为什么华为选择与 Linkedin 合作开展海外营销?该案例 有哪些经验与启示?

首先，在品牌支持方面，华为公司将针对各行业、专网总部进行长期市场培育，举办相关行业研讨会、市场发布会等大型营销活动，保持与各客户群之间在技术、产品标准等方面的沟通交流，并进行解决方案的引导，为代理商销售营造良好的市场环境；与各专网行业媒体、业内权威刊物、知名网站建立良好的合作关系，每年投入一定的经费进行系统性的广告宣传，为代理商市场销售营造良好的企业形象和产品品牌；根据市场的发展和产品特性，结合不同行业的专业特点，适时推出各类产品、网络解决方案的技术资料与不同行业的解决方案，免费提供给代理商；为代理商提供客户接待服务平台，代理商可邀请客户参观华为公司总部、样板点、驻外研究所；针对重大项目，华为公司还将与代理商一起全力投入，以确保重大项目的成功。

在销售业务支持方面，华为公司定期或不定期地为代理商提供业务培训服务，对于没有销售技术力量的代理商，华为公司还提***品技术推广、方案设计、投标报价、订单业务等服务。

在商务方面，华为公司将根据产品的技术、成本、市场竞争的变化，不定期对渠道价格体系进行调整，以保证华为产品市场价格的竞争力和合作伙伴的丰厚利润空间。

在售后服务方面，华为公司坚持以客户为中心，以客户满意为衡量一切工作的准绳。华为公司在全球建立了30多个分支机构，在中国设立28个办事处、30个用户服务中心，服务网络覆盖30个省市和200多个地区，通过全球技术支持中心、E-support和800免费电话等完善的服务网络，向客户提供专业化、标准化、多元化的服务，向客户提供持续、高效快捷的服务，构建优质服务品牌。为了解除客户的后顾之忧，对于代理商销售的华为公司产品，华为公司将承担最终售后服务责任。

Linkedin是职业社交，上面发的update都是关于工作的，过于生活化的东西也不会往上面发。对于我这种需要找客户的，LinkedIn真的是太好用了，加入一个gourp就能认识好多人，而且都是有着同样星期爱好或者同样的职业的人。

LinkedIn英领主打的是职场人脉，所以进入该网站首页都是拓展人脉的工具，通过邮箱联系人的邀请，或是告知已加入LinkedIn英领的邮箱中的联系人。也可以告知微博中的好友或粉丝您已加入到LinkedIn英领让他们加入到你的人脉中来。

