谈论营销管理信息系统中存在的问题及对策研究

试论营销管理信息系统应用推广中存在的问题研究

这一文以南方电网公司一体化营销管理系统推广、应用为实例，对供电企业营销管理信息系统推广、应用的关键问题进行了分析，详细内容请看下文。

近年来，随着南方电网一体化工程及企业信息化工作的不断推进，供电企业营销信息化程度不断提升，营销管理信息系统覆盖了营销业务的各个方面，实现了“服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理”目标。但营销管理信息系统的推广应用涉及到企业的各个方面，参与部门范围广、人员投入多、流程环节复杂，因此，做好企业营销管理信息系统推广工作较为困难。

一、建立多级响应的系统推广、应用与维护组织机构

营销管理信息系统作为南方电网公司核心一体化信息系统之一，该系统的推广牵涉到单位的各个部门，所需的人力、物力、财力以及各部门之间都必须进行有效协调，因此，下面将从四个方面对该系统进行探讨。

首先，很有必要成立由单位领导层为主的系统推广、应用领导小组，其主要工作是：

(1)负责营销管理系统的统一组织和领导。

(2)负责营销管理系统推广、应用工作的重大问题决策，总体协调营销管理系统推广、应用实施所需的各类资源，保证营销管理系统推广、应用推进所需的资金及人力、物力。

(3)负责监督考核相关单位按时按质完成营销管理系统推广、应用工作。

其次，应根据工作实际，成立以业务、信息部门主要负责人为领导的推广、应用工作小组，其主要工作是：

(1)负责向领导小组汇报推广、应用工作。

(2)负责协调、检查、督促营销管理系统建设工作计划的执行情况，监督各个单位的工作进度审核项目关键里程碑节点的工作方案和工作成果。

(3)对系统建设提供专家级支持，确定业务需求和业务流程并组织推广、应用，同时应根据实际情况对营销业务规范进行修编。

(4)协调各专业工作小组的工作，牵头组织跨专业的需求及问题专题会议，解决跨专业问题。

(5)定期召开不同形式的工作会议，制定月报、周报、日报，通报系统建设情况。

(6)制定系统推广、应用具体工作方案。

再次，为确保系统推广过程的顺利进行，有必要成立以信息中心一把手为主要负责人的信息技术保障团队，其主要工作是：

(1)确保网络通道正常，其速度能满足业务功能需要。

(2)确保硬件安装到位，系统应用软件、数据库、中间件、外围接口调试等配套设施部署正确。

最后，为确保解决系统推广、应用过程中遇到的需求变更、新增需求、业务指导、版本控制等各种问题，还需成立以既熟悉业务又精通信息技术的人员为主要负责人的运维保障团队，成立两级三线的运维服务体系。

二、提前做好系统宣传及应用培训工作

由于系统是全网统一版本，虽然系统在设计开发的`过程中对统一功能标准化，而且个性化功能可配置，但各个地区用户水平不一，使用习惯也不一样。另外，对新系统的担忧也是用户产生抵触心理的重要原因，他们普遍认为，新系统即使有改进，也未必能解决他们的老大难问题，从而产生抵触心理。

用户抵触心理是系统实施过程中的第一块绊脚石。要想消除用户的抵触心理，使系统的推广实施能够变得轻松，除了在系统设计之初对用户关注的功能点进行改进以外，系统宣传培训也非常必要。

系统宣传培训是信息系统推广实施过程中的重要环节，它能使用户对系统的认识从抽象到具体，全面理解新系统相对于老系统的的优势。通过宣传，消除用户的忧虑，转变观念，真正理解新系统推广实施的必要性，从而消除他们对系统的抵触心理。

三、实现系统横向高度集成

系统在推广应用过程中，会面临信息集成平台不统一、缺乏统一的服务规划、应用系统的服务化程度不高、应用系统间的数据交互模型不统一、信息集成的应用深度不够和缺乏服务的统一治理与管控等问题。因此，根据南方电网“十二五”信息化规划的要求，将建设南方电网公司及分、子公司间信息交互的一体化信息集成平台，以支撑流程集成和业务应用的深度融合，打破业务间的壁垒、消除信息孤岛，促进各应用系统间的信息共享和流程协同，实现对各个应用系统服务的统一管控，实现信息系统的横向集成。

