而OKR的到来，为这些企业解决了燃眉之急，OKR目标管理法的上下对齐、公开透明、敏捷开放以及自主制定，让员工有了更多发挥的空间。
在OKR的实践过程中，即使我们很快就能够理解OKR，但是在制定过程中却总是还会遇见这样或那样的困难阻碍着我们前进。
这些问题始终萦绕在我们脑海中，我们应该从哪开始入手去开始自己的OKR。
根据大家的需求，JustOKR将通过展示一系列的OKR模板供大家进行参考学习！
快进入JustOKR小课堂吧！JustOKR以市场营销团队为例，和大家探究一下市场营销部门的相关OKR到底应该怎么写！
从某种角度上来说，成功的OKR只需要你回答两个核心的问题：
· 我们要到哪里去？
· 我们应该怎么做才能保证我们正在往那去？
在OKR中，目标O能够让我们快速聚焦在核心重要的地方，而关键结果KR则是服务于目标，帮助我们保持专注，制定计划。
那么，在设置OKR的第一步是你需要思考“ 我们要到哪里去？ ”
思考这个问题主要是帮助你确定目标O，只有正确的目标O才能保证整体行动正确、方向不跑偏。
同时，一个好的目标O应该满足：
然后，第二个问题我们再次思考“ 我们应该怎么做才能保证我们正在往那去？ ”
思考这个问题主要是用来思考如何通过设定关键结果KR才能更好地用来支撑目标O的达成。
OK，那么现在你是不是已经掌握了一部分的OKR技巧了呢，下面让我们从案例中来进一步巩固加深一下。
O：使销售团队能够打开、赢得和完成更多的交易
KR1：本季度提供了新的线索，管道价值达1300万美元
KR2：在2个目标渠道开展了2个综合活动
KR3：3千条内向线索
KR4：设定500个演示
O：为我们的销售团队提供优秀的资料和工具
KR1：在网站上增加了 6 个新的案例研究
KR2：为我们的 4 个买家角色提供信息框架和解决方案概述
KR3：为销售周期的每个阶段修改销售资料
KR4：宣传品的使用量增加 20%
KR5：举办 2 次销售促进会议
O：确保公司达到收入目标
KR1：将新的 inbound 销售额从每月 25万 增加到 50万
KR2：博客订阅者增加10%
KR3：吸引 500 个新的销售合格线索
KR4：从新市场吸引 100 个新的销售合格线索
O：增加网站访问者的数量
KR1：每月从社会媒体增加20%的网站访问者
KR2：将公司列入50个初创企业目录中
KR3：与10个博客合作，撰写关于我们公司的文章
KR4：本季度内举办3次产品交流活动
O：打破我们的收入目标
KR1：执行5个有针对性的客户获取活动
KR2：在第一季度结束前产生5000万美元的销售漏斗
KR3：在第一季度结束前，获得1000个合格的线索或客户
看完营销部门的OKR案例模板，你是否有所收获了呢？
俗话说：“读万卷书，不如行万里路。”
对于你自身的岗位你知道应该要制定什么样的OKR了吗？
在每一个层级聚焦、清晰最重要的目标（O），以及清楚的表达出要如何才能达成（KRs）。
例如一级部门的OKR目标和二级部门的目标是不一样的，在复盘会议中讨论的工作必然也是不一样的，所以为了提高管理的效率、清晰每一个层级的工作目标及重点工作，需要明确每一个层级的OKR是什么。
销售中心的OKR
O：2021年大幅度提高销售中心的业绩额
目标用于明确方向，不一定是一个具体可衡量的指标，它只需要告诉我们接下来的工作方向：要做业绩增长，所有的工作（KRs）都要围绕业绩增长来进行。其次目标是一个口号，朗朗上口、振奋人心是要尽力做到的。
KR：怎样去实现业绩的增长？用关键结果来衡量。
KR1：有效商机不少于xxxx个；
KR2：渠道合作增长至xx家；
KR3：通过培训使销售标准化方案落地，使90%以上的销售能够达成；
KR4：招聘销售精英xx名；
KR5：销售业绩突破xx亿元；
那么实现业绩增长的主要途径就是通过KR1-KR5来实现的，是一级部门整个OKR的工作重心，每一个关键结果由相应的负责人来负责，对此要承担责任。
PS：如果是一级部门的OKR复盘会（公司级的会议），那么销售中心的工作复盘也是基于此OKR来进行的。当前OKR的进度、过去一个月做了哪些工作、下一步准备如何去做、需要的资源或当下遇到的困难等。
二级部门:销售中心下的北京销售团队
O：打造行业领先的业务团队
KR1：有效商机不少于XXXX个
KR2：优化并落地销售标准化流程
KR3：组建不少于XX人的销售团队
KR4：新增渠道不少于XX家；
KR5：销售业绩头XXXX万；
假设以上的OKR为Insight/Eagle部门的OKR，不难看出，它和一级部门的OKR的工作是有很多重合的，这是必然的，因为这就是部门内最重要的工作，但允许有自己的工作（实现目标的路径不会完全一致，允许创新，但主体方向一定是符合上一级目标的）。