所以华为选择与 Linkedin 合作开展海外营销是有所原因的。

经验与启示：

1.在战略上坚定不移、不急功近利 2.客观地看待们可以借助外脑，学习和借鉴先进的管理方法。

（一）政治因素\r\n\r\n作为一种跨国界的经济与贸易行为，\r\n国际营销脱离不了各国的政治法律环境\r\n的制约。\r\n世界各国由于不同的政治制度，\r\n不同的政治局势，\r\n具有不同法律效力的\r\n条约，\r\n公约及协定等，\r\n使得企业在不同的国家开展营销时，\r\n必须全面了解各国的\r\n政治和法律环境。\r\n \r\n政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：\r\n一个国家的政府在政治\r\n与经济上的政策行为都有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利\r\n益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权的完整，国家的安全等等。一\r\n国政府的行为目标是受其国家利益趋势的，\r\n各国政府的行为目标在不同的时期有\r\n不同的重点。\r\n \r\n第二方面为政治稳定性：\r\n过于频繁或突然的政权更迭会导致在该国的外国企\r\n业猝不及防，无法在政策上适应并做出相应的调整。动乱、内战、政变等政治冲\r\n突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤害，\r\n更可能因政治冲突导致东道\r\n国政府对外国企业政策上的变化，\r\n从而在一定时期内给外国企业在该国的营销活\r\n动带来种种不利因素。\r\n来自华为的内部人士表示，\r\n为一些贫穷的政局不稳的国家\r\n的电信运营商提供买方信贷，\r\n不仅在寻找担保银行时难度大，\r\n并且 *** 作起来风险\r\n也很高。\r\n该人士说，\r\n类似于\r\n2002\r\n年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，\r\n这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。\r\n \r\n第三方面为政治干预，\r\n指政府采取各种措施，\r\n迫使外国企业改变其经营方式，\r\n经营政策和策略。\r\n \r\n针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险：\r\n \r\n1.\r\n寻求当地的合作者，\r\n利用当地合作者在东道国的关系和影响，\r\n增进企业对\r\n东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。\r\n \r\n经过多年的努力，\r\n华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，\r\n进而与华为\r\n进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。比如，华为与摩托罗拉进行\r\nOEM\r\n方式的合作；华为通过与\r\n3COM\r\n成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；\r\n华为与\r\nNEE\r\n、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。\r\n \r\n2.\r\n政府搭台，即跟着外交路线走\r\n\r\n现今国家的竞争已经越来越多的体现在经济竞争上。\r\n企业在国际上展开的商\r\n业活动也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。\r\n“国与国之间的竞争就是企业与企\r\n业之间的竞争。\r\n”\r\n随着华为的国际化路途的延伸，\r\n这句话也被赋予了特殊的含义。\r\n在国际化的初期，\r\n华为遵守一个不成文的规定，\r\n那就是以中国的外交作为大方向。\r\n华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。\r\n在什么地区投放什么力度的人力\r\n物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。\r\n1996\r\n年，叶利总统对中国进行国\r\n事访问，\r\n华为当即决定抓住这一大好时机向俄罗斯发展。\r\n同样，\r\n华为在巴西的合\r\n资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。\r\n可以预见在未来，\r\n国家\r\n的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。\r\n \r\n3.\r\n借助融资伙伴的力量\r\n\r\n融资伙伴在海外市场是相当重要的。\r\n很多海外项目是先谈钱、\r\n谈融资，\r\n然后\r\n再谈产品、\r\n解决方案及售后服务。\r\n最早华为是依托中国进出口银行、\r\n中国信保以\r\n及中国的出口政策做买方信贷的。\r\n现在通过进一步开拓融资渠道，\r\n华为已经开始\r\n使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。目前，华为的海\r\n外融资伙伴有二十多个，\r\n这些融资伙伴一在当地有良好的声誉和社会影响力并且\r\n与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。\r\n\r\n（二）文化因素\r\n\r\n目前，\r\n在当代全球市场营销中，\r\n文化作为一个十分重要的影响因素，\r\n已经渗\r\n透到了营销的各个环节中。\r\n只有了解并尊重某个国家、\r\n民族的文化背景和价值观\r\n念，才能根据所在区域、民族的消费者心里、行为和需求加以有效度量，从而指\r\n定适合于本土化的营销战略和策略。\r\n \r\n在国际市场营中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，\r\n并可指导国家市场中的消费行为”\r\n。在这个定义的基础上，文化有三个基本组成\r\n部分：\r\n \r\n1.\r\n信仰：\r\n能够反映我们能如何理解和评估产品和服务的大体心理和语言的过\r\n程。\r\n \r\n2.\r\n价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标。\r\n \r\n3.\r\n风俗习惯：\r\n公开是行为模式，\r\n即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行\r\n为方式。\r\n \r\n文化差异对国际营销的各个方面都有着很重要的影响。\r\n \r\n华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理：\r\n \r\n1.\r\n本地化策略\r\n \r\n目前华为在海外共设有\r\n80\r\n多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了\r\n大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海外最大的研究所——印度研\r\n究所，\r\n80%\r\n以上的员工都是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯\r\n德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中小可\r\n24\r\n小时\r\n在华为强大的数据平台上进行同步研发。\r\n在这样的一个文化背景、\r\n生活习惯、\r\n价\r\n值观念有着较大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。\r\n \r\n据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，\r\n国内去的员工就方案争执不下，\r\n场面激烈，\r\n大家都在拼命叫嚷，\r\n想让别人接受自\r\n己的意见，\r\n就在难分难解之际，\r\n以为印度经理悄悄的把争吵的一方拉到一边，\r\n说：\r\n\r\n“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。\r\n”\r\n中国人在讨论问题时，\r\n总是先入为主，\r\n认为自己是最正确的，\r\n自己的任务不是讨\r\n论问题本身，而是要驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。\r\n \r\n实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速展位脚跟，巩固市场，\r\n使华为更快的开拓市场范围；\r\n另一方面，\r\n有利于降低为海外派遣人员和跨国经营\r\n所必须支付的高额工资和费用；\r\n同时也有利于与当地文化融合，\r\n减少当地社会对\r\n外来资本的敌对情绪。\r\n \r\n2.\r\n文化规避策略\r\n \r\n每个国家或民族都有自己的禁忌。\r\n禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的\r\n界限，\r\n它是文化差异中最为敏感的因素。\r\n禁忌对国际营销的作用已为众多的国际\r\n营销的实例所证实。\r\n一些公司在国际营销中失败的主要原因往往是触犯或违背了\r\n某个地区或民族的禁忌。\r\n \r\n3.\r\n借助第三方文化策略\r\n \r\n由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，\r\n而国际企业的子公司既不能\r\n照搬本公司的文化管理模式，\r\n又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基\r\n础上形成的完全不同于本国的经营环境，\r\n在这种情况下，\r\n子公司便需要采取\r\n“借\r\n助第三方策略”\r\n。\r\n \r\n华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，\r\n大部分员\r\n工不会在一个岗位上待太长的时间，\r\n尤其实在开辟国际市场的里程中，\r\n调动在相\r\n似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。\r\n\r\n随着商业全球化的发展，\r\n文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。\r\n因此\r\n国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家的文化，\r\n并积极与当地国家的人\r\n们接触，\r\n从而指定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。\r\n对从事国际营销\r\n的企业而言，\r\n将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个

