1、要有完善的资产经营管理制度；
2、健全的公司治理架构；
3、高水平的资产经营管理人才团队。
结合以上关键点，资产经营管理公司运营管理模式有如下几大点：
1.把握重点，加强对高管人员的管理
按照公司治理的法定程序，为实现对股权的管理和监督，资产经营管理公司向子公司派出董事和监事，推荐总经理和财务主管，并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理，资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见，使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。
2.强化制度建设，规范治理结构
企业的发展要靠制度来保证，资产经营管理公司对所属企业实施规范化管理，必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度，用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去存在无章可循、有章不循、违章不究的现象，资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章，出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时，所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求，结合自身行业特点、要求和运作情况，建立起各自的办事程序和业务 *** 作规程，形成双层的制度网络，确保公司的规范化运营。
3.推广全面预算管理制度，加强对企业监管
下属企业进行规范化建设，改制为现代化公司，并归属于资产经营管理公司，在此阶段，推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等，管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可 *** 作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆，企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。
4.加强财务管理，健全监督制度
资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手，即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理，并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括，重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。
5.制定经营业绩指标，进行绩效管理
资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法，对子公司经营业绩进行考核，维护投资者权益，并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成，能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价 *** 作细则》为参考基础，结合产业特点，资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践 *** 作中，资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核，基于考核结果，提出相对应的奖惩意见和建议，将结果管理与激励机制相结合，实现国有资产的保值增值。
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2021年1月，国家发展改革委办公厅发布了《关于建立全国基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点项目库的通知》，基础设施公募REITs试点工作的开展将对中国资本市场建设产生巨大的影响，尽管目前试点暂时未对商业地产类型资产开放，但未来基础资产类型或将扩容。展望未来，可以预见商业地产将逐渐被资产投资金融化、证券化所改变，通过金融创新盘活存量项目，优化结构、降低成本成为轻资产模式中非常重要的方向。
谈及轻资产市场环境，张刚先生表示可以用数据来说话，并分享了蓝光文商旅通过国家统计局、相关大数据、上市公司公告、企业官网、公开资料等途径，复盘的轻资产市场的现状。
·存量时代，市场规模数量巨大
“从供给端，我们统计了2005年至2020年商业物业开工面积、竣工面积及增速。近15年，商业物业累计开工面积为36.7亿 、累计竣工面积为20亿 ；近10年，商业物业新开工面积平均增速为6.49%、竣工面积平均增速为6.47%；供给端支撑商业物业持续供给。”
“在销售端，近15年，商业物业销售面积累计16.8亿 。近5年，商业物业销售面积增速减缓，2018年起进入负增长，2019年销售面积增速为－14.9%；而商业物业平均待售面积为1.8亿 。销售面积增速减缓，商业物业去化难度加大，同时持有打造比例增加。”
供给端和销售端的差额，造成了超40亿 商业物业存量，其规模数量之巨大，让行业从增量向存量转变之势变得明朗，同时商业物业管理服务也迎来了新的市场，用张刚先生的话说就是“商业地产轻资产的‘春天’到了。”
·竞争加剧，涉足企业增多但分散
“在500强物业服务企业中有279家布局了商业物业管理服务，占比75.8%；但是管理面积只有7.38亿 ，占商业物业体量的比例不足20%，其中近90%在二三线城市。”
“同时，TOP50商业地产企业商业运营管理面积2.2亿 ，占商业物业市场规模不足7%，待管理规模巨大。市场呈现出的是商业运营管理规模分散、行业集中度低的现状。”
·市场机会，瞄准空白打造差异化
据统计，截至2020年9月底，29个企业（有轻资产输出业务，且总在管面积 10万 ）的在管轻资产项目，共计287个（开业时间截至2023年）。
“分析这些轻资产项目，我们发现在布局区域和体量上呈现出了明显的特征。在布局区域方面，非一线城市为轻资产竞争主战场，主要集中于二三线城市，占比近70%；其中购物中心轻资产项目集中于经济发达区，华南和华东区域占比超过50%；在体量方面，5-20万 的轻资产项目占比85%，竞争激烈，而低于5万方的轻资产项目仅占比13%。”
