、新的产品包装，甚至还要帮助他们策划如何与消费者进行情感沟通方面的系列活动。目的就是在顾客的右脑里先引起情感共鸣，从而驱动产品的定位和功能。
法国著名的市场研究公司IPSOS在多年的研究中也发现这个道理。他们在“功能”、“外观”和“购买兴趣”之间的关系进行多次试验后得出这样一个结论：“超凡的功能+平庸的外观=低购买兴趣”而“平庸的功能+漂亮的外观=高购买兴趣”。
当我看到这个结论的时候，我进一步坚信我的观点是正确的：市场，就是靠右脑驱动的。这也是为什么“得民心者得天下”的原因所在。
广药和加多宝在“王老吉”品牌的争夺中，我认为加多宝是赢家。即便它们最终还是失去“王老吉”这个自己打响的品牌，但把大部分市场份额依然抢到了自己的手中。在这个过程中，是什么在起作用?我认为，是情感营销在起作用。
当时，虽然一个好端端的品牌突然被法律判给广药，但是民众的情绪和情感却都倾向于同情“加多宝”。
大家还记得当时在微博上疯传的加多宝“对不起”系列广告吗?加多宝通过“对不起，我们无能，卖凉茶可以，打官司不行”等系列广告几乎让民众的情绪一夜间拉拢过来，让他们同情加多宝，支持加多宝。
最后，加多宝再通过“中国好声音”等诸多推广策略，把凉茶的市场份额稳稳地留在自己的手中，让广药陷入“得到品牌却失去民心”的尴尬境地。
所以，在大品牌时代，要想守好江山，就必须在目标顾客的“右脑”上多做文章，要善待你的目标顾客，不仅在产品和服务上满足他们的需求，征服他们的体验，还要在情感层面成为他们的朋友、亲人，甚至是恋人，时时刻刻给他们一个发自内心的温暖和感动。
三、四大支撑点
通过以上“一个核心”、“三大要素”，大品牌时代的大战略格局基本出来了，就可以去“打仗”了。不过，为了让战略落地变得更好、更快、更有保障，还需要注意以下四个支撑点。
1.创新驱动
对任何企业而言，创新不是战略。但是，任何企业都需要创新。创新驱动，是一个企业营销升级和管理升级的重要源泉。
创新可以分为战略性创新、技术性创新和方法性创新。其中，战略性创新是最具分量的创新，一旦创新得到实践，就会给企业带来脱胎换骨的变革。
不过，笔者在这里更想强调的是技术性创新和方法性创新。因为，中国企业在创新上最大的问题不是“大创新”，而是如何落实这些“大创新”、“大思路”的“小创新”。
无论在营销行为，还是在管理行为，总是细节决定成败，创新决定好坏，一个细节之处的创新，可以改变一个公司的命运。
我有位客户是做面粉的，拥有内蒙古河套地区最好的有机小麦基地，他也想做中国最好的面粉。这是一个“大创意”。
然而，在面粉的加工环节却遇到了一个问题：如何把好的小麦加工成好的面粉?因为，高速、高温运转的工业化加工把面粉的新鲜和清香给磨没了，人们买他的面粉，找不到那种小时候吃的石辗面粉的味道。
一个做有机面粉的企业，结果因为加工问题，却在产品质量上打一个折扣，实在太亏了。这是他们所需要的“小创新”。
不过，还好。这位客户很聪明，他们通过多次研究和实验，把石辗与电机融合在一起，开发了通过机器转动的石辗加工设备，通过低速、低温加工的方式留住了面粉的'那种新鲜和清香。
不要小看这是一项小创新，事实证明，恰恰这个小创新给他们带来了差异，不仅给有机面粉“保鲜”，而且成为中国面粉加工回归传统的楷模。
所以，笔者建议我们的中国企业，在大品牌时代，不仅要注重战略性创新，还要注重技术性创新和方法性创新，在创新方面要以“杀鸡用牛刀”的精神，投入资源、投入精力，努力让创新驱动企业的健康发展。
2.资本运营
如果说，产品经营是爬行，那么，资本运营就是飞行。在这个一切都在提速的时代，要想为企业加速，就必须给企业插上“资本”的翅膀。
一个高效的资本运作，可以把别人的钱拿过来为自己用，可以把无形的钱拿过来变成有形来用，也可以把未来的钱拿过来现在就用。