【文献综述定稿】华为手机国际市场开拓战略研究

论文题目：华为手机国际市场开拓战略研究

1 文献综述

1.1 前言：

手机产业在我国已经有 20 多年的发展历史，如今已经形成完整的产业链，占 GDP 和出口的比重越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要。当前我国手机出口产量占据了全球 50%的份额，但其中大部分出口仍然是由外资品牌贡献，且大多属于加工贸易。因此，我国的手机产业发展整体态势并不乐观，研发实力较弱、产业链核心技术缺乏、品牌影响力不够等等，构成了我国手机产业发展的弊端。本土品牌手机企业经历了过山车式的发展，2007 年以来，国内一些传统品牌手机厂商已经连续亏损，但与此同时，一批新的国产品牌快速崛起、山寨手机也迅猛发展、芯片核心技术取得突破等等，这些都显示了我国手机产业顽强的生命力和成长性。国内目前对手机行业的研究大多关注区域、企业、出口等微观层面上，而在中观层次上对产业的国际竞争力进行的相关研究还较少。基于以上两点，本文通过对华为手机的国际市场开拓研究具有一定的现实意义。

1.2 理论综述

1 国际市场进入模式综述

AnderSon和Gatignon(2011)认为国际市场进入模式是指一个企业成功地将该企业的业务活动以及企业的营运活动扩张至海外市场的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明进入模式是指企业权衡其运作状况以及诸多外部环境变量等交条件之后所做出的方式抉择。Sharma和Errimilli(2011)指出,市场进入模式的选择包含两个层面的战略决策,制造以及营销活动的区位和它们的股权模式(零股权、合资和全资),市场进入模式即是企业以独资或者与其他企业合资的方式在东道国进行产品的生产或销售进而安排其产品市场的战略结构。张一驰,欧治（2011)认为企业有多种途径让其进入外部市场,比如说出口已有的产品,或者转移企业的技术、人力资源或其他资本至国外,甚至是将企业本身转移出去。

