永辉超市拓展的价值及对未来发展的一点看法

一、永辉超市门店拓展的 历史 背景及回顾

1、中国城市化增长率与永辉超市门店数量增长率的关系

从2011年至2020年，中国的城市化率保持了每年1.69%的增幅，永辉超市自2010年12月上市以来，自2011年起至2020年，每年的新开门店数量增幅为16.26%。由此看出永辉超市的门店增长趋势与中国的城市化进程基本保持一致，可以说踩中了中国不断推进城市化发展的风口。

2、永辉超市门店数量增长率与销售额增长率的关系

通过考察10年来门店数量增长率与销售额增长率之间的关系，大致把永辉超市的发展分为三个阶段：

蓝海阶段 ：销售额的增长率高于门店数量的增长率。

分析：此阶段永辉超市经营优势明显，销售额的增长高于新店数量的增长。永辉超市门店的优质经营为拓展提供了强有力的支撑，基本做到开店即成功。

拉锯阶段 ：销售额的增长率与门店数量的增长率基本持平。

分析：此阶段是永辉超市新店发展最快的时期，特别在2017年永辉超市开启了爆发式的增长，而行业内其它头部品牌则在收缩：乐天玛特因萨德事件退出中国 ；华润万家2014年收购TESCO后的3年门店数量持续减少几乎未开新店；沃尔玛因发力线上业务，利润下滑，当年关闭24家店；家乐福销售下滑1.3%当年仅开出两家店。因此，永辉超市获得了独家发展优势，但该时期销售额的增幅开始低于新店增长的增幅，表明永辉超市的经营能力不再领先。

红海阶段 ：销售额的增长率和门店数量的增长率大幅度下滑且销售额的增长率低于门店数量的增长率。

分析：新冠疫情、中美贸易战引发经济大环境不佳，以及互联网技术发展引发消费群体和消费模式变化，内外环境变化导致超市的经营能力有所下滑，已不足以支撑前十年一直采用的快速发展模式。销售额增长的下滑导致新店拓展速度放缓，即便如此这一阶段永辉超市的发展速度仍处于行业较快水平，预计未来传统卖场的发展速度仍会进一步放缓。

3、总结 ：

永辉超市以生鲜为核心的经营模式使其具备了领先行业内其他超市的经营能力，上市后获得资本的加持以及主动融入城市化进程中的商业地产发展，使得永辉超市在内外两个方面都具备了快速发展的条件。领先的运营优势支撑了早期的市场拓展，而后快速的市场拓展使得永辉超市的市场份额和品牌影响力迅速扩大，进一步加快了市场拓展步伐，直到2019年达到顶峰。

从2010年至2019年，这十年是中国商业快速变革的十年，是永辉超市从区域零售企业发展为全国品牌连锁企业的十年，勾勒出了永辉超市的第一条增长曲线。2020年永辉超市销售额增幅下滑，其运营能力不再能支撑前十年的快速拓展模式，拓展部日常工作中资产管理内容逐步增加。如何找到第二条增长曲线，再次开启企业的快速发展模式成为当务之急。

二、拓展的核心能力

1、明智转向

观点一：从以商品为中心向以满足顾客需求为中心进行转变 。

十年前永辉超市确立了以生鲜为核心的经营模式，解决了“农民卖难百姓买贵”的痛点。而今天已进入过剩经济时代，卖场和商品只是载体，只要开店并组织好商品就能产生足额交易量的时代正在过去。

观点二：可以用不同业态满足不同顾客的需求，再难以用同一业态满足所有顾客的需求 。

永辉超市有两种业态：天街店，主要开在购物中心内；仓储店，既可以开购物中心内也可以独立开店。这两种业态保持了永辉超市一贯的“全客层”服务理念。但近期观察到仓储店因极低的价格损失了部分利润，而天街店因极简的呈现方式造成新店口碑不佳。