所以，在这个时代，没有负债的经营不是明智的经营，不做资本运作的企业不是高明的企业。
随着阿里巴巴的上市，马云一夜之间就跃升为中国首富，归功于资本运作，而不是产品经营。
不过，笔者需要提醒大家的是，虽然我们需要给企业插上“资本”的翅膀，推动企业快速发展，但是一定要注意实体经济的牢靠性。在没有解决产品经营的前提下，不能轻易涉足资本运作，否则，你就算飞上去，也会摔下来，而且摔得更惨。所以，笔者极力反对所谓的“包装上市”的做法。
3.资源协同
最近，“众筹众包”这个概念十分流行，也有不少企业勇于实践这个方法，并尝到了甜头。
众筹众包，是否涉嫌非法集资，目前还不能做结论。不过，这种做法可以给我们一个启发：整合资源，协同作战。
大品牌时代，一定是互联时代、协同时代，是整合时代。我们必须懂得与别人合作，整合一切能够整合的资源为我所用。
因此，在这个时代设计你的战略，不能仅仅考虑“我现在有什么”，而应该考虑“我可以有什么”。一个好的战略，一定是一个好的资源规划。而你的资源也必须是“一切可获得资源”。
那么，获取更多“可获得资源”最好的方法就是依靠平台，通过不断接触新的平台，不断进入新的“圈子”。因为，这个时代的互联是平台与平台的互联，圈层与圈层的整合。
万达集团快速发展的原因，不是王健林一个人的本事，而是以万达广场为核心的1000多个国际国内一流商户的联盟淘宝发展这么快，也不是马云一个人的能力，而是成千上万的商户和终端客户群造就了淘宝。还有，大家十分熟悉的携程、360、微信和余额宝，都是“资源协同”的受益者。
值得借鉴!
4.幸福企业
写到这里，上面讲的所有内容基本都偏向于营销、偏向于经营，偏向于战略设计。不过，在这一板块，我想告诉大家：当我们设计一个好战略的同时不要忘了实施你战略的人，就是你的员工和合作伙伴。
大品牌时代，同时也是追求幸福感的时代，每个人在一个企业里工作，都是追求着自己的幸福生活，而不单单是为了金钱。
尤其，当80后和90后逐渐成为企业员工主体的时代，如何有效激励他们、凝聚他们，已经成为我们所有企业需要研究的问题。
个企业，要想在这个时代脱颖而出，除了打造一个颇具前瞻性的战略体系以外，还要善待自己的员工，善待自己的合作伙伴，要做到“让伙伴幸福”。否则，一切都是空谈。
那么，到底怎么建设幸福企业?这个话题一句两句是说不完的，在这里我只谈一个观点：爱情法则与亲情法则并行。
很多企业在用人方面，都倾向于使用“爱情法则”，即：爱其强，弃其弱。西方企业更是如此。这个方面的典型人物，可能不外乎杰克•韦尔奇。他有句著名的狠话：让那些没有能力和激情的人滚蛋。
然而，笔者不太认同这种做法。因为，这种做法在这个时代是不得人心的。你要是用“爱情法则”招人、用人，只允许他们有优点，而不允许他们有缺点，麻烦就来了。一是，你可能找不到这种“完人”二是，当你这么做的时候，员工也只能给你“锦上添花”，不会给你“雪中送炭”，当你的企业突然面临危机或困境的时候，你欣赏的那些人，将会毫不留情地抛弃你。
尤其，在中国这样的“人情”大国，单纯的“爱情法则”是不能建设幸福企业的，更不能确保企业的可持续发展的。
因此，一个好的、更加符合人性的方法是：爱情法则与亲情法则并行。即：爱其强，怜其弱。
我们像杰克•韦尔奇一样，欣赏和重用有能力、有激情的员工。同时，还要对那些能力还不够强、激情还不够高的员工，提供一个成长的机会和空间，帮助他们共同进步。
幸福企业，不是“让一部分人先富起来”，而是“共同富裕，共同发展”。也就是说，幸福企业不提倡个人英雄主义，而提倡“我们永远大于我”，义利兼顾，以义统利。
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