·资本看好，资管+商管双重能力考验
在张刚先生看来，市场中有三种轻资产运营的维度，第一种是以房地产开发为主的企业，第二种是以物业服务为主企业，第三种是商业地产领域的“后浪”——资本驱动型的企业。
“这三种维度中的竞争各有侧重，但都会加剧。同时，随着类REITs、REITs双模式时代的来临，资本市场会更加看好商业地产领域，对轻资产管理企业的资管能力和商管能力的双重考验即将到来。”
蓝光文商旅轻资产业务输出以市场化为核心，聚焦“对内价值支撑和对外价值创造”，直击商业地产行业双滞痛点。在2020疫情黑天鹅压力下也逆势上扬，拓展了近100个轻资产项目。
在市场中能有如此大的竞争优势，张刚先生表示：“在横向，即商管能力，我们跨越八大品类，且形成了标杆产品线；在纵向，即资管能力，我们打通了资产管理，拥有完整的资产管理的能力和经验；同时，在第四维空间，即数字化空间的打造中，我们也走在行业前列。正是这一横一纵加数字化的能力，构成了蓝光文商旅独特的竞争力。”
我们可以通过部分数据来感受蓝关文商旅的商业运营能力：
·目前已在北京、上海、成都、重庆、苏州、武汉、青岛等全国已布局的100余条以“慢耍快活、自在巴适”为核心理念的耍街，让“慢耍”文化成为一种新常态。致力于让消费者在一条街道，尽 情感 受一座城市。
·蓝光文商旅用6个月改造了甲级写字楼项目量子星，使其出租率大幅提升至90%。
·目前，蓝光文商旅布局全国17个大区、70余座城市。
直观的数字是实力的具象化体现，在瞬息万变的商业地产领域，蓝光文商旅能踏浪进阶稳定发展离不开其专业化的经营能力：
①首先，在项目落地到发展的整个阶段，蓝光文商旅将招商运营一体化落实，依托多年积累的战略商家、资源储备和经验，保证了高效的招商、引商、稳商、育商和迅速补位，确保项目经营品质，提升了资产的价值。
②同时，在项目开业前到开业后的经营期，蓝光文商旅将活动推广品牌化，为项目针对性定制系统化的推广策略，以主题活动、价格促销、商家联动等形式，开展各类运营推广，并将推广信息在各大平台发布，同时利用集团产业优势，发动全员营销，提升项目品牌价值。
③针对商户方面，蓝光文商旅也将商管帮扶常态化，定期开展免费的、有针对性的专项培训，对困难商家开展经营诊断、营销倾斜、附属资源支持等多种帮扶措施，通过充分沟通统一思路，携手商户成长，共同创造项目新价值。
④面对散售商铺，蓝光文商旅采取散售经营统一化的措施，由专业招商运营团队进行统一定位、规划、招商、推广、运营，保证商家稳定经营，助推资产保值且增值。
蓝光文商旅不断“修炼内功”，逐渐提高物业和服务质量，赢得了合作方的信任，使得八大产品线能快速发展，同时也形成了清晰的发展前景。
“随着后疫情时代的来临和新消费势力的崛起，我们一直在思考如何将文、商、旅进行更深度的融合和创新，为时代、为市场、为消费者提供更高的价值和新意，在当前个性为王、地域为主、品质制胜的主流需求下，多元满足城市和消费者的诉求。
同时，蓝光文商旅将持续强化‘耍街’和‘蓝光城市广场’两条核心产品线。在‘耍街’方面，蓝光文商旅将深耕消费者所喜爱的特色业态，加深产品的影响力和覆盖范围，同时继续围绕‘文商旅’特色，孵化餐饮、音乐、 娱乐 等品牌，实现‘耍街’和品牌的双重赋能。在‘蓝光城市广场’方面，蓝光文商旅将在经济发展比较好的城市采取合资类二房东、委托租赁等方式实现项目快速落地。”
为了做好全产业链的协同发展，蓝光文商旅提出了“投、融、建、管、退”的纵向一体化全周期资产管理模式，并围绕三个“一体化”形成了从进入到退出的清晰路径：
①投、融、退一体化。商业地产具有强金融属性，投资难、融资更难、退出难上加难。基于蓝光文商旅在商业资产管理全周期、全产业链的成熟经验和综合服务能力，蓝光文商旅成立了资本共享中心，专门为商业地产开发企业提供投、融、退的专业化服务和资源、资金导入。
②招商、运营、销售一体化。商业地产与住宅的产品、目标客群、经营模式都不相同，必须与招商、运营深度结合，才能有效避免商业地产陷入滞重、滞销的双滞境地。
③策划、规划、建设一体化。商业地产的盘活需要强专业性，要做到“以终为始”，必须从策划开始，策划指导规划，规划引领建设，才能避免无效成本、降低投资失误。
在张刚先生看来，蓝光文商旅区别于行业中“品牌、招商、运营输出”的传统轻资产认知，创造了对泛商业资产管理的三个“一体化”模式，链接了商管加资管的核心逻辑，解决了市场的双滞痛点，为蓝光文商旅自身在市场中创造了新的机会。
2020年7月，在市场投资信心普遍不高的情况下，蓝光文商旅 *** 盘的上海虹桥世界中心项目类REITs成功发行，规模达10.65亿元，是2020年民营A股上市公司首单类REITs项目，标志着蓝光文商旅的商业全周期资管已经形成完整闭环，同时也表明了投资者对蓝光主体信用和运营能力的认可。
张刚先生表示，蓝光文商旅在未来继续以资管逻辑去进行轻资产输出，积极对接资本市场，基于自身的“复合型解题能力”和全周期的资管能力，制定了在2021年达到5倍速扩展的目标。
在疫情倒逼下，企业的线上线下一体化结合的能力也成为抢占先机的关键，蓝光文商旅独有的ACP系统亦成为了其轻资产模式能够快速发展的利器。
ACP平台由蓝光文商旅自研搭建，包含项目全周期管理平台、信息服务共享平台、O2O推广运营平台、数据管理分析平台四个部分，为蓝光文商旅及其合作方提供商业地产全方位管理运营及信息共享服务。
自启动轻资产输出以来，蓝光文商旅在全国已落地近100个项目，ACP系统植入后，可以充分解决合作双方信息不对等的问题，同时，张刚先生表示：“在产业数字化的维度，ACP能从‘投、融、建、管、退’全周期去进行数字化赋能；在数字产业化维度，我们依托于线下累积的庞大数据，通过ACP平台更好的赋能到服务的过程中，让数据产生更大的价值。”
基于完善的发展布局，蓝光文商旅的战略也清晰起来，张刚先生介绍，蓝光文商旅当下的使命是“商业繁荣城市·资管引领未来”，以“缔造一流商业资产价值管理企业”的愿景实现“商业资产价值共享服务平台”，并在此前提下制定了“1+3+3”的核心打法：以轻资产为核心，资本、品牌、 科技 为驱动，打造委托管理、合资和包租三大模式。
－结语－
一场对话，让我们深入了解了蓝光文商旅祈愿的未来，并看见了他们为了达到更高目标对自身的千锤百炼。在商业地产行业发展前所未有的节点之上，蓝光文商旅正以品牌实力、资管逻辑、 科技 赋能等综合实力，为轻资产市场带来新的篇章。
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