2 国际市场战略导向综述

李福海,揭筱纹,张黎明,（2011）认为战略是指企业依据应对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都从概念上将战略导向定义成企业为实现持续、高效业绩的特定方法。企业的发展壮大是以战略导向为基本指引,并依靠战略导向来提升企业的业绩。Hitt(2010)等则指出,战略导向显现出管理层感知环境及环境条件并作出的反应。Abdl(1999)等则认为企业战略并非关注企业现在的经营状况而是未来的状况,企业对其自身未来的定位是企业战略首先应关注的问题,这也即战略导向问题。罗眠(2011)从一个新的视角探讨了战略导向选择的本质问题,他将战略选择和自然选择作对比,指出战略选择是同组织绩效存在相关性的问题,组织的战略选择同时也会受到组织环境、组织内部权力结构、制度和政治文化等多方面的 影响。他的研究基于了一个新的视角,突破了原有的框架,具有很强的创新性。

3 企业资源综述

Judge&Douglas (2011) 从资源论角度研究企业自然环境对于企业战略的作用。他们选择职能范围与环境问题整合作为资源变量,环境业绩与财务业绩则作为业绩变量。为了证明

将环境整合进入正式战略规划流程的能力与企业业绩正相关的假设,他们采取了问卷调查法搜集数据。结果表明,以战略规划为中心的环境管理的整合能力与财务绩效及环境绩效正相关。同时,职能越广,提供资源越多,则整合能力越强。也即如资源论中观点:关注环境亦可带来竞争优势。

Powell（2010）以资源论为基础,深入研究了全面质量管理。在对原有文献研究的基础上,Powell (2011)从实证角度对于全面质量管理与企业竞争优势进行探讨及深入研究。他以美国东部一个地区员工超过50人的企业为样本,通过函调来进行数据收集,根据收集到的数据,他分析了全面质量管理要素同企业绩效之间的关系,认为和全面质量管理相联系的多数特征的改进很难产生竞争优势,而那些具有隐蔽性和不可完全模仿的特征,如管理层的忠诚度和企业文化等,则可以为企业带来竞争优势。最后,他得出结论,正式这些具有不可完全模仿性的隐蔽资源驱动了企业的成功。

3 中国企业国际市场开拓战略综述

虽然我国的对外开放时间较短，”走出去”战略也正在进行中，国际市场开拓战略的相关研究也相继出现，虽然相对于国际上的研究起步较晚，但是随着国际市场开拓企业的迅速涌现，国内的学者仍然对企业的国际市场开拓战略的相关方面，如国际市场开拓战略、市场进入方式、经营模式等进行了大量的理论和实证的研究，具体研究如下所述：

鲁桐在 2011 年对前后几年间广东、浙江、湖南、北京等地的具有国际业务的 200 多家制造企业（其中大多为私营企业）进行了实证研究，研究发现，由于我国民营企业大多在国际市场开拓的初期阶段，所以企业所采取的国际市场进入模式只为简单的商品贸易，并且其中的半数以上都选择直接出口。这说明我国企业和产品的比较优势主要体现在生产过程中，而相关企业的国际经营也仅仅是为了给制造的产品选择一个合适的海外市场。

许晖（2010）采用关键因素分析法对荷兰的中资企业进行实地调查并进行评估，探究其国际市场进入模式以及国际经营战略决策等方面的问题。结果显示，在影响这些中资公司国际运营模式选择的因素中，东道国的市场环境往往显得比国内的市场环境更加重要。而对企业内部来说，自身的国际经营经验、组织决策以及战略则会比目标市场所能得到的资源禀赋显得更加重要。这其实也在侧面说明我国的企业在海外经营过程中还处于小规模阶段和国际扩张初期，并没有充足的国际资源投入。

