如何开展销售工作和销售管理.ppt

一、销售计划管理销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。二、业务员管理 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。三、客户管理粗糙 企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。四、信息反馈差信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天。其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。 五、业绩无考核 许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。六、制度不完善 许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。 很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。 七、建立一套完善的销售管理体系 实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。1.销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。2.业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。 3.客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。 4.结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。

做风险对冲

举例说明：例如运输公司在原油期货上涨时，担心未来还要继续涨，从而增加公司的运营成本，于是公司大量储备汽油。储备的汽油属于现货，当有一天，原油期货下跌了，汽油的价格也跟着跌下来，这时候运输公司是亏的，这种情况，运输公司为了避免损失，可以比储存现货时，在期货市场上做空，做风险对冲，如果下跌了，期货的盈利可以覆盖现货的亏损，如果继续上涨，那么现货的盈利又可以覆盖期货的亏损！

希望这些建议能够帮助到你！

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1.规范流程，全程监控

集团应收账款管理目标是实现应收账款管理工作的制度化、规范化和责任化。根据集团业务特点分为销售、收款和欠款追缴三个环节。对各环节全程监控，大大降低了应收账款的发生几率。

（1）销售环节。做好风险识别与信用管理，将风险降到最低。制定了切实可行的信用销售审批制度。从根本上杜绝销售人员为完成任务而盲目赊销的现象。从销售前期入手防范信用风险。为此销售部指定专门的客户信用管理人员，建立客户档案。对客户进行详细的调查、分析、审核，了解对方企业的经营状况、信用程度。档案的评价结果作为决定是否向客户进行信用销售的依据。并定期对档案进行更新，如果客户面临极为不利的经济环境，就会慎重考虑其商业信用评价等级的判定。可以说，此举确保了管理层所掌握客户信用等级的准确性和实时性，让他们在把握优惠条件和信用销售时能够有更加坚实的数据支撑，使最终形成的销售政策更加科学、可行。同时销售人员在接触客户、谈判和签约过程中，可依此选择信用良好的客户进行交易。

（2）收款环节。此环节围绕“保证按期全额回款”这一宗旨而展开工作，采取建立紫光广告管理系统（TAM）和按账龄分类管理应收账款两项举措把工作真正落到实处。

首先，加强内控建设，量身定制了（TAM）系统实现应收账款的管理。该系统根据广告发布流程，与排版系统无缝连接，使不同的职能分别由不同的部门或人员负责，做到责任明确、分工具体、各司其职，互相制约。以此监督、检查、考核应收账款情况。内部控制涵盖广告经营的全过程：广告价格、广告合同、广告发稿、广告收款等各个环节。根据不相容职务相互分离的原则，由销售和财务人员分工、协同来完成。切实从广告发布源头做好应收账款的管理。这个系统的应用显著提高了管理效率，改变了内控环境。改变了传统的业务、财务等职能划分，增大了财务管理的开放性，部分会计核算职能前移到业务部门，进一步促进了集团管理模式由传统的以职能为中心向以流程为中心的转变。为集团内控管理提供了新的工具和平台。

其次，根据账龄对应收账款进行分类管理，将应收账款划分如下：

财务部门定期与业务部门进行对账，随时把握应收账款动态。并按时将销售及应收账款变动、超期应收账款的情况进行统计汇总、分析、通报，形成相关明细表。按月进行应收账款的账龄分析，对账龄超过信用期限但未满18个月的应收账款进行风险账款管理。既对3—9个月的风险账款，启动预警机制，对责任人提出预警，督促其抓紧进行账款催收工作。对9—18个月需要进入商账追收或法律清欠的欠款，由责任人准备相关资料，送交律师，正式进入商账追收或法律清欠环节。对尚未满信用期的应收账款，也不放松监督，以防发生新的拖欠。

（3）追缴欠款环节。财务对已进入商账追收和法律清欠程序的客户在紫光广告管理系统中的客户管理中公示。列入“问题客户名单”的客户再发生新业务时，要求客户必须先付款。对风险账款要查明拖欠原因，明确落实责任。以既要收回欠款，又要保住客户为原则，针对不同原因的拖欠客户采用不同的催缴方式。随时关注客户的经营管理状况，一旦发现异常，及时采取应对措施，防患于未然。实行应收账款终身负责制，销售人员离职或调岗需对应收账款进行清理，办理交接手续。最大限度地保证应收账款安全。建立坏账准备制度，正确核算坏账损失。基于谨慎性原则，不高估资产，降低应收账款的坏账风险。账龄超过18个月的款项，由财务统一核定坏账并进行处理。

另外，应收账款追缴还要考虑到自身的特点，在收款费用和坏账损失间进行权衡，选择成本孰低的原则来进行 *** 作。例如：对于在经营中由于报纸广告印刷质量、版面安排等牵涉到自身因素而拖欠广告款的客户，应主动采取措施，给予较多的折让或其他补偿形式（比如再免费赠送一定的版面），以尽快收回资金；对长期合作客户，确实由于暂时资金周转困难，应采取订立个别还款计划，限期清欠。

2.完善内部激励及约束机制

实行销售回款一条龙责任制。销售人员必须对每一笔业务从签订合同到回款的全过程负责。完善考核和催收激励机制，将销售额和回款率同时纳入销售人员评价指标中，与工资、奖金等挂钩，按应收账款账龄与回款难易程度，制定回款考核奖惩制度，奖惩分明，最大程度提高销售人员的催款积极性。

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