项目管理人员达到最高层所需的八大能力

项目管理人员达到最高层所需的八大能力

现在在项目管理领域中有一个新兴的全球趋势：企业正在为其项目经理们的发展进行大量的投资，同时，为他们提供了一条直通高级管理层的道路。

多年以来，升迁至企业最高层的途径只有一条：你必须进入管理层。企业管理层从失败的项目中认识到，在技术天才和管理能力之间不存在相互联系。事实上，大量证据表明，一个人越是技术型的，他成为一位出色经理的可能性就越小!所以，企业建立了第二条职业发展途径，以使这些技术型专业人士可以不用进入管理层而获得升迁发展，诸如总工程师之类。 现在，我们看到了企业中的第三条职业发展途径：项目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托罗拉、NCR和其它的公司，它们通过为其项目经理建构职业发展途径，而成为项目管理专业人士发展的先驱思考者。这条职业发展途径建立的本身就强烈地显示了，项目经理的职位已经不仅仅是一个不可缺少的角色，而且对很多公司来说是一个至关重要的职位。事实上，他们的工作z明了项目经理同管理层或技术人员一样对一个公司的成功起着关键的作用。

现在是作一名项目经理的黄金时机

首先，根据调查显示，越来越多的企业正在这个新兴的领域里寻找和聘用具有这方面经验和教育背景的人士。再者，一旦被企业聘用，这些极具潜力的新手将获得很多的发展机会，这其中包括项目管理资格培训课程、国际调遣机会以及他们所希望获得的学位课程。通过提供这些机会，企业不仅招聘到了最好和最聪明的人才，还能保留这些宝贵资源，使人才不会只为了更高的薪水而跳槽。

另外，许多研究表明， 这些课程要远比薪水更能留住人才。总而言之，现在世界上很多誉满全球的公司正在向成千上万的人士提供职业发展机会， 即在项目管理方面提供全面发展的课程。

项目管理人员达到最高层所需的八大能力

项目经理的升迁途径大多是沿着如下的台阶：

* 项目副总裁

* 项目总监

* 项目策划经理

* 项目经理

* 项目副经理

这当中，有着项目经理的很多"共同的"基本能力。

一、项目管理的"螺帽和螺栓"(基础知识)

显而易见地，基本的项目管理知识是每一个行业内人士所必须掌握的，大多数企业使用项目管理知识结构的九个方面来定义这些"螺帽和螺栓"，而且通过要求这些从业人员获得PMP资格证书来检验他们是否掌握了这九个方面的知识。

另外，企业要求这些人员在不同的情况中的各种项目中表现和运用这些知识。很多项目经理是从在项目团队中工作开始的，然后发展成为团队领导，实施和管理小的项目，并逐渐接手规模更大和责任更大的项目。 除了要求掌握这些"螺帽和螺栓"之外，企业还寻求两方面的经验：

1、使用工具的经验。现在任何从事项目管理工作的人都应该能够使用一些相关的软件工具(不必指定是哪一种)。

2、使用某些工作方法的经验。他们应该曾使用过一些工作方法，不论它是一个具体的项目管理流程或系统发展模式。

二、客户关系和咨询技能

项目经理们并不应该是只呆在办公室里的技术专家。相反的，他们应该身处客户的第一线，了解客户的需要，并制定和实施满足这些需要的解决方案。相应的，聆听和理解客户需要的能力，以及制定更有价值的解决方案的能力成了项目经理关键的核心能力。但是，许多项目经理并没有掌握这些技能。

最近的一份美国管理协会的调查报告显示，300多位受访的经理人一致认为他们的项目经理最需要发展的能力有两项：咨询和客户关系技能。近期智越咨询公司的一份研究报告也表明，企业需要一系列的项目管理高级课程。智越的每一个客户都要求我们除了开发各种管理课程之外，还应开发针对项目经理的咨询技能的课程，这些课程不必与项目管理主题有关。可见这些信息清楚地表达了：咨询、聆听以及为客户业务的解决方案提供建议将是项目经理的主要工作，而且他们需要做得更好!

