格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析

格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是我为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!

格兰仕经营成功案例分析篇1

本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。 文章 研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角

广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走人了千家万户。到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。到1990年，世界产量已经达到2254万台。

格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营 (专注于微波炉制造)和成本**的战略。众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本**优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。格兰仕为什么能做到成本**，为什么能把微波炉的价格从1台2000多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本**)的主要原因。

二、格兰仕的高速成长轨迹

格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专 毕业 生占员工总数28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。

1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)

1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工 *** 作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。1979~1991年的12年期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。

2.转向微波炉产业(1992~1995)

1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。

与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。企业间的竞争不太激烈”。最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。

1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。

进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电b厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。

1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。

1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。 3.不断降价、稳居市场第一(1998年-现在)

微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高。格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达 38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。全年微波炉产销售量达198万台，达47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕的微波炉年产能达到 450万台，国内达到61.43%。同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发下半**用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。

1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内为67.1%，稳居第一位欧洲达25%。电饭煲国内达12.2%，居第三位。格兰仕的全年销售额达29.6亿元。2000年初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。2001年格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达 600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。同年，国内高达76%，国际突破30%，微波炉生产能力达1200万台。

2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内高达70%。 2002年4月12日，数码光波微波炉降价 37%。以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额。

格兰仕经营成功案例分析篇2

(说明：《 企业战略 管理》第7章第1节 “成本领先战略”)

【案例资料】

格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。

100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环，而管理层经营理念的不断创新和开拓进取精神则是出台和推行这一战略的基石。

试分析格兰仕的竞争战略。

【案例分析】

迈克尔·波特提出的一般竞争战略包括:成本领先战略,差异化战略和目标积聚战略,三种战略的实施需要不同的资源和技能,并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。成本领先战略是规模较大的企业在资源比较充足的情况下选择的一种一般性竞争战略。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗(2)抵御购买商讨价还价的能力(3)更灵活地处理供应商的提价行为(4)形成进入障碍(5)树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括：(1)降价过度引起利润率降低(2)新加入者可能后来居上(3)丧失对市场变化的预见能力(4)技术变化降低企业资源的效用(5)容易受外部环境的影响。

格兰仕是一家典型的始终坚持全面成本领先战略并因此取得规模化发展和市场领导者地位的企业，它的最大的优势就是成本。也正因为如此，格兰仕掀起的价格战远不是一般意义上的价格战，它是建立于企业最主要的竞争优势之上的。如果格兰仕握有成本这把利剑却不善于使用它，那它与一般的二流的家电企业也就没有两样，甚至可能早被市场淘汰了，更不用说会有今天了。这就像有好的产品却又不知道怎样将它推向市场一样。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略，其规模经济首先表现在生产规模上。格兰仕在1996年就达到了这个规模其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕的成本领先战略是建立在对规模化生产、产业价值链和微波炉行业自身特点的最深刻理解之上的。微波炉是一种技术含量较低(从生产的角度)的产品，因此进入的门槛较低同时又是一种零部件化程度较高的产品，也就是说它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。格兰仕通过在全球范围内整合各种零部件生产和装配的资源，通过本土的人员成本优势和规模扩张的理念，使其得以转化成全面成本优势。由于占据了先机，因此它总是能够通过价格战来甩开甚至消灭竞争对手，来使自己更安全。

当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台因此，美的、LG们如果要想在这种釜底抽薪术中生存、发展下来甚至对格兰仕的地位形成真正的威胁，就必须从根本上降低成本，并在财政上加以支持而格兰仕要长期保住老大的位子乃至称霸全球，就必须继续在成本上保持领先。

格兰仕的成本控制案例

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节 措施 ，以保证成本管理目标实现的管理行为。

观点：对于成本控制，人们往往把注意力集中在如何核算成本，运用各种方式 方法 进行计量，最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值，有效的成本分析才是核算的前提，没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而，对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解，以及很难从企业整体经营的角度去审视成本，使得成本分析成为其工作的最大难题。