在系统推广前期，需统筹各网省系统建设现状，充分考虑各单位可能存在的合理性差异，深入把握业务本质、科学兼容地区差异，集成涉及到结构、硬件、软件及流程等各个层面，保证业务的延续性，实现跨业务、跨层级信息有效集成。系统在推广应用中，不是孤立存在的，与其他系统、设备等都会发生横向的业务及数据共享交叉，需提前对各供电单位当前存在的个性化管理模式进行分析，提出个性化功能方向性的解决策略和方法。

核心统一，严格遵循业务模型

应严格遵循业务模型和需求分析的要求，在进行个性化功能梳理的过程中，要与业务模型进行严格比对，对于业务模型要求的关键业务环节和核心管控环节，应遵循核心统一的原则，在制定策略时要保证业务模型完整无误的在系统中得以落地。

适度灵活，充分体现分级分类管控思想。

对于各省区的合理化差异、管理创新与服务创先成果，在业务模型中属于一般管控环节的，应遵循适度、灵活的原则，制定合理的策略，在设计中兼容，充分体现网公司分级分类管控的思想，保持业务的先进性和延续性。

鼓励创先，全面支持各供电单位先行先试。

应充分考虑业务的发展和各供电单位创新创先的需求，制定合理的管理策略和技术支持策略，支持各供电单位未来业务发展对系统的需求和创新创先的需要，鼓励一体化约束下的管理创新和服务创先。

　

但撤除客户服务中心以后，供电所的职能和权限发生了变化，各项风险加大，如何规避风险，强化管理，实现大营销改革的最终目的。本文从四个方面论述了大营销体系下如何加强供电所管理，全面提高供电所综合管理水平和供电服务质量。

一、选好供电所长是关键

大营销体制改革前，武隆供电公司设有市场行销部和4个客户服务中心10个城郊供电所，供电所在所属客户服务中心的直接领导下开展工作。大营销改革后，根据机构扁平化的要求，公司层面将撤销现有的营销部+4个客户服务中心，变革为1个大中心（客户服务中心）的营销组织架构，10个城郊供电所将由大中心直接管理。作为一个班组负责辖区内业务受理，低压客户业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、配网运检抢修、优质服务等业务，成为大营销体系中的特殊节点，在大营销组织架构中，供电所失去原客户服务中心的属地管控后，违规行为的风险将增大，与当地政府的工作协调将弱化。

激活用人机制，选准用好供电所长。火车跑得快，全靠车头带。基层供电所长是规范管理的主要责任人，选准、用好供电所长，是加强基层供电所管理、落实好各项目标任务的重要环节。因此，选好一个所长，就能带好一支队伍，服务好一方群众。强化基层供电所长队伍建设，选拔一批想干事、能干事、干成事的农电当家人，就应该从源头治理，把基层供电所长作为重点对象。

坚持从严格选聘考核入手，完善供电所长岗位任职资格标准和岗位规范，建立完善的选拔任用机制，通过公开招聘、民主推选等方式，将思想领先、工作务实、技能过硬、管理有力的优秀人才选拔到供电所长岗位上来，增强班组长队伍整体效能。抓好供电所绩效考核管理，做到奖罚分明，及时兑现，既保证供电所长能够充分行使权力和享受应得利益，又要促使他们从严履行职责，形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局。

二、标准化作业是基础

标准化建设是企业管理的重要基础性工作，在提升企业文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。

基层供电所工作是各级供电企业一切工作的落脚点和出发点，各种矛盾和问题往往也出现在基层供电所。大营销改革后，由于管理范围的延伸、管理模式的转变，造成供电所的经营管理水平与规范化、精细化的高标准要求差距甚远。所以加强提高供电所的规范化管理是形势所需，同时也是供电企业保持可持续发展的必然要求。

