同仁堂是如何营销的？

百年老字号企业同仁堂也要做直销？近来有消息透露，为提升集团的整体业绩，寻找新的盈利和营销模式，同仁堂集团正准备涉足直销行业。其内部已成立相关部门，具体方案正在进一步酝酿中。据悉，同仁堂集团计划涉足直销行业的主要是其中的药保健品。\x0d\x0a\x0d\x0a以同仁堂为代表的优秀中华老字号企业，代表的是中国商业的精髓与灵魂，这样的品牌已经珍贵到其在消费者心目中的形象已经不宜再改变的程度，但现在进入敏感的直销行业，其原因是业绩出现大幅度下滑而欲重新找回市场份额。然而有行业人士认为，“同仁堂在这方面是没有经验的”，这注定着同仁堂的直销只是一场试验。\x0d\x0a\x0d\x0a涉足直销的老字号\x0d\x0a\x0d\x0a北京同仁堂（集团）有限责任公司，是全国中药行业著名的老字号，创建于1669年（清康熙八年），自1723年开始供奉御药，历经八代皇帝188年。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，造就了制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。\x0d\x0a\x0d\x0a如今，同仁堂确定了进军直销的计划。据一位接近同仁堂的消息人士透露，为做好进入直销业的准备，同仁堂集团内部在年前已经专门成立了一个健康事业部，并分派了专门的负责人，“最终方案还未制定出来，高层还在进一步考虑。”\x0d\x0a\x0d\x0a“同仁堂也要做直销”，这的确让人感到惊奇。对此，同仁堂集团宣传部部长金永年向媒体表示，目前他没有得到领导授权，透露不出该报道之外的信息，而且说是下属子公司上市公司那边在 *** 作，具体情况不清楚。同仁堂集团其他领导人士也都向外界保持了低调，并未透露更多消息。\x0d\x0a\x0d\x0a记者了解到，同仁堂集团计划涉足直销行业的主要是其中的药保健品。早在2004年，北京同仁堂集团与香港伟确生物结成战略合作伙伴关系，由伟确生物研发系列保健新药均使用同仁堂品牌并在全国同仁堂专卖店销售。\x0d\x0a\x0d\x0a有关人士表示，同仁堂也和商务部有关官员进行了接触，商务部对同仁堂比较欢迎。“国内直销行业目前缺少标杆企业。”商务部研究院梅新育说，如果同仁堂进入直销，不仅可以丰富直销品种，而且能起到标杆作用，“政府会欢迎”。\x0d\x0a\x0d\x0a据国都证券研究所的一篇文章显示，同仁堂集团涉足直销行业不仅有利于集团提升自身业绩、寻找新的盈利模式和营销模式，也将为公司的营销改革提供相关的经验，并为进一步提高同仁堂品牌的知名度提供有力的支持。\x0d\x0a\x0d\x0a但是也有相关人士为之担忧说，近两年，国家为了规范整顿这一行业，相继出台了《直销管理条例》、《禁止传销条例》等相关法规，直销牌照的发放也是慎之又慎。至今，仍有一些企业未能拿到直销牌照，而一些企业拿到了牌照因为违规行为被吊销执照。即便拿到牌照的企业也并不一定完全在按照法律来经营，没有拿到牌照的企业就更不必说。珍奥核酸虚假宣传、亿霖传销被查处、“完美死人事件”等等，不管是真是假，是事实还是人为 *** 纵，直销行业仍旧问题连连，走不出诚信的阴影。\x0d\x0a\x0d\x0a有不具名的专家表示，直销行业背负着太多的问题，承受着社会异样的眼光，至少，它和诚信经营的百年老字号是不搭界的。同仁堂集团涉足直销行业，“有可能也会导致原有品牌的弱化甚至丧失，只能说它先试。”\x0d\x0a\x0d\x0a寻找新的盈利模式\x0d\x0a\x0d\x0a同仁堂涉足直销，果真会对自身的品牌产生影响吗？现在回答还为时过早。但是“商品经济离不开市场营销，企业适合哪种模式需要结合自身状况来确定。”一位业内人士判断说。\x0d\x0a\x0d\x0a近两年来，同仁堂在营销模式上下足了功夫。从2005年末就开始实施的第一轮营销改革措施：核心思路为清理10%非核心经销商，并将5个区域分公司调整为4个产品分公司。并且突出了品种责任，量身定制每个产品的推广方案。但由于模式的转换缺乏好的衔接，这一改革对同仁堂的产品销售反而造成负面影响，导致同仁堂产品销售下滑。在这样一种销售额频频下降的情况下，同仁堂涉足被大众所看好且能节省成本的直销就不足为奇。\x0d\x0a\x0d\x0a来自公开方面的资料显示，同仁堂2006年全年实现主营业务收入为23.97亿元，同比下降了8.03%；实现利润总额2.90亿元，同比下降37.20%；实现净利润1.56亿元，同比下降48.21%；净资产收益率为6.51%，比2005年减少了6.31个百分点。\x0d\x0a\x0d\x0a兴业证券医药版分析师王斌向记者分析同仁堂进军直销业务的背景时说，同仁堂业绩出现大幅度下滑，去年该公司净利润同比下降48.21%，其主要原因在于股权激励机制没有建立起来。王斌表示，如果进军直销业务，“同仁堂在这方面是没有经验的”。但“如果能将直销纳入新的营销改革，那对整个集团都是利好。”华泰证券一位分析师说。\x0d\x0a\x0d\x0a同仁堂集团总经理梅群在近日的一篇医药文章中表示，近年来，同仁堂不断加强海内外市场的开发与管理，产品行销全球40多个国家和地区。在2005年，同仁堂销售收入就达到54亿元，实现出口创汇2048.24万美元，在全国中药行业蝉联第一。\x0d\x0a\x0d\x0a记者了解到，同仁堂努力抓住突出主营业务、坚持质量第一、创新企业文化、规范品牌管理四个环节，不断加强民族品牌建设，目前已形成了制药工业、零售商业、医疗服务三大版块相互依托、相辅相成的主营业务，生产线已拥有41条，能够生产26个剂型，1000余种产品。\x0d\x0a\x0d\x0a同时，同仁堂还不断加快布局国际市场。记者从北京同仁堂集团公司外经办了解到，北京同仁堂在境外开设的分公司和药店至今已达20余家。北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲介绍说，同仁堂接下来还要投入更多的精力开发欧盟市场、北美市场和澳洲市场。