而OKR的到来，为这些企业解决了燃眉之急，OKR目标管理法的上下对齐、公开透明、敏捷开放以及自主制定，让员工有了更多发挥的空间。
在OKR的实践过程中，即使我们很快就能够理解OKR，但是在制定过程中却总是还会遇见这样或那样的困难阻碍着我们前进。
这些问题始终萦绕在我们脑海中，我们应该从哪开始入手去开始自己的OKR。
根据大家的需求，JustOKR将通过展示一系列的OKR模板供大家进行参考学习！
快进入JustOKR小课堂吧！JustOKR以市场营销团队为例，和大家探究一下市场营销部门的相关OKR到底应该怎么写！
从某种角度上来说，成功的OKR只需要你回答两个核心的问题：
· 我们要到哪里去？
· 我们应该怎么做才能保证我们正在往那去？
在OKR中，目标O能够让我们快速聚焦在核心重要的地方，而关键结果KR则是服务于目标，帮助我们保持专注，制定计划。
那么，在设置OKR的第一步是你需要思考“ 我们要到哪里去？ ”
思考这个问题主要是帮助你确定目标O，只有正确的目标O才能保证整体行动正确、方向不跑偏。
同时，一个好的目标O应该满足：
然后，第二个问题我们再次思考“ 我们应该怎么做才能保证我们正在往那去？ ”
思考这个问题主要是用来思考如何通过设定关键结果KR才能更好地用来支撑目标O的达成。
OK，那么现在你是不是已经掌握了一部分的OKR技巧了呢，下面让我们从案例中来进一步巩固加深一下。
O：使销售团队能够打开、赢得和完成更多的交易
KR1：本季度提供了新的线索，管道价值达1300万美元
KR2：在2个目标渠道开展了2个综合活动
KR3：3千条内向线索
KR4：设定500个演示
O：为我们的销售团队提供优秀的资料和工具
KR1：在网站上增加了 6 个新的案例研究
KR2：为我们的 4 个买家角色提供信息框架和解决方案概述
KR3：为销售周期的每个阶段修改销售资料
KR4：宣传品的使用量增加 20%
KR5：举办 2 次销售促进会议
O：确保公司达到收入目标
KR1：将新的 inbound 销售额从每月 25万 增加到 50万
KR2：博客订阅者增加10%
KR3：吸引 500 个新的销售合格线索
KR4：从新市场吸引 100 个新的销售合格线索
O：增加网站访问者的数量
KR1：每月从社会媒体增加20%的网站访问者
KR2：将公司列入50个初创企业目录中
KR3：与10个博客合作，撰写关于我们公司的文章
KR4：本季度内举办3次产品交流活动
O：打破我们的收入目标
KR1：执行5个有针对性的客户获取活动
KR2：在第一季度结束前产生5000万美元的销售漏斗
KR3：在第一季度结束前，获得1000个合格的线索或客户
看完营销部门的OKR案例模板，你是否有所收获了呢？
俗话说：“读万卷书，不如行万里路。”
对于你自身的岗位你知道应该要制定什么样的OKR了吗？
什么叫OKR？OKR的全称为“ObjectivesandKeyResults”，翻译出来便是“目标和关键成效”。它是一种目标管理方式，是一种可以使企业更加好的聚焦战略目标，更加好的集中化资源配置，更加好的使精英团队上下同心的管理方式。
OKR是指目标管理体系
是Objectives和KeyResults的简称,即目标及各结论。OKRs是界定和追踪目标以及完成状况的管理工具方式，为创建公司、精英团队、本人构造，带来了简单方式。最开始由Intel进行，在Google应用之后被营销推广起来，近些年慢慢得到了各种企业的热捧。OKRs的逻辑性取决于将企业目标逐层溶解到精英团队，单位再从本人，在多个方面围绕和统一起来，每一个目标的达到状况由好多个关键事件去衡量。
北极星OKR是通过融云北极星推出的技术专业目标管理数字化工具，专注于把“目标管理”带来每一个组织及个人，促进目标管理智能化、智能化系统。北极星OKR融合管理高手德鲁克的“目标管理”理念与世界各国大型企业的成功经验，研发了适用于中国基本国情的公司级目标管理系统软件。致力于助力企业对焦目标，上下同心，助推企业目标迅速达到。2020年遮盖50好几个垂直领域，日均日活跃用户5000多万元，是阿里第一批发展战略合作经营小伙伴，取得成功当选钉钉打卡的关键绿色生态运用。
深度解析OKR的关键点吗？时期进入“工业时代”，工作中不会再以体力活为主导，伴随着用脑比例提升，工作中复杂性扩大，彼得·德鲁克于1954年给出了“目标管理”，管理进入“2.0”环节，目标管理以目标为出发点，以人为本，以成效为基准，从而使得组织及个人获得最好销售业绩。这一阶段，对人会重视度拥有相对较高的提高，管理上也出现KPI，BSC等管理实践和理论专用工具，出现“胡萝卜”为主体的奖励方式。
橙色组织是这个阶段的代表
我们刚开始觉得全球是一个较为复杂机械体，逐渐探索了解内部结构基本规律与运作模式，逐渐更积极主动的追求创新。组织内部结构有非常明确结构型组织架构设计，组织架构设计追求完美均衡、可用，大家有了较强的责任担当，出现非常明显的升职标准，管理上出现很多科学方法论，对管理技术以及水平具有较强的需求。组织内出现精锐制，高层住宅管理工作人员确定方向和目标后，中高层管理者与职工紧紧围绕其展开工作。
但橙色组织提倡的“成功语录”会带来一些缺点，例如以财富和权力为成功的标准，使我们为了能追求名利而衔接耗费网络资源，不择手段的做到目标，及其这种所带来的无力感和缺乏归属感。你所看到的比较严重加班加点状况，人生低谷等等都是这一反应。
近几十年，伴随着软件和硬件智能手机发展趋势，数据的流动性加快，全球不确定性、多元性大幅度提升，越来越多“杂乱”状况发生，管理进入“3.0”环节，灵巧管理随着发生，灵巧最开始以“迭代开发”出现在了互联网行业，己经从开发设计拓展到全部组织，从IT领域拓展到了许多不同类型的领域。管理3.0时期的组织，组织架构设计出现数字化的态势，传统管理等级和指令型方法逐渐分裂，更追求完美员工的幸福感和信任感。
从源头上讲，进入管理3.0时期，传统左半脑驱动干固逻辑思维能力，会逐渐被右脑开发推动的突破成长型思维取代。翠绿色组织是这个时代的代表，用各种小区、非盈利性组织为代表，这类组织更注重文化与价值驱动，更追求完美的共识和同创，在组织内存有大规模“创变”主题活动。青绿色组织是这个时代的另一个代表，归属于更高一些层次的演变组织，借助愿景和使命推动，职工自身管理。
OKR 在执行过程中，要确保执行到位，需要注意以下一些事项：
1. 目标管理是整个团队的任务