三、业务和财务技能

今天的项目经理们不仅要关注技术解决方案，还要能与销售人员一起制定提案。为了成为销售人员的得力伙伴，项目经理需要知道两个重要的业务要素：公司采用何种业务模式将其产品和服务推向市场支持业务模式的财务情况。

举例来说吧，假设我们是一家制造IT硬件的大公司。很多年来，我们以技术高超而知名。随着时间推移，由于各种原因，硬件的边际毛利已经大大地降低。相应地，现在我们发现为客户提供围绕硬件方面的服务要比单单销售硬件更获利。我们可以把硬件的价格降低到只收回成本的价位，为向客户销售我们的服务创造机会，这就是我们的业务模式。每个企业都有其自己的业务模式和打进市场的策略。有趣的是，许多IT项目经理并不知道企业的业务模式，而知道财务是怎样支持企业经营方法的人就更少了。

四、领导能力

领导能力可以体现在很多方面，项目经理的领导能力最关键的就是要负责让一组的人员做好一个具体的工作。而且，我和我们的所有客户都乐观地相信为了企业的利益这些领导技能是能够被传授，被学会和被运用的。

领导艺术培训可以采取各种各样的形式，从极端的，例如站在一个热水浴缸里当着你的团队背诗，到普通的，例如参加一次劳动法的培训课程。不论培训的种类或具体培训课程的学习目的是什么，领导艺术培训的终级目的是帮助项目经理领导一个工作小组完成某项工作。另外，领导艺术培训使用的是一种循序渐进的方法，通过让项目经理在一段时间内完成各种难度不同的工作来逐步发展他的领导能力。

五、“向上销售”的技能

与在客户交流或合作的'过程，往往存在一些潜在或附加的需求，如果能够识别这种向客户销售附加服务或产品的机会，并充分利用这个机会，对企业和对项目都是有重要作用，我们把这种能力称为“向上销售”的技能。

有趣的是，客户经常期望企业的项目经理具有“向上销售”的技能，我培训过的一个客户曾经告诉我，有的项目虽然进展得较顺利，但他对与项目经理的合作关系挺失望的，你看，与他们合作了这么好几个月，他们竟然从来没有向我们提出任何改进建议。

有的项目经理们缺乏向客户推销更多的产品和服务的兴趣。他们说，他们不想被看成是“销售”人员。但实际上，客户期望他们带来新的建议来协助其发展业务。事实上不正是项目经理日复一日在现场与客户合作的吗?难道不正是项目经理对客户的业务情况有最深的了解?难道不正是项目经理可能会为客户提出最好的建议来帮助他们提高经营业绩吗?

六、谈判和沟通技巧

大多数人一听到“谈判”，就会立刻想到买汽车、房子，或是与客户签定合同协议。毫无疑问，我们需要一些谈判技巧来为买汽车、房产和签合同进行谈判，但我们也需要具备这样的技巧，即把一群想法各异的人引导到一个共同的目标上与难以相处的客户打交道以及安抚一位股东的情绪。你可以称它们为谈判技巧、 “政治”技巧或“外交”技巧。不论你怎么称呼它们，如果掌握了这些技巧，就可以办成事情，或者在不导致相互敌对的情况下作出让步。

当然，沟通技巧和谈判技巧就像“手与手套”那样密不可分，在今天以项目为基础的现代企业中，项目经理们越来越多地被要求给企业管理层做项目进展演示。

例如，我们目前正与一家大型的医药集团合作，这家公司为每一个主要的药品开发项目配备了一位项目经理。这些项目的时间跨度可达 8 年之久，而且需要花费 4亿美元，所以及时地让高级管理层知道项目的具体进展就显得尤为重要。管理层是由集团医药分公司(年营业额高达300亿美元)的总裁和组织内部其他的主要管理人员组成的，换句话说，在这个管理委员会中有一些很有影响力的人。

所以对一位项目经理来说，站在他们面前演示项目的进展状况，并建议他们继续推进项目或终止项目的能力，就成为影响他职业发展的最重要的能力之一。有些人称这是一块试金石，它决定着职业生涯的终结或更上一层楼。

七、敢于冒风险

我所认识的每一位经理都希望他们的项目经理能在工作中承担更多的风险。他们寻找的是能够凭借坚韧不拔精神克服工作困难，并能为了客户的利益而大胆创新的人。不过，他们并不希望项目经理冒不必要的和盲目的风险。这个方面的专业发展将着重于理解风险所包藏的活力，以及使用一整套工具和技巧来识别、回应和控制风险。

除了风险之外，项目经理们需要在找寻并充分利用机会方面非常警觉。很多经理们认为项目经理没有投入足够的时间为他们自己和企业识别潜在的机会。

八、策略性的愿景

企业所寻找的项目经理要具备高瞻远瞩的能力，能够超越他们自身项目的局限，完全的理解项目与公司的业务目标及客户的目标之间的关系。有了这样的视野，项目经理可以看到其他人可能看不到的东西，可以理解一个工作与下一个工作之间的相互关联，以及针对客户没有完全了解的方面提供建议。