2、寻找最有价值的顾客 ：

要想满足消费者需求首先要明确谁是真正有价值的客户。仓储店是永辉超市今年最重要的创新举措，通过整合供应链，取消各种后端收费，希望能最大限度优化商品结构，降低商品价格，让利顾客换取高额的销售增长。某仓储店2021年6月从大卖场改为仓储店，经营数据与去年同期相比：改仓储店后销售增长34.32%，客流增长30.78%，毛利率增负长 38.24% ，而客单价仅增长2.64%，综合来看，改仓后，利润负增长 17.04% 。从数据看，客流和客单均实现了增长，但销售未达预期，值得注意的是， 客单的增长远远低于客流的增长 。

改仓储店的目的是为了获取销售的增长，最终实现更大的盈利。

假设毛利率、客流不变的前提下，客单需提升23.71%，利润才能和去年同期持平；

假设毛利率、客单不变的前提下，客流需提升57.75%，利润才能和去年同期持平。从这两组假设数据可以看出，通过提高客单价达到销售预期比提高客流量要容易。而提高客单价的方式往往和提升目标客户群体满意度直接相关。那么对仓储店来讲有必要搞清楚谁是有价值的目标客户群体？哪一个目标客户群体的需求应该首先被满足？

仓储店的革新内容：

SKU数从20000减少到6000，优中选优出性价比最好的商品，提升顾客的购买效率帮助顾客 节省时间成本 和货比三家付出的 精力成本 ，同时爆款商品让顾客体验永辉仓储店的 产品价值 ；“一件也批发整箱更便宜”的营销模式鼓励客户多买，帮助顾客 节省货币成本 ；一次性大量采购并提供免费停车服务，帮助顾客把手推车推到车前甚至协助把货物放入后备箱，帮助顾客 节省体力成本 ，同时让顾客体验到永辉仓储店的 人员价值和服务价值 ；大空间、大通道的购物环境，丰富多彩的 游戏 活动让顾客体验仓储店的 形象价值和服务价值 。

仓储店的这一系列革新无一不是在 提升顾客的总价值，降低顾客的总成本 ，这中间的差值就是永辉仓储店让渡给顾客的价值，这个价值越大，顾客满意度越高。结合自身经验及观察，对仓储店的革新举措，年轻家庭对其中五项敏感度较高，两项中等，一项不敏感，革新契合度最高；其次是个体经营者，两项敏感度高，三项中等三项不敏感；契合度最低的是中老年群体 （“革新内容敏感性”有待更多的数据样本支撑） 。由此得出：与其向一万个客户提供商品和服务，不如向一百个真正忠诚的客户提供最优质的商品和服务。而这一百个客户自然会帮你带来一万个客户。所以找准目标客户群体是提升客单价的必要条件，客户愿意付更多钱买商品和服务，自然能传播影响并带来更多的客流。

最有价值的客户是与仓储店价值主张契合度高且忠诚的客户，他们的每笔交易消费越高，提升客单价的目标就越容易实现并且赚取的利润就越丰厚。

3、为永辉超市开不同的店，为不同的顾客提供合适的服务并创造价值

通过数字化转型重塑一个富有活力的数字化商业模式，目的是为了更好地为顾客服务，为顾客创造更多的价值。中国的34个省级行政区永辉超市进入了28个，不同的地区地理、气候、生活习俗差异巨大，顾客的需求有共性也有差异性。通过前十年的标准化、规模化复制，永辉超市成为了中国超市领域的头部品牌之一，但在局部市场，在与地方品牌连锁超市的竞争中并未取得明显优势。通过对仓储店定位的分析，理解为真正有价值的目标客户提供服务才是今天过剩经济时代制胜的法宝。针对各地区、各类型顾客需求的特性，对市场进行细分，利用数字化转型建立起来的能力，了解区内顾客的期望，与自身的能力进行匹配，找准目标市场，重新设计商业模式，充分满足顾客的期待。若能在每个区域目标市场做大、做强，并伺机进入更多的细分市场，那么在全国层面永辉超市才能真正做大做强。

永辉的拓展部门可以利用自身专业的知识技能，丰富的市场资源，在目标市场以及不同的细分市场为不同商业模式拓展各种类型的商业物业，满足其的经营需要，为永辉超市的第二条增长曲线贡献远更大的能量。

