怎样才能顺利和连锁药店的采购谈好业务，有什么技巧？

采购变动很正常 任何企业的人事变动都存在这样那样的原因，从企业的角度来讲，人事变动的目的是为了更好地发挥人的主观能动性，提高企业效益。而从人性的角度来讲，自己的工作岗位或单位变动意味着有了一个更好的职业生涯发展机会。那么，连锁药店采购人员的变动是不是也这样呢？大体来说，采购员的人事变动有以下几方面原因：1.防微杜渐的内部轮岗。采购部作为连锁企业支出额最大的部门，深受连锁药店最高经营者的重视。通常情况下，年销售额在6000万~1亿元，门店数量在50家以上的中型连锁药店，采购部门工作人员有10余个；销售额过亿元，门店数量在100家以上的大型连锁药店，采购部的工作人员更多。人员众多难免会鱼龙混杂，一旦某个采购人员和制药工业的销售人员内外勾结，就难免会发生损害连锁药店利益的现象。为此，多数连锁药店采用内部轮岗制管理，对制药工业的不良销售人员设置沟通障碍，这无疑是连锁药店的一道管理“防火墙”。2.不遵守职业道德捞钱。这种情况在连锁药店并不鲜见。这类采购人员往往在办公室跟你打“转转”，单独约见引诱你送好处，中饱私囊后才能办正事。这类人员换岗后，你不但会损失与药店的业务关系，采购前期的承诺也可能变褂。因此，一旦遇上采购人员暗示要在公司外单独跟你解决业务问题时，就要格外警觉。3.积累职业资本，寻机跳槽。这种情况出现在大型连锁药店的几率比较多，这些连锁药店的采购人员在与笔者沟通时反映，职位上升空间有限和对收入不满是跳槽的原因，无论为企业服务了多久，也不会“从一而终”。他们认为职业经历和丰富的采购从业经验不可缺少，他们关注的焦点是资源和人脉关系，当这些关系积累到一定程度后，就开始寻找机会跳槽。因此，这类采购人员往往工作勤奋，很注意了解制药工业的政策，留意其他连锁药店的采购信息，回避不良供应商给予的种种“好处”，很在意自己在行业内的声誉。未雨绸缪降风险通常说来，采购员频繁变动肯定会对制药工业销售人员的业务造成影响，最直接的表现是沟通成本增加。所以，制药工业的销售人员应该未雨绸缪，提前做好相关的预防和准备工作，将业务风险降到最低，可从以下几个方面着手：1.注重与采购上层的关系构建。站在连锁药店的角度，采购部人员变动不但可以降低采购“出错”的几率，人员适度增减还便于连锁药店引进和培养人才，潜移默化地改变采购思维，有助于提升采购技能。所谓“铁打的营盘流水的兵”，无论采购人员如何变动，营盘是不变的，即管理采购人员的高级经理变动几率很小。因此，在日常工作中，制药工业销售人员很有必要与采购人员的上级接触，保持沟通，一方面可以将合作层面提升到一个较高的角度即战略层级，另一方面人员变更对合作的整体进程影响不大。2.注重与营运部门的合作。不可否认，OTC产品在连锁药店渠道销售，采购部门非常重要，它是制药工业销售人员首先要打交道的部门，这个环节畅通是产品进入上量阶段的基石。但事实上，连锁药店采购部并不是直接把产品交到消费者手中的部门，最终实现这个环节的是连锁药店的营运部。连锁药店给制药工业的所有订单，采购部只是起到传递作用，决定产品上量与否的最直接部门是营运部。因此，制药工业销售人员除了采购部以外，还要将工作重点转到营运部，多跟营运人员探讨产品上量的方法、执行哪种促销活动效果最明显、制药工业应该提供哪些促销物料支持、节假日应该提供什么样的促销政策等。当你的产品在连锁药店占有一定量的市场份额后，不管采购部人员如何变化，业绩是任何一个采购人员都不愿放弃的。“用销售数字说话”是销售人员跟采购人员沟通永恒不变的真理。3.道不同不相为谋。品牌制药工业的终端 *** 作有一套严谨的业务流程，比如西安杨森、中美史克等外资背景的公司。这类公司不受连锁药店大小影响，终端 *** 作一视同仁，因此，很少有药店采购人员会向这些企业的销售人员索要单独的“好处”。贪婪的采购人员一般也对这类公司的销售人员“敬而远之”，因为严谨的业务流程和规范让他们打消了“捞钱”的念头。4.业务技能提升，将人的因素降到最低。制药工业的销售人员特别是KA人员，若想跟连锁药店建立长久的业务关系，非常愉快地合作，前提条件是必须了解连锁药店的日常业务流程和运作规范，将自己业务的节奏融入连锁药店的前进步伐。要知道，采购员只是起“领进门”的作用，之后如何上量还得靠自己。而上量工作进展是否顺利与是否熟悉连锁日常运作流程有关。提升业务技能有助于树立自己的品牌形象，只有成为业务上的“达人”，才能将采购员个人的因素影响降到最低点。试想，如果你所经营的商品占该品类市场份额的60%以上，连锁药店的采购人员又怎么敢小瞧你

