如何捣碎“营销同质化”的坚冰

1、策略独特：讲究策略的本质是你必须为你要完成的事情确定范围，没有策略的企业就会尝试所有的事情，如果你与你的竞争对手做基本上同样的事情，那么你就不可能非常成功，相信与对手提供同样的产品、采用同质的营销手段能够长久成功的企业实在是过于狂妄！

策略意味着选择和抛弃，意味着精心地选择以使自己独特，与同行区隔开来。只有策略才能创造长久的优势，策略必须开始于一个独特的价值命题，一个策略开辟出一个企业追求唯一的领地，你不能为所有的人做所有的事，你不能幻想模仿别人获得真正的成功！

可考虑的策略有四种：

1）“吃力不讨好”——业务影响力不大，而实施难度却很高的；

2）“啐手可得”——它们的业务影响力小，但执行起来容易；

3）“快速赢取”——即有高的业务影响力，又容易执行，属于优先考虑的战略；

4）“必须拥有”——成熟规范的企业大都采用该类型的战略，它业务影响力很大，但执行非常困难。在“快速赢取”的基础上积累经验，则较易执行。

营销同质化的企业或多或少持有上述心态，或采用了以上类型的策略！

2、充分研究分析管理战略、营销技术的实施的各种环境，探索出适合中国国情的各种新的营销手法。不论是打擦边球也好，还是旁敲侧击也好！都要讲究“洞察先机、创新制胜”！外国的东西毕竟是外国的，各种国外的管理思想、营销技术是在特定的环境中生成的，离开了其实施的“土壤”（如法律、政治、经济、宗教、道德环境以及其市场运作成熟度等因素）就要变质了，千万不能刻舟求剑！麦肯锡兵败实达不就说明了“水土不服”的本质！

我们要“拿来”，“中学为体、西学为用”，“师夷所长，弃其所短”，立足本土，用自己企业的土壤、自己企业的种子、借助国外的营养液、种植栽培工具及技术来耕作！

要指出的是中国目前官方的“投鼠忌器”的营销法规，在某种程度上会抑制中国营销业的发展！

3、轮岗：在企业内部推行“移形换位”的思维模式，让负责广告策划、营销管理的人员到销售一线去锻炼，抽调销售一线的员工到策划部见习。丰富工作内容，激活思维，从而加深各部门的了解与合作！轮岗还有一个积极的作用，发现适合营销的人才，换下不合格的平庸之徒！

4、调查（实践），让营销策划部门的员工带着各种课题深入实际去考察研究，理论联系实际，修正各种不实际的营销理念。

5、研修：通过“请进来或送出去”的方式培养营销策划人才，通过各种层面的培训、进修让企业管理及营销人士吸收各种先进的管理思想和理念！同时，还要多研读中国的古代名著、武学兵书，如学习《红楼梦》的理财、《三国演义》的行业竞争及渠道管理、《孙子兵法》（外国的企业家都把中国的古典名著当作企管的“九阴真经”来研究，而我们却不懂得珍视！）、《曾国藩家书》的企业管理者的心性修炼等，不能老是照搬洋人的管理学说！同时，古为今用，洋为中用，多编写一些中国本土的企业案例（为了中国企业的“基业长青”，教案最好与企业实时同步，不要等企业消亡、盖棺论定后才问世、才清算，那无异事后诸葛亮！）

6、师之自然：我们学习的最大障碍不是来自未知的，而是来自已知的，往往熟视无睹，很多人认为在熟悉的地方无风景可言，怎知只要悉心加以思考在熟悉的地方也大有文章可做！博弈论，不是理论学家在看两人对弈时受到启发的吗？柔道战略就来得更为直观了！来自别人相扑、摔跤时的灵感。象张五常先生就是用通俗易懂的生活例子阐释经济学的，如《卖柑者言》剖析毫厘每至无意识底层，于“熟知”背后另觅“真知”。再次印证了“世事洞悉皆学问！”

7、全员营销：采用头脑风暴，群策群力、集思广益，如日本的公司就很注重调动集体的

智慧创意，甚至连公司清洁工都有份“创意”。广泛征集“创意”后，千万不能来者不拒，囫囵吞枣！还应建立理性的评审机制，由各部门的精英或聘请适量的外部专家组成， 编织“专家评审委员会”可以从以下去把握，可分为四类，即：“网心”这是最核心的部分，由企业内外最权威、最有建树的专家学者组成，负责创意的最后把关；第二层次是“网眼”，这一层稍逊于“网心”，由企业内部外部的专家教授组成；第三是“网口”，即企业内部初步总结提炼反映“创意”的员工；第四，是“网点”，即提供创意素材或源泉的全体基层员工！

创意一旦被采纳，一定要给“创意”者重奖！

8、创新机制：鼓励创新，奖励创新，提倡企业每天进步1%，不断追求卓越！对小改进大奖励，大改进小奖励！只要能给公司带来效益，当然我们也要避免走全盘否定的误区，创新并不是百分之百的全新，它不过是各种旧元素的组合！