三、 优化价值链

1、为顾客创造价值 ：企业能存活一定是顾客认可企业提供的服务是有价值的并愿意为其买单。在传统工业时代，企业有什么资源决定了能给顾客提供什么样的价值进而获取什么样的利润。在数字经济时代（也是商品过剩的时代）顾客的需求决定了企业应该配置什么样资源，满足顾客需求进而获取价值（利润）。

2、为供应商创造价值： 在零售行业里，谁掌握了渠道谁就能离顾客更近，就更容易把商品售卖给顾客。随着互联网技术的发展，顾客获取信息购买商品的渠道更便捷且多元化，传统零售渠道越来越难以满足顾客多元化的需求。因此在数字经济时代，超市之间的竞争不再仅仅是打败竞争对手，而是比拼谁能满足顾客多元化的需求，这需要超市、供应商、顾客三者形成一个闭环的生态圈，竞争更多的是生态圈之间的竞争以及生态圈内的竞合。谁的生态圈能为顾客创造更多的价值吸引更多的顾客，谁就能获得更加丰厚的利润。永辉超市需要把自己改造为一个更加高效、开放、公平的平台，吸引更多优秀的供应商加入到永辉超市的生态圈。

3、为业主（物业经营者）创造价值 ：张轩松董事长曾说到：“ 开发商投资几个亿甚至十几个亿开发地产项目让我们在这里经营赚钱，我们要怀着感恩的心与开发商开展合作 。”我对这段话最直观的理解是为了获取项目，放低身段。今天永辉超市已经成为中国最大的零售集团，对这段话的理解又更进一层：业主之所以选择永辉超市，是因为永辉超市的进驻为商业的持续稳定发展奠定了基础；是因为永辉超市较强的经营能力为商业带来持续稳定的客流；这是永辉超市品牌的价值，是软实力的体现。这份价值既来自顾客信任同样也来自业主的信任，因此既要感恩顾客也要感恩业主。每一个永辉人应该用自己的行动持续不断提升永辉超市的品牌价值，保护永辉超市的品牌价值不受伤害是永辉人在企业中的生存发展之道。

依据上述的三个价值主张，在创造价值的关键业务活动上建立独特的优势，对标标杆企业，逐步建立核心竞争力。

作者: 若阳 来源: 联商网 2019-06-08 10:50

永辉云创旗下的永辉生活业态就是这其中的先行者之一。而随着此前不久业务的重新梳理，永辉生活也将步入全新发展阶段。

永辉生活原名永辉会员体验店，是永辉云创于2015年创立的首个“生鲜+便利店”创新业态，致力于透过全球供应链结合智慧 科技 打造新零售商业模式，更贴近生活与社区。

永辉生活门店以精致生鲜便利店形式呈现，涵盖水果、生鲜、便利商品、熟食等品类商品，并结合“永辉生活APP”、微信公众号、小程序等线上平台，最快30分钟配送到家，为消费者提供365天×24小时的服务，满足用户新鲜、便利、全渠道的需求。

经历过几次迭代升级之后，永辉生活目前已拥有社区店、CBD店等多个形态，覆盖全国十几个城市共计460余家门店。

在门店运营方面，一方面，凭借扎实的前端营运能力和小业态供应链的灵活性优势，永辉生活单店日营收已经达到行业平均水平的两倍以上，经营能力不断提升，盈利模型得到初步验证，盈利门店数正在逐渐增加。

另一方面，永辉云创建立起的符合自身小业态需求的供应链，也全面作用于永辉生活的灵活选品、特色组合等商品层面，帮助其提升毛利和客单价。

此外，在到家业务 探索 上，永辉生活·到家卫星仓于2018年9月首次亮相，目前已在福州、厦门、上海等地渐次铺开，其以高密度、接近性的前置仓+极致配送的模式，为用户提供极致快速方便的到家消费体验。

在腾讯智慧零售的深度协同下，目前永辉到家福州用户新增数、客单价、单仓日均单量都在稳步提升中。而随着腾讯各项数字化工具在到家业务中的深度应用，永辉到家未来还将实现建仓成本更优、选址模型更加合理，持续打磨商品和服务，提升用户体验。