为项目经理制定职业升迁之路

制定项目经理的职业升迁之路对企业有什么好处?为什么企业应该在这上面花如此多的时间和精力?下面是最主要的三个原因。

第一，它能使企业聘用到并留住最好的项目经理。我们的三个跨国公司客户合起来需要招聘 1000名项目经理来负责分布于六大洲的各种项目。他们的业务正在迅猛发展，极缺能独当一面的项目经理。这样的职业升迁之途给打算从事该项工作的人传递了一个重要讯息：企业非常关注你的未来。

第二，通过为项目经理提供上述能力方面的培训和发展机会，企业可以帮助他们作出更好的决策，使客户更加满意，并获得更高的营业收入。

第三，企业在市场中的声望将获得提高，因为该行业将看重并赞誉一个为项目经理的发展投入巨大努力的企业。

在不少职场人眼里，“管理”似乎离下属很远，员工做好自己就行了，领导才可以管理人。其实，不要害怕“向上管理”会得罪人，它恰恰是让你成就别人价值、不负队友期望的最佳手段。今天，本文作者为我们分享了职场中非常重要的一种能力——向上管理能力。

前段时间有个刚参加工作不久的学妹跟我吐槽说她领导不信任她，她和别人合作遇到问题，领导也不帮她，问我遇到这种问题该怎么和领导相处，我给她出完招儿之后不能说完全解决了她的问题。

但现在已经能做到领导愿意耐心听她讲问题的始末、也会给她一些建议了，算是一个不错的小进展吧，所以我还是整理一下我在向上管理时所采用的一些方法。

管理大师彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

由此可见，在彼得德鲁克的管理理念里，领导对下属来说其实更像是一种资源，一项任务得以顺利完成，肯定离不开人、财、物的配合。

但人、财、物这种核心资源也都基本掌握在领导手上，所以你要开展工作或进行管理的时候，需要先获得资源，而「向上管理」则是获得资源需要迈开的第一步。

但是就大部分职场经历来看，很多人对「向上管理」可能存在两种误区：

一种是「不管理」：从来不和领导主动沟通，都是被动的等着领导发问像挤牙膏似的完成自己的任务；一种是「过度管理」：对领导的任意一个行为甚至一个眼神、表情的变化异常敏感，最终变成了别人眼中的「舔狗」。

那么该如何做好向上管理，我总结了以下几点：

一、发现领导的特点

专业知识上路：在发现营销 SDI 理论中，我们把理解用户的工作总括性的称为「用户洞察」，其核心是对用户的消费习惯、消费特征、潜在需求和生活方式的理解。

但是在和领导相处的过程中，我们锚准的其实不是消费领域，而是领导的工作领域，主要有：管理粒度、工作风格和可调动的资源三大方面。

1. 管理粒度

管理粒度是指领导对各个业务的把控细致程度，有的领导很目标导向：只要目标能达成，你使用什么方案都可以（不要杠，我指的是方案符合公司的理念和做事风格，歪门邪道的不算在内）。

而有的领导对过程很看重，PRD 撰写的质量、项目管理用没用甘特图、icon 摆放的位置、按钮使用的颜色等细节，都要经过他的同意才行。

管理粒度其实说白了就是领导的放权程度，领导愿意放权下属就会有更大的发挥空间，领导不愿意放权下属行事就会比较受限，毕竟没经过领导同意，什么事情也推进不了。

2. 工作风格

工作风格是指领导在工作当中表现出来的一些特征，比如沟通倾向、产出物风格。有的领导喜欢开会面谈，因为只有这样他才觉得能沟通清楚；有的领导喜欢在线谈，即使你们工位相邻；而有的领导，喜欢通过 PPT、word 来沟通工作。

这些不同倾向的沟通方式差异其实非常大，它直接影响到你与领导之间的协同率，你的工作效率和产能。当然不同性格的领导沟通方式也会有差异，具体需要结合实际情况灵活调整。

3. 领导的权力范围 = 可调动的资源

领导的核心能力就在于能否调动资源、能调动哪些资源。他们在判断一件事是否可行、难易程度时，肯定需要先盘点一下自己手里的资源，如果公司内部资源他可以随意调动，那你这件事情就变得非常简单，一旦触碰到他管控范围之外的资源时，他就会处于被动地位，很难再往前推进了。

所以产品一定要了解清楚领导的资源范围，让领导多发挥长处；对于领导调不动的资源范围，你也可以尝试去帮助领导解决，毕竟有些事情在高层之间不好处理，但是在基础层反而会更好沟通。