不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作，否则我们就进入了一个误区。
不能仅仅把它当作一个任务，也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。
2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通
OKR 的管理不能只关注结果，还要关注过程，员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。
请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。
首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标 KPI，接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向 *** 作的过程，具体来说就是一个自上而下的过程。
在制定OKR的过程中，上下必须进行双向沟通，且最好是一对一的沟通，尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的，达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧，在沟通过程中，双方需要就工作重点进行探讨，权衡出优先度更高的目标，并设置关键成果。通常，Objectives会保证一定刚性，周期内不会轻易做调整，Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中，每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况，若出现问题，需及时进行迭代修正。
接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度，委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个 OKR。
3. 注意 OKR 管理过程中的公开
OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理，每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解，并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时，也能够更明确自己的前进方向
不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容，甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容，这就是所谓的 " 全员公开 "。
" 全员公开 "可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同有差异感，或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。
举一个简单的例子：比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理团队。
显然，增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一，但是这个任务需要相关的部门配合，比如说：人力资源部。
如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到当期目标中去，那这个目标的完成度肯定就会受到影响。
4. 注意 OKR 的评分标准
Tita | OKR目标管理-信心指数&评分
OKR 在谷歌的评分原则是这样的：
一般来说，分值是从 0 到 1 分，1 分就是满分。一般成员达到0.75 分，就算 OKR 考核合格了。
谷歌执行 OKR 时，还有一个重要的原则，就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的，而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩，这样岂不是会乱套？
那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢？
首先，这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业，这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩，反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化，所以，这二者的格局是完全不一样的。
其次，这与团队成员的素质密切相关。
谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工，每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以，这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。
我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候，我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。
在这个前提不变的基础上，所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节，以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理，那我们就可以在这个方面做一些细微的调整，把某些关联引入到二者之间。
这样，这个工具就能彻底地量体裁衣，为我所用。
5. 定期回顾与评价。
OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的实现。
Tita | OKR目标管理-四象限看板
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