成本控制案例：格兰仕的虚拟扩张

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1%。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%-40%，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70%，国际市场占有率高达35%，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维

格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

百度搜索的结果，很深，值得学习。没有找到出处，如果你是论文引用建议自己再找一下作者。读过迈克尔"波特的《竞争战略》一书的人，都知道著名的三大竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。我认为，格兰仕是中国企业乃至全球企业中，运用波特竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一。格兰仕完全执行了波特三大竞争战略的第一种——总成本领先战略，仅用五年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。很显然，格兰仕降价打价格战并不是战略，而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略。格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价，即降价 → 扩大规模 → 降低成本 → 再降价 → 再扩大规模 →直至垄断。当格兰仕微波炉生产规模在80万台时，就以60万台的成本作为定价基础，在市场上大幅度降价。产能在60万台以下的企业就会亏损。格兰仕靠这种价格策略赢得了市场，迅速扩大了规模，每上一个台阶，就不断降低成本和降低售价，由此而转化为价格竞争优势，获得更大的市场份额。我们从格兰仕总成本领先战略运作模式已经可以很清楚地解读格兰仕竞争战略，格兰仕把波特竞争战略特别是总成本领先战略运用到了极致。因此，国内企业界和传媒界应该为格兰仕“正名”，应该用“竞争战略高手”、“总成本领先战略大师”来替代那些略显血腥的标签。到此，我们解读了格兰仕竞争战略的上篇。这是格兰仕学习波特竞争战略理论和借鉴许多成功企业经验的成功实践，而格兰仕独创的最有价值的是其战略竞合模式。二、格兰仕竞合模式常胜军队都是善于在战争中学习战争的军队。格兰仕就是中国最善于在竞争中学习竞争的成功企业之一。1998年，格兰仕实现了世界第一，清华大学把格兰仕作为中国企业的竞争战略典范，列为MBA教学典型案例。格兰仕并未止步于总成本领先战略的成功，并未满足于打败国内市场所有竞争对手，又开始全面实施国际化战略。但是，格兰仕决策者很清楚自己面对的是实力强大的跨国公司和风险莫测的国际市场，尚无与其对垒降价竞争的实力。于是，格兰仕决策者采取一种超常规创新策略：与当时全球微波炉制造业三强——欧美日三大跨国公司进行战略合作，利用国际资源实现自身低成本扩张。由此创造了一种国际化经营竞争模式，可称为“格兰仕竞合模式”。所谓“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者。“格兰仕竞合模式”的具体产生过程：20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招——“合纵”欧美日，即与欧美日三大跨国公司战略合作结成策略联盟。据报道，格兰仕是先找了著名的日本S公司商谈合作，被其拒绝，转而与欧洲的法国T公司商谈合作，一举成功。格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧。格兰仕充分利用了自己的低成本优势，与法国T公司在微波炉生产成本这个平台上展开谈判。谈判是从具体的微波炉零部件合作生产及其价格谈起。以微波炉的主要部件变压器为例，格兰仕此前一直是从法国T公司和日本S公司进口，进口价分别为30美元和23美元。格兰仕是这样说服法国T公司的：你们的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而我们格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于你们一周，生产效率大不一样。而且，我们的用工成本比你们不止低20倍。所以，我们的生产成本比你们低得多。如果双方合作，彼此优势互补、互惠互利，结成策略联盟，你们把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让我们来生产，给你供货只要8美元，不到你们现有成本价的1/3。这个办法和方式太诱人。仅一个变压器就可降低成本2/3达10多美元，加上其它零部件，微波炉整体生产成本就可以降低一大块。法国T公司权衡利弊，遂签约合作。这样，格兰仕不花钱就把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。格兰仕又以此方法与美国H公司谈判成功，照此方式结成策略联盟。当欧美两大跨国公司的微波炉在国际市场获得价格优势，销售看好时，日本S公司就坐不住了，也与格兰仕谈判合作结盟。格兰仕摆平日本S公司的条件更优惠，变压器合作供货价是6美元。欧美日三大跨国公司与格兰仕结成策略联盟，将其微波炉制造生产线设备都搬到格兰仕工业区，从零部件合作生产逐渐到整机贴牌生产。策略联盟使双方优势互补、互惠互利各得其所，在国际市场实现了双赢。于是，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成策略联盟。格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发、环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，如变压器实际成本只有4美元，就是合作供货价也有较高利润。格兰仕合作方式是中国企业在当代商场中独创的一种市场竞争模式，从竞合理论角度看，这就是一种竞合模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。