二、厘清自身特点和优势

和上面示例的领导协作，下属本身就会比较受限：尽管领导想提升业务 *** 作效率优化后台产品，但领导又是不愿意去调研业务的，只能下属自己去调研、发现问题、产出解决方案。

这部分工作本身就很考验内部资源调动能力，但领导可调动的资源仅限于产品日常协同比较频繁的技术和UI，业务部门的资源等于是没有；另外领导还比较看重沟通汇报的文件质量，想想看调研完业务还没写方案，就得制作精美的 PPT 汇报给领导。

最后的结果就是自己的工作效率（从发现业务问题到帮助业务解决问题）变低了、协助业务部门推进业务发展的周期也变长了，对个人来说其实没有太大的实质性帮助。

那在职场中怎么才能利用好自己的性格特点和领导相处呢，大方向上完全可以通过用户洞察的方式来洞察自己，在此不过多赘述。在明确了自己的定位之后，又该如何开展下一步的工作？这里四象限法则来表述可能会更清晰一点。

我们在处理需求优先级的时候，会按照重要、紧急程度来进行划分。同样的，在和领导相处的过程中，也需要搞清楚领导的需求、你的需求、你和领导共同需求的重要以及紧急程度。

这个时候是你和领导建立认知的好时机。每个人都有自己关注的最核心的点，领导肯定也不例外。

领导升到管理层，对下属都是有一定的期望的，比如当下领导希望提升用户体验，而不是新增功能。一个任务只会出现在一个象限里。

所以为了项目的正常开展，所有事项的优先级和重要程度你和领导必须要达成共识——相同的目标和相同的认知才能更好的一起共事，其次才是怎么执行的问题。

建议和领导每月一次正式或者非正式的 1v1 沟通，增进彼此感情的同时，也能明确自己的方向以及让领导感受到你后续的规划。

三、相互作用，建立信任

执行才最考验一个人是否真的靠谱。在方案输出、项目推进的过程中，我们会遇到各种问题，我们在问题面前的真实反应将会决定后期和领导之间的关系走向。

偶尔一个小决策错误可能就会带来背离目标的后果，也会导致领导和你之间产生隔阂。但其实工作中犯错是很常见的一件事，重点就在于出了问题该怎么解决。

1. 及时汇报

不要让领导感觉到失控，项目进展要定期主动和领导同步，而不是被动的等领导上门来问。

重要的项目跟进建议用好甘特图，公开给所有的项目成员以及核心领导，在 dead line 之前，最好提醒一下相关的同事，这样整个项目的紧张气氛就起来了，每个参与者都会对项目进展了如指掌，对自己负责的事项的截止日期也会比较清晰。

2. 敢于承担责任

问题出现后要敢于承担责任，不要忙于撇清责任和甩锅，没必要为了在当下分清是谁的责任而在会议室里和大家吵的面红耳赤。

问题出来后，先确定问题所造成的影响：

如果影响不大那你需要准备一套应对方案，保证项目能够如期推进，并且还需要给领导同步目前的进展和应对措施；如果影响超出了可控范围，那就需要先确定项目是否暂停以及暂停的影响，找到问题愿意并主动承担错误，以积极的心态和领导沟通，并且准备新方案及时与领导探讨。

3. 给两套方案

当项目出现风险的时候，领导肯定比你先暴跳如雷，身为问题的解决人，这个时候一定要冷静。必须要想出两套解决方案，一套针对目标，比如为了项目如期上线，需要增加人力；一套针对资源，比如维持现有资源投入，但是要延期。

把不同方案的优缺点同步给领导，让领导做选择题而不是问答题。不过多数情况下，我们遇到的问题都是错综复杂的，可能并不是两套方案这么简单，但是只需要明确各自项目最核心的目标以及最大的障碍所在就可以了，其他方案无非也是这些因素的延展。

4. 及时复盘

项目结束之后一定要有复盘，找到问题出现的原因以及在后续的工作中要调整工作方法避免类似事件再次出现。

所以你看，打工人的职场包含了打工、人际关系，其实做事不难，难的是和周遭的人磨合相处，就好比“一念成佛、一念成魔”，和周遭关系相处好了，事情才会越办越顺；周遭关系相处不好，才会处处碰壁。

当然并不是说要你掌握了领导特点之后就偷奸耍滑使小心机，还是要回归到工作本质，毕竟公司聘用你是因为认可你的工作能力而不是让你使心眼儿。

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