9、建立实验室：由企业管理专家、战略规划专家、营销技术专家、信息技术专家组成工作小组，并购置一定的设备，组建企业“实验室”，虚拟各种管理思想、营销技术相对应的实施环境，并对市场进行模拟、分析各种理论的先进性、经济性、风险性、适用性，比较理想环境与现实环境的差别，指导企业选取适合自身实际的营销理论，避免盲目性，同时很好地规避风险！实验的目的是为了验证，更直接的更重要的目的就是运用，实验到运用分为四个阶段：

1）“新基础”（播种），大部分企业从这里起步，播下战略的种子，当成熟时，有望进入“出色运营”阶段；

2）“出色运营” ，它是“新基础”阶段的延伸，强调战略核心过程的应用，着眼于企业的战略转型。

3）“理性实验 ”，该形式聚焦于对不太重要的业务过程领域的“战略创新” ，这种实践一般应在“新基础”或“出色运营”的条件基础上再进行实践和实验。

4）“突破战略”：该形式集中于对业务非常重要的过程的“战略创新”，相对来讲是一种冒险性策略，一旦成功，会给企业带来巨大的竞争优势。

差异化竞争。

1、引进既懂体育运动规律，又懂场馆运营规律的专业人才。

2、增强运营人员的服务意识。像国内的体坛泡泡在服务上就做的比较优秀。

3、增加顾客黏性。比如采用社区营销的思路建立顾客交流群，交流体育运动健身的心得体会，办理会员卡、纪念礼品赠送或折扣等。

4、差异化竞争。比如与企业合作，作为企业员工拓展训练或团建的固定场所，比如与培训机构合作，进行专业体育培训，比如深圳有家乒乓球馆改成VR运动体育馆，客户数量翻了几倍。

同质化是指同一大类中不同品牌的商品在性能、外观甚至营销手段上相互模仿，以至逐渐趋同的现象，在商品同质化基础上的市场竞争行为称为同质化竞争可指某个领域存在类型、制作手段、制作流程、传递内容大致相同的各类信息的现象。

在相当长的时间内，中国制造是不需要想象力的，需要的只是抓住显而易见的机会和资源。世界上最大的消费市场和最大的劳动力市场，仅此两项，在相当长的时间内使中国制造拥有了强大的活力和竞争优势。不过，天然的低成本可以造就暂时的优势，但这样的低成本终究不是战略。中国制造始终面临两条抛物线。一条是作为增长曲线的抛物线，一条是作为微笑曲线的倒转的抛物线。这两条抛物线引发两个相关的问题：中国制造如何克服增长的极限（抛物线的顶点）？中国制造如何从微笑曲线的最低端（生产加工）沿两边（研发和营销）上升？三个案例涉及的产业看起来都是“夕阳产业”——PC制造业、航空业和饮料业。三个企业都是在近年内成立的，其产品在各自产业里都属于低端产品。如果用波特的五力分析模型来分析，我们很容易得出结论：这是三个没有前途的企业。在如此缺乏想象空间的产业里做如此缺乏想象空间的产品，而且，作为新进入者，它们不可避免地受到各自产业里的市场在位者的打压和排挤。然而，这三个企业都获得了奇迹般的增长。神舟电脑五年之内，从零开始，年产值做到58亿元，它能不能成为中国的戴尔？春秋航空的商业模式和增长势头很容易让人想起美国西南航空公司，王老吉在相当成熟和饱和的中国饮料市场，作为新市场进入者，年销售收入达到25亿元，大出娃哈哈、可口可乐的意料之外。神舟电脑的产品和春秋航空的服务都是以低价著称，但它们的低价不是来自低廉的劳动力成本，也不是以质量为代替的低价（事实上，春秋航空的飞行员收入比同行还要高，其飞行安全要求也比同行严格）。最重要的是，以远低于同行企业的价格出售产品和服务，但它们的利润率并不低于甚至略高于同行业水平。它们凭的是什么？概略地讲，它们的竞争力来自它们对客户需求精准的把握，即准确地知道顾客真正要什么和不要什么，同时知道这个行业是因为什么成为夕阳产业。凭着这两个“知道”以及基于这两个“知道”的低端破坏和逆向创新，它们成为各自行业的破坏者和创新者。“ 破坏性创新”理论的创立者克里斯坦森这样说过，一家为避免同质化竞争的美国公司通过在中国设立制造中心获得暂时的成功，但当别的企业也这样做的时候，就会发现自己再次陷入到同质化竞争当中，“所以雇佣低成本劳动力就不能构成一个低成本的商业模式”。那么如何才可能形成商业模式呢？他认为，只能来自对客户需求独具慧眼的识别能力。他认为，在中国，对企业来说，比便宜的劳动力更值得企业重视的资源，是客户资源，“中国具有竞争力的资产就是中国市场庞大的非消费群体的数量，中国市场为各行业的新市场破坏公司提供了肥沃的土壤。”面对这样肥沃的土壤，谁能具备丰富的想象力，谁就可能成为一个夕阳产业里的破坏者，即朝阳企业。

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