采购成本是影响连锁药店的直接因素，是连锁成本管控的核心。只有合理的控制采购的成本，才能够使经营者取得更多的利润。不过管控也不意味着一定要降低采购的价格，具体的方法主要分为以下几个方面：

1、货比三家，不依赖联盟

采购成本管控首先要开发供应商，连锁药店供应商一般不低于三家，通过竞标比价，不断掌控渗透市场价格，动态监控商品成本，并定期做商品采购成本分析，严格细化供应商管理，定期做供应商沟通谈判、战略合作、利润资源共享等关系维护和评估。

药店联盟多以采购联盟的形式运作，作为联盟单位，连锁药店要遵守联盟的采购资 源共享，这是对降低采购成本有利的一面；但对区域的商品结构差异，特别是价格成本差异，关系甚大，所以建议连锁药店在采购联盟的共享上的，还要以自身商品 结构、成本结构、价格结构的实际出发，制定合理的采购成本管控政策。

2、掌握采购谈判技巧

连锁药店在采购中经常遇到价格异动，所以连锁药店要建立完善的价格成本管理制度，对成本价格异动的商品，要及时比价、访价、议价和价格分析审计，采购人员要训练成砍价杀手，掌握灵活的采购谈判技巧。

3、库存管理及储运的合理及安全性

连锁药店在商品管理技术上还处于摸索期，特别是在库存管控上，0库存脱销、高库存等异常状况严重，销售因缺货而低迷，库存结构因滞销、积压而资金占用大，现金流转不畅，直接影响了低成本运营之道；连锁药店要根据经营策略和门店情况，制定合理的库存指标，高效借助信息系统的库存上下限管理，做到合理化采购。

4、采购透明公开化

采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的 私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。所以药店必须实行阳光采购策略，以降低采购成本。因此把商品采购的各个环节按一定的制度 和程序运行。

详细参考：http://www.bjbaicaotang.cn/html/8762394755.html

药店电商运营主要是通过互联网+，服务上游厂商企业，中游控销团队和学术推广团队，或者服务商，整合自然人，下游服务医院，药店，诊所等终端，赋能基层医疗，赋能零售终端。

电子商务运营与企业运营存在相似之处，包括调研，产品定位，管理分类，开发规划，运营策划，产品管控，数据分析，分析执行及跟进等。但其执行对象有别于实体产品。电子商务运营的对象是根据企业需要所开发设计建设的电子商务平台的附属宣传推广产品。

最开始的电子商务其实并不发生在网站上，而是发生在新闻组，以及电子邮件，但是当前电子商务的主战场已经转到网站上。于是网站的推广成为网络营销最主要的内容。网络营销就是研究怎样在网上卖得出去东西。

电子邮件营销是互联网出现最早的商业活动，电子商务营销是网上营销的一种，是借助于因特网完成一系列营销环节，达到营销目标的过程。利用产品包装和灵活的价格策略来诱导用户消费。

电子商务经营模式和电子商务运营模式是一样的。都是下面的内容，B2B是企业对企业进行网上交易 B2B指的是Business to Business，即商家(泛指企业)对商家的电子商务。B2C （Business To Customer）是电子商务按交易对象分类中的一种，即表示商业机构对消费者的电子商务。

这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。C2C的意思就是消费者（consumer）与消费者（consumer）之间的电子商务。打个比方，比如一个消费者的有一台旧电脑，通过网上拍卖，把它卖给另外一个消费者，这种交易类型就称为c2c电子商务。

C2B是电子商务模式的一种，即消费者对企业（customer to business）。最先由美国流行起来的消费者对企业（C2B）模式也许是一个值得关注的尝试。C2B模式的核心，是通过聚合为数庞大的用户形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的利益。

目前国内很少厂家真正完全采用这种模式，电子商务经营模式是电子商务模式的主要内容包括直接销售模式，黄页模式，打折券模式，佣金模式，预定模式，市场模式。

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