\x0d\x0a\x0d\x0a“应该说，像同仁堂这样的企业，进入直销的条件已经完全具备，它有产品，有自己众多的店铺，而且做得很好，也有特许经营这块业务。”直销专家刘忠说，而像同仁堂这样的集团企业，如果涉足直销业务，其在销售上将更加成熟。“进入直销，对同仁堂而言是一种全新的营销模式，将会给其带来新的赢利点。”\x0d\x0a\x0d\x0a同仁堂的健康事业\x0d\x0a\x0d\x0a走进任何一家同仁堂药店，我们可以从很多细微处感觉到它对历史传承的重视。稍加注意你便能看到，同仁堂抓方的柜台有内外两层：调剂员在内层柜台里边抓药，拿药的顾客在外层柜台等候，两层柜台中间，是富有经验的老药师进行复核，这些老药师从内层柜台上拿过已抓好的药，与药方逐一核对，确认无误后才将药包好，放到外层柜台上交给顾客——这种一张方倒两遍手的做法，很好地避免了因抓错药而产生的事故。\x0d\x0a\x0d\x0a稳定的质量理念和良好的行业口碑，这一切都是北京同仁堂成功的关键驱动。3月7日，《北京科技报》和《北京青年报》联合举办品牌影响生活大型调查颁奖仪式。经过上万人次的投票评选，同仁堂同时和诺基亚、麦当劳、海尔、一汽大众、索尼、微软等国内外知名品牌一起被评为“影响生活的十大品牌”。\x0d\x0a\x0d\x0a而对于企业，直销作为一种全新的营销模式，拓展了企业产品的销售思路，而且也大大节约了成本。具有338年历史积淀、准备进入直销行业的国内中药第一品牌同仁堂，有许多地方开始了向国内直销行业老大天狮集团学习的进程。\x0d\x0a\x0d\x0a作为国内民族直销企业的天津天狮集团，通过十几年的艰苦发展，目前已经成为以高科技生物产业为龙头的多元化大型跨国企业，相继进入美国纳斯达克(NASDAQ)资本市场和美国主板证券市场(AMEX)。如今，天狮集团的业务辐射190多个国家，在105个国家和地区建立了分支机构，并与全球二十多个国家的一流企业结成了战略联盟。\x0d\x0a\x0d\x0a天狮集团以科技创新为先导，建立了技术创新机制，主要从网络精品超市、多元化品牌经营、六网互动以实现跨越发展三个方面入手，全力打造了创新型经营手段，现在又做起了直销超市。\x0d\x0a\x0d\x0a同仁堂的优势是其品牌价值，现在同仁堂的无形资产，早已超过其有形资产。记者从中国品牌研究院获悉，在《首届中华老字号品牌价值百强榜》中，北京同仁堂的品牌价值以29.55亿元高居榜首。金永年告诉《成功营销》记者，尽管以29.55亿元的身价名列第一，但这个价值评估得有点低，“同仁堂的有形资产已经达到了74亿元”。\x0d\x0a\x0d\x0a2002年时，同仁堂就制定了中长期发展规划。战略定位是：“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”。战略目标是：“奋斗十年双加零”，即到2011年总销售和利润比2001年分别增长10倍，销售额达到300亿元，利润达到13亿元。\x0d\x0a\x0d\x0a围绕这个目标，同仁堂要做的事情还很多。因为下滑的销售额、敏感的直销业、诚信的老字号，这三者的组合就非常耐人寻味。有直销专家表示，天狮已经有了十几年的发展历程了，而同仁堂的直销之路正在酝酿，还尚未起步，如何从已有的榜样中吸取经验，将是同仁堂直销过程中的重大课题。

企业如何保持核心竞争力优势？从长期来看，这取决于企业能否已竞品对手有更低的成本、更快的速度，搭建核心竞争力。那么所谓的核心竞争力是什么？谁能真正的理解呢？

所谓核心竞争力，是公司协调不同产品的能力，以多种技术整合在一起的能力。公司的真正优势，就在于管理层能够把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务应对不断变化的机遇。

每个企业多元化管理想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。

积极关注核心竞争力，可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。

确定核心竞争力

首先，你需要明确公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。

确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。

你需要不断提问自己：

如果我们没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上保持多长时间的领先地位？

如果我们没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会？

核心能力可以让公司占有不同市场吗？

核心能力可以为客户提供多方面的价值吗？

其实公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。

分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。

制定战略架构

对于多元化公司来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此，高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。

战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言，答案是不同的。

让我们回到上面那棵树的比喻——公司应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，应构成公司的战略核心。公司只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。

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