此前不久的一次人事调整，意味着永辉生活业务将得到全新梳理。作为永辉超市管理层中最年轻的高管，张豪调入永辉云创，负责永辉云创新零售供应链体系建设及永辉生活业态。

从张豪的履历来看，此前他曾历任永辉超市云超平台供应链总经理、筹建部高级经理、新业务投资部战略管理合伙人、B2B战略合伙人等职务。2018年12月，张豪晋升为永辉超市副总裁，负责永辉大供应链业务。

显然，深耕永辉生鲜供应链多年，张豪在供应链管理和零售业态经营层面，均有出色的业绩表现和深厚积累。

此次调入永辉云创，其在供应链及零售业的丰富积累和经验将为永辉云创及旗下业态带来助力，进一步夯实永辉云创全球生鲜供应链拓展与管理能力，加码永辉生活业务，拉动运营水平。

而接下来，永辉生活业务模式将有哪些新的 探索 和升级，在到家和到店上又会有哪些新的动作，都着实让人期待。

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永辉超市成长快，实力雄厚，创下了骄人的业绩，具有细分行业领先地位和良好的品牌优势，以永辉超市为核心客户对其上游供应商开展批量授信，借助于核心客户永辉超市对其上游企业的控制力，及上游企业对核心客户的依附度，加强风险控制，弱化担保条件，有利于开展批量营销。

2、供应商客群特征及其细分

永辉超市福建供应商有571户，产品分为四大类型：生鲜及农产品、食品用品、服装、加工产品。由于生鲜及农产品、加工类供应商具有不稳定性，服装为公司2007年新增的业务品种，且不具有品牌优势。本着优先发展优质、经营稳定的目标客群的方针，优先发展其食品用品类商户为此次的授信对象。

食品用品类供应商具有以下特征：

第一，与永辉的合作时间长，有稳定的销售渠道；

第二，利润率稳定，经营风险小；

第三，受制于永辉完善的考核制度，对永辉依附度强；

第四，发展速度快，资金的周期性需求尤其突出；

第五，固定资产少，银行融资难。

表1 △ 永辉571家供应商总体情况

将上述3、4、5类客户作为目标客群，即年销售收入在2000-15000万元、永辉年供应量在600万元（含）客群为目标客群，因此，授信的目标客群分布如下：

在上述目标客群的基础上，根据供应商从业经验、渠道控制能力以及年销售收入三个方面将供应商分为A、B、C三个级别来开展批量授信：

表3 △ 批量授信标准

二、目标客群资金需求及其特点分析

1、永辉经营模式

（1）供应商服务系统

“供应商服务系统”是永辉超市为其数量庞大的供应商群体提供的，主要用于实现订单发布、网上对账、退换货管理、结算管理等一系列功能的互联网系统，通过该系统，供应商可实时接收永辉超市发布的订单。

根据订单要求进行配货，同时每月对永辉提供的交易信息进行网上对账，办理结算，同时该系统对供应商交易信息进行汇总，供应商可根据汇总信息进行经营分析总结。

（2）采购模式

目前永辉超市对商品的采购实行统一采购与当地采购相结合的方式。

A、统一采购：永辉超市对食品用品通常使用统一采购方式，以发挥规模优势，降低采购成本。

福建省内的部分门店由永辉下设的全资子公司福建闽侯永辉商业有限公司负责统一采购，福建省内其他地区则根据集团统一配送与当地采购成本孰低原则决定采购模式。

B、直接采购：生鲜及农产品等周转速度快、保鲜要求高的产品由各门店进行当地的直接采购，不通过物流中心。

（3）配送模式

目前永辉超市的商品配送采用集中配送和供应商直送两种方式：

A、集中配送：目前永辉已在福州鳌峰洲及福州闽侯上街镇建成两个物流中心，物流中心按电脑联网的配送单进行配送，物流中心一般备有一周左右的库存。

目前超市中除生鲜及农产品外的其他商品大部分采用集中配送模式。集中配送的优势在于：

①由于物流中心有一定的库存，门店需要补充商品时无需向供应商下订单，因此送货较为及时；②当配送的门店数量增加，配送商品数量较大时，即可发挥规模优势，统一配送节省人力物力，降低配送成本。