PS：如果是二级部门的OKR复盘会（一级部门内部组织），那么Insight/Eagle部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
三级部门：北京销售团队下的渠道团队
O：实现渠道团队的业务突破
KR1：新增有效渠道不少于30家；
KR2：渠道业绩额达到2000万；
KR3：3月底前制定新的渠道政策并获取至少10家渠道的认可；
KR4：渠道团队招聘10名资深销售
假设以上OKR为渠道部门的OKR，那么他的工作方向和上级Insight/Eagle部门，以及上上级销售中心的工作方向，是一致的。
PS：如果是三级部门的OKR复盘会（二级部门内部组织），那么渠道部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
为什么要这样做？
主要目的是为了明确每一个层级的工作目标以及如何去做，让每一个层级的员工都能清晰。
同样为了完成目标，也需要其他部门的支持，比如每一个业务团队为了实现销售目标，都需要商机的支持，都需要推广部门的支持，所以对于推广部门来说，他们的目标就是获取足够的有效商机，并支持其他部门。
这种业务逻辑会将目标更加清晰化，同样能够提高沟通的质量，比如在开公司级的OKR复盘会议，销售中心负责人的复盘肯定是要根据一级部门的OKR来复盘的，重点的工作是以下几个KR，完成的如何，如果在一级部门的复盘会议中汇报渠道部门的OKR，那显然是不合适的。
年度目标：大幅度提高销售部门的业绩水平
KR1：销售成交转化率增加15%
KR2：客户平均客单价增长30%
KR3：完成10家100万以上的大客户
KR4：招聘50名优秀的销售精英KR5：全年累计业绩突破至5000万
根据OKR的定义以及制定原则来看这个示例：目标是清晰的，指向一个明确的方向；达成目标的关键结果KR1-5也是清晰具体的，只要这五个KR能够达成，意味着可以实现“大幅度提高销售部门业绩水平”的目标，这是一个有效的OKR。
但这是一个年度目标，年底能够达成即可。那么一年的时间里，我们先做哪些工作，在做哪些工作呢？这需要我们依据这个OKR，来为接下来的工作以时间为单位确定一下优先级。我们将上面的示例做一下分析：
KR1：销售成交转化率增加15% ，这个KR需要从销售人员业务水平、谈判技巧、价格策略等方面着手。
KR2：客户平均客单价增长30% ，这个KR同样和第一个KR的着手点类似，从销售人员的业务水平、谈判技巧、价格策略等着手，也可以从客户群体、行业等着手。
KR2：完成10家100万以上的大客户 ，这个需要从行业标杆客户着手，品牌的影响力、行业案例、业务水平等是达成这个KR的着手点。
KR4：招聘50名优秀的销售精英 ，从团队建设、团队培训方面着手。
KR5：全年累计业绩突破至5000万 ，这相当于以上四个KR的总结，以时间顺序来完成以上KR，最终达成5000万的关键结果，当然它也可以独立存在，在业绩指标上衡量目标。
所以这样来看，要达成“大幅度提高销售部门的业绩水平”需要销售部门一年内做的工作有很多，但这些工作可以同时进行吗？显然不可以，会分散精力。在实际的业务场景中，绝大多数团队都是有计划的推动（项目制），针对这个年度OKR示例，同样需要对接下来的工作确定一下优先级，然后以季度OKR、月度OKR的形式展现出来，完成OKR年度-季度的分解。
通过团队讨论，一致认为一季度的工作优先级有以下几个：
1. 要对现有销售进行业务能力提升的训练
2. 要打造5个行业的标杆客户，每个行业至少一个
3. 要招聘至少30名优秀的销售精英，通过1-2个季度的培养，能够在下半年独立进行销售工作
以第一个工作为例，来制定一个季度的OKR
季度目标：提升销售团队业务能力
KR1：分阶段制定销售培训方案，并按计划实施
KR2：参加培训后的考核合格率达到98%以上
KR3：根据业务场景，与每一个销售完成3次以上的Roleplay
KR4：制定销售FAQ
以时间为单位来分解OKR，年度OKR和季度OKR出现工作的重叠是正常情况，他们的最终目标是一致的。从年度到季度的分解过程，会让团队的目标更加清晰、更加细致。
在分解年度OKR的时候，可以将一年的工作优先级先梳理一下，暂时执行。在实际工作中，往往会出现意外情况，是需要不断调整和优化的，但前提是，至少接下来一个月或者一个季度的工作优先级是明确的。
Tita OKR 教练认证（TOCC）将带领你从0基础到精通，掌握 OKR 管理与教练能力，真正做到落地执行。我们将通过本次课程带你剖析OKR的本质，分享 OKR 的实践经验和具体方法；同时将和您一起开始 OKR 的实践，进行跟踪式辅导，确保您能将学到的方法转化成您的经验。
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