推进标准化供电所建设，要坚持各项工作有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核。以资料管理规范化、管理工作标准化、作业组织专业化、优质服务常态化为载体，着力完善工作流程、规章制度，努力克服发展短板，全力提升人员素质，使供电所标准化建设和供电所管理水平得到全面提升。

资料管理规范化。本着删繁就简、减负增责的原则，对供电所各种资料、记录和台帐进行规范，使记录资料规范统一，记录内容真实完善；管理工作标准化。全面梳理供电所工作流程，加大软硬件投资，深化应用国家电网标志标识，为标准化供电所创建夯实了基础；作业组织专业化。合理配置岗位和人员，做到职责明确、管理到位，消除管理盲区，实行营配合一、抄核收分离，积极推进现场标准化作业全面开展；优质服务常态化。注重凸显个性化服务，扩展银电联网电费缴纳业务范围，简化服务环节，优化工作流程，健全走访客户制度，兑现服务承诺，树立了良好企业形象。

加强专业化管理力度，按照标准化管理注重过程、立足专业、科学量化的原则，为职能专业与供电所搭建沟通、交流的平台，促进专业管理与执行层的实际衔接。各专业建立起管理网络图和工作流程，运用专业标准予以串联、贯通，形成专业管理自上而下、自下而上的运转闭环，使每个岗位清楚工作过程，知道在哪个环节具体做什么、怎么做、达到什么样的标准和效果。

进一步注重工作结合，提高执行能力。一要重视结合、学会搞好结合。当前，供电企业大营销体系建设中，面临许多新情况、新任务，很多工作没有现成经验可以借鉴，需要用新的思路和措施来解决，需要深入调查研究，创造性地开展工作；需要基层供电所在落实、结合、创新上下功夫，才能不断取得成效。对于基层供电所来说，上面的中心任务一个接着一个，如何全面及时地落实好，提高执行能力，重点就是要学会结合，坚持把上级的精神与供电所实际结合起来去落实。二要加强结合，促进工作创新。创新来源于基层供电所，实践于基层供电所，体现于基层供电所，基层供电所是创新的真正主体。我们干工作，一定要从实际出发，既要吃透上情，也要摸清实情，把两头结合好。结合好了，落实好了，形成了自己的特色，实际上就是一种创新。如果忽视工作结合，缺乏结合的能力，缺乏突破的勇气，缺乏创新的精神，老是跟着跑，什么事都干不成。如果上面布置一下，我们做一下，上面讲一下，我们动一下，工作也不会有多大成效，更无从争先进位。三要运用结合，推进规范管理。加强基层供电所规范管理的内涵十分丰富，涉及到供电企业工作的方方面面，更需要使之与各项工作有机结合。一方面，要紧紧围绕服务经济发展的大局，紧紧贴近地方政府的决策部署，紧紧把握供电企业工作中心和各个时期的重点，深入推进供用电管理，在寻找结合点、选准突破点、把握支撑点上做文章、下功夫。另一方面，要与创建标准化供电所和星级红旗班组等项工作相结合。要在原有基础上，以规范管理为抓手，进一步延伸工作触角，以积极的态度认真参与规范管理、各项创建和行风评议等活动，形成各个层次的创建活动竞相开展的生动局面。要围绕服务经济、规范供用电管理、优质服务等内容，精心谋划，认真组织，深入开展富有供电企业特色的主题实践活动，不断拓展基层供电所管理的内涵。

三、加强监督考核是手段

供电营销工作是供电企业业务工作的重要内容，其工作质量与效率，直接关系供电企业的经济效益和社会效益。为防范营销人员从业风险，提高供电营销人员廉洁从业的自觉性，切实维护客户和企业权益。在供电客户服务中心成立监察室，以营销自动化系统为支撑，实现对营销业务集中在线稽查，对营销关键指标、工作质量和服务质量进行实时、在线监控分析，营销稽查工作队伍得到充实，稽查工作得到专一开展，改变了过去因一岗多责，不能有效深入基层开展稽查工作的不利弊端，实现营销风险全面防范、营销工作质量可控在控、营销管理水平持续提升，整体提高营销运作能力、客户服务能力、管理控制能力。