营销管理创新的经典模式

营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新!下面我准备了关于营销管理创新的经典模式，欢迎大家参考!

No.1强强并购

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。

典型案例：国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近5个月、耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营。永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能避免资源浪费，在中国市场形成“一盘棋”格局。

点评：强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。

No.2外包获利

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。

典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。

上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。

No.3供应链整合

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。

典型案例：收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来?联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的d性。为支持多种业务模式，联想的`供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。

点评：从联想的案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。

No.4扁平化管理

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

扁平化管理是指在决策层和 *** 作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到 *** 作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。

典型案例：由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾，早在几年前，知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂”，使整个企业的反应能力迅速提高。

点评：扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有企业都适用，成功者仅占少数。实施扁平化管理，要削弱中层管理者的权限，这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。

No.5设计创造价值

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★☆

通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。

典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。

点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。

博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。

No.6标杆管理

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的 *** 作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。

典型案例：武汉钢铁公司的能源消耗费用约占制造成本的25%以上，降低潜力很大。为使这部分成本最大限度地可控，武钢通过大量的数据分析，确定了以宝钢为“标杆”，运用标杆管理法来挖掘节能潜力。他们先认真分析了自己与标杆企业的差距及优势，然后采取了一系列的赶超措施，使污染物排放量减少，能耗指标不断降低。

点评：在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。

No.7移动商务

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

作为通过手机、掌上电脑、笔记本电脑等移动通讯设备，与无线上网技术结合所构成的一个电子商务体系，移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。移动商务是与商务活动参予主体最贴近的一类电子商务模式，基于庞大的手机用户群，可以预料，移动商务在未来会成为商家联系客户的首要选择。

典型案例：由于行业的特殊性，保险公司的客户服务方式主要通过直邮、呼叫中心等方式进行，很难和投保客户直接进行沟通，直邮和呼叫中心的成本费用也很高。为此，中国人寿建立了覆盖全国的“移动95519”短信客服系统，以短消息作为主要客服手段，实现与客户之间最快捷、最直接、最主动的沟通，使企业的快速反应能力有了大幅度提高。

点评：移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢?这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。

No.8品牌再造

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★☆

品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。

典型案例：基于对未来3C融合的战略把握，四川长虹2006年发布了其新的品牌形象，传统家电制造商的定位已被彻底颠覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家电集成供应商”的新定位。这使过去数十年来，由军工企业演变而来的厚重国企形象，正在变身为科技、时尚、快乐的国际化品牌形象，这种战略调整，使长虹焕发出勃勃生机。

点评：品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。

No.9雇主品牌

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★★

雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。百度裁员事件，富士康血汗工厂的曝光，雇主品牌愈发引起更多企业的高度重视。

典型案例：国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利尊重员工选择在公司内部调动的权利尊重员工选择在不同地区工作的权利尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“最佳雇主”。

点评：过去，企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。

No.10博客营销

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

作为一种新兴营销方式，博客营销是伴随博客在中国的兴起而出现的，是网络营销的延伸与发展。其网络营销价值，主要体现在企业市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，发布企业的营销信息。

典型案例：健康元药业在博客网开通了博客，重点向外界推介健康元的事业，介绍其主导产品，通过文字的形式对产品的成分、价格进行说明，同时进行推介与评述。另外，还通过播放短片等形式进行业务推介。这种营销与产品推介的方式，与传统严肃的产品说明书等相比，更显得灵活生动。

---