B、供应商直送：供应商将商品直接送到门店。目前永辉在全国各地建立了10个农产品采购基地，大部分生鲜及农产品采用该种送货方式。

供应商直送的优势在于可保持生鲜及农产品的新鲜度，避免商品流转过程中的损耗。

2、供应商经营模式

永辉超市产品分为四大类型：生鲜及农产品、食品用品、服装、加工产品。由于生鲜及农产品、加工类供应商具有不稳定性，服装为公司新增业务品种，

且不具有品牌优势，这里应拟优先发展食品用品类供应商，因此，以下内容均以食品用品类供应商作为分析对象。

（1）供应商运营模式

多品牌经营。除直供、直采类产品外，永辉超市供应商一般同时经营多种品牌。

永辉超市供应商代理多为一线品牌，为普通民众熟知的产品，市场认可度较高。

快消品经销要求一定的存货保证销售，因此超市供应商通常拥有自有仓库及大量存货、仓储人员、货车、促销人员，以及较为完善的货物运送管理机制，

单一品牌及较小的营业额不足以支撑运营成本，因此，多品牌经营能使供应商实现资源利用最大化、并创造高效运转机制，实现快速周转及盈利。

△ 图片来源 - Unsplash

多渠道销售。永辉超市供应商主要为省、市级经销商、区域代理商、渠道经销商、生产厂家，所经销的产品除供应永辉超市以外还供应沃尔玛、新华都、家乐福、麦德龙、兴福兴等大中型商场超市、百货商场、二级批发商、零售店便利店、酒楼餐饮等，下游客群较为分散。

在福建省，永辉超市为本土企业，门店数以及营业规模占据绝对优势。

薄利多销的盈利模式。超市经营产品主要以快消品为主，“厂商-经销（供应）商-超市”在整个商业链条中呈现“夹心饼干”模式，即厂商与超市处于强势地位，厂商要求款到发货或提前打款提货（计划外），而超市有一定账期，经销商无法快速回笼资金，加上1-1.5个月基础库存，经销商需要垫付大量资金保证货物运转，目前行业毛利约为20%-25%，净利润在3%-5%。除货物购入成本外主要支出如下：

表4 △ 供应商主要支出

（2）供应商与永辉结算方式

每年3-4月永辉超市与供应商签订本年度《供零合作协议》以及《永辉超市与供应商年度补充协议》，永辉超市通过“供应商服务系统”向各供应商发出订单需求，供应商发货至永辉物流，由物流统一向各门店进行货物分配，永辉物流向供应商收取1%-5%配送费。供应商向永辉超市供货后，需经过“对账---开发票---付款”流程收到货款。

具体流程如下：

第一，对账。

永辉超市约定每月9日、20日为对账日期，永辉超市在每月的对账日期与供应商进行电子对账，核对内容包括所购商品订货、入库、退货、促销服务费等数量和金额，对账通过“供应商服务系统”进行，将对帐汇总表及验收单送至永辉财务室，取得开票资料（即对帐单）。

第二，开发票。

供应商需按照对账后的交易内容，在7个工作日内开具增值税发票或普通发票，货款按照双方约定的含税进价核定。

第三，付款。

永辉超市生鲜帐期为到货15天，补损在5%左右。除生鲜类产品外，永辉超市其他类产品结算周期为“月结30天”，即永辉超市收到发票后30天付款。

但通常情况下，永辉会在该基础上延长付款时间（5天左右），再加上发货至对帐平均占用时间为10天，开发票及寄送时间（5天），因此实际账期约为55天，永辉超市向供应商指定账户支付货款，以现金形式结算。

3、供应商资金需求

超市供应商在与上下游的交易过程中处于弱势地位，资金占用量大，其主要资金占用体现在应收账款以及存货上。

（1）应收账款

供应商永辉超市应收账款账期约为55天，即有一个半至两个月的货款未及时收回，造成供应商资金占用。除此之外，福建省主要的大中型商超还包括沃尔玛、新华都、家乐福、兴福兴、世纪联华等，各超市主要账期如下表：

表5 △ 各超市主要账期

（2）库存

供应商与上游的结算方式多为款到发货，供应商提前支付下月货款，厂商收到货款后向供应商发货，外省厂商货物在途时间一般为10-15天。

快消品厂家一般要求供应商备一个半月左右的销售库存，则供应商平均库存金额约为月销售额的1.5倍，则存货周转天数约45天，加上在途10-15天，则供应商存货周转天数在60天左右，年存货周转次数：360/60=6次。