强化监督考核。供电企业要把规范基层供电所管理工作，列为系统年度综合考评的一项重要内容，制定分年度目标及达标、验收的具体标准，坚持自查与抽查相结合，明查与暗访相结合，发现问题与跟踪检查相结合，切实增强监督检查的实效性。供电所必须结合实际，细化措施，严格各项制度的执行，加强日常管理考核，严格奖惩兑现。对工作中出现失误、管理不到位、管理不规范等现象，要责令限期整改，并坚决按有关规定处理到位。要严肃查处在营销廉政管理效能监察中发现的违规违纪行为。对造成企业损失的，分清责任，严肃处理，并实施责任追究；对以权谋私、中饱私囊、收受贿赂、贪污挪用公款等违法违纪行为，要及时立案查办，坚决惩处，决不姑息。

自觉接受社会监督，借助外部推力。规范管理，树立形象，对外部来说，就是要把用电客户需求作为第一信号，把用电客户满意作为最高标准。供电所要积极优化为用电客户服务，多听用电客户意见，多站在用电客户角度思考问题，于细微处规范管理行为。不仅要利用营业厅电子屏幕、公告栏、广播电视报纸等载体，发布有关信息，而且要采取编印宣传手册、召开座谈会、上门走访、发放调查问卷等多种有效形式，广泛征集各界的意见和建议，有针对性地制定整改措施，借助全社会力量，积极推进规范管理和标准化建设。

完善相关配套制度，推动优质服务工作的落实，把优质服务工作纳入责任考核目标，使优质服务与安全生产责任制同安排、同落实、同考核、同奖惩。推行特别服务工作制，执行停电公示制，实行所长接待日制度和不定期所长走访日。设立举报电话、投诉箱，公示抢修、投诉、举报电话。聘请行风监督员，召开监督员座谈会和客户座谈会，集思广益听取客户反映的意见和提出的建议，认真听取对服务质量的评价，全所员工自觉从客户满意的地方做起，从客户不满意的地方改起。

四、开展同业对标是平台

大营销体系下，各乡镇供电所承担的工作性质和内容基本相同，所以在业绩目标方面存在共性。这种特点为引入同业对标这一活动载体提供了先天的平台，同时也有利于供电所之间能进一步比、学、赶、超，不断提升管理水平。

进一步加强示范引导，增强实施动力。一要通过典型示范，以点带面。在推进供电所规范管理过程中，要加强对先进典型的培养、树立、宣传和奖励，关心爱护先进典型，注意及时总结、推广成功经验，积极发挥典型示范作用，做到以点带面。对先进典型要进行动态管理，使基层供电所之间能够互帮互学，学有榜样、赶有目标，推动工作交流。

开展同业对标活动的首要问题是解决评价什么和怎么评价的问题，若没有了标 那么也就无对标可言。所以合理的指标体系是开展好供电所同业对标活动的基础。为此，在制订指标体系过程中要充分考虑多方面的因素：各项指标必须包含在县级供电企业的同业对标指标中；各项指标必须与供电所的实际工作性质、工作内容和工作特点相结合，并能有效反映供电所的整体综合实力；要满足当前提出的精细化、规范化管理的要求，既重视结果又要重视过程；各项指标的收集应具有良好收集渠道，可 *** 作性强。

同时，将对标结果与供电所业绩考核挂钩，通过对标排名形成一种你追我赶的局面，主动找差破难，最终形成一股人人争第一的良性循环竞争氛围。而在评比方式上采取综合业绩与单项指标同步评比排名，不仅评比综合实力，也评比重要单项指标。其中，对于单项专业管理水平高的供电所，采取以点带面的创建方式，作为标杆单位优先进行重点调研指导，最终形成一种成熟的管理经验或理论后适时推广，逐步提高全司供电所整体的规范化管理水平。

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