以永辉超市年供应量为1200万元的供应商为例，则：平均存货=（60*1200*0.8）/360=160万元。综上，若企业每年向永辉超市供应1200万元货物（含税），每月向永辉供货100万元，

则主要占用资金=平均应收账款+平均存货=167+160=327万元，企业实际占用资金为月供应量的3.27倍，占年供应量的27.2%。

为了跟上永辉的发展步伐，供应商面临较大的资金压力，主要来源于上述两个方面：

第一，商超统一结算带来的账期；第二，库存数量的增加，带来的铺货资金需求。另外还有春节、中秋节等重大节日备货带来的季节性资金需求。

三、批量授信产品设计

超市为民生消费行业，受经济波动影响较小，具有行业风险较小的特点，并且客群体量庞大，在经济增长乏力的大环境下，快消品行业依然稳步增长。

广发银行借助于核心客户对其上游企业的控制力，及上游企业对核心客户的依附度，有利于加强风险控制，开展批量营销；

加强贸易环节与资金环节的控制，弱化担保要求，有效解决固定资产少的小微企业融资难问题，既能有效的防范风险，又能提高收益。

1、产品模式

广发银行在永辉超市与供应商的贸易环节介入，将广发的现金管理系统与永辉的供应商服务系统对接，授权广发管理其“供应商服务系统”。

有效监控目标客群现金流、物流，依托核心客户永辉超市完善的供应销售流程以及信息管理，并将永辉超市唯一回款账号锁定在广发银行，做到信贷风险控制，向其提供流动资金贷款、银行承兑汇票等短期融资。

图1 △ 永辉与供应商授信后贸易图

2、统一分类客群准入标准

将大量供应商分类细化，使原本零乱的小企业市场变的有规律，采用规范化的批量授信 *** 作流程提高业务办理质量与效率。

批量方案总额度1亿元，单户授信不得超过1500万元，其中非抵押类单户授信不得超过500万元。

供应商与永辉超市企业建立连续2年（含）以上合作关系；具备与超市合作相关的合同、合约以及账务、订货、物流等往来历史记录；

企业年销售收入2000万到1.5亿元左右的小企业，实际控制人在至少当地拥有一套房产，家庭已购置物业不低于200万元，包括房产、店面、写字楼等。

表6 △ 客群分层控制单户授信额度

注：根据永辉供应商资金占用情况分析，企业平均占用资金为永辉超市年供应量的27.2%，非抵押授信额度的核定标准：按照企业在永辉超市的平均资金占用量的60%：27.2%×60%=16.32%，即：按照永辉超市年供应量的16%核定。

3、风险控制措施

（1）永辉超市供应商年供应量核实依据，应以至少连续3个月的永辉超市结算的增值税发票，结合“永辉供应商服务系统”查询的“到库总额”数据与银行结算流水综合判断。

（2）供应商将广发结算账户作为永辉超市结算回款的唯一账户；

（3）供应商将“永辉供应商服务系统”的用户名及密码交由广发保管并有权随时查询供应商与永辉交易情况；

（4）借款人法定代表人、实际控制人、主要股东（出资额合计不低于注册资本的51%）的连带责任保证。

在此案例中，广发在永辉与供应商的贸易环节介入，将广发的现金管理系统与永辉的供应商服务系统对接，依托核心客户永辉超市完善的供应销售流程以及信息管理，并通过锁定超市回款账户以及控制永辉供应商服务系统，有效监控企业现金流、物流，做到信贷风险控制。

这样的业务模式达到了永辉、供应商以及广发三方共赢的效果。对于永辉而言，一方面加强了永辉与供应商的合作，支持供应商发展的同时增强了永辉对供应商的控制力；

对于供应商而言，解决了发展中的资金需求，扩大了销售规模，加快公司发展的速度；

对于广发而言，一方面加强了与永辉超市的合作关系，通过永辉超市还可有效地控制授信风险，另一方面扩大了广发的小企业基础客户群，提高了中间业务收入等综合收益。

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