同样在 2010 年，张一驰以国际投资和组织战略相关理论为理论基础，数据来源上则采取了权威的 美国商务部的统计资料，对 1970 到 1990 年这一特定的.时期内我国企业对美国的直接投资进行了详细的分析。研究表明，可能在不同的时期和阶段我国企业对美国市场的投资和进入模式会发生较大变化，但是其中兼并和收购（往往是技术收购）仍然是最主要的方式。这在揭示我国企业对美国直接投资动机的同时也表明其国际经营方式的单一。

1.3 总结

根据以上所述，我们不难发现：

1、企业战略导向。战略导向是企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致,也即企业所制定的在未来一段时间内的经营目标和经营理念以及企业对资源和力量的全局的部署和规划。正是基于不同的战略选择,企业才会选择不同的市场进入战略,进入时机和进入模式。企业的一切行为都是源自其战略导向的要求。

2.组织资源。国际市场进入模式的选择,除了企业战略导向起到指导作用以外,另一个必须要考虑的重要因素即是组织资源,即拥有了一些怎样的组织资源,这些组织资源的种类、性质和质量。企业只有选择了适当的进入模式,才能合理地分配和应用组织资源,让组织资源发挥出最大的效用,因此,组织资源对进入模式的选择有着极为重要的影响作用。

3.国际市场进入模式选择问题是一个动态的多目标决策问题,要进行多个可选战略的确定和最优的或次优的战略的选择。国际市场的进入过程是一个逐渐学习和不断改变战略的过程,因此,国际市场进入模式的选择也应当是一个动态的过程。

4.中资企业国际市场开拓研究。赵楠（2011）、吴静芳（2010）、杨学军（2012）等也对我国对外直接投资或者其他经营模式进行了相关的实证研究，并分别对中资企业提出了具体可行的建议和对策。另外，高贵富在 2011 年对我国民营企业这一特定的企业类型的国际市场进入进行了更加具体和详细的战略分析，创造性地提出了一些新的国际市场开拓战略选择方法以及国际市场进入方式，如出口型、投资性和契约型的模式选择类型。

基于以上认识，再结合本文选择的公司和其产品，本人认为有必要对华为公司的案例产品特点进行分析，并进一步细分市场，选择市场进入，结合国际市场开拓战略的形势和公司的特点，选择一个适合其发展的国际营销战略。

《华为开题报告》

《企业战略设计》

课程研究报告

华为公司战略研究

开题报告

班级：工商企业管理0901

姓名：王恒义

魏余强

王 杰

李鑫鑫

成绩：

指导教师：顾天辉 教授

(一)选题背景

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总 销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单

，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

（二）国外在该领域的研究综述

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共

拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

（三）国内外在该领域的研究综述

在国内理论研究方面，不如国外研究系统。郭莹等在《我国中小医药企业战略实现途径》中研究认为，由于规模偏小、资源有限，中小型企业往往无法通过多品种经营来分散经营风险，但可以通过市场细分，选择适宜的目标市场空间参与竞争，集中有限的资源为这部分市场服务，从而实现以小补大、以专补缺、以精取胜，以获取在目标市场的竞争优势而不是全面的竞争优势。选择“小而专、小而精”战略，企业在发展的不同阶段还可将其与其他战略结合运用，如在创业阶段，企业以当地资源为依托，可采用资源战略；当企业发展到一定规模时，若专注某一领域，可选择市场集中战略，有一定研发能力的企业还可选择产品开发战略，国内中小医药企业由于受规模和环境因素所限，更适合于采用差异化或集中战略；进入成熟阶段往往着力推行品牌战略，以图在将来成长为大型企业。

吴林萍在《中小企业的战略选择》中也侧重于“小而专、小而精”战略，除此，她认为中小企业在经营战略还有：依附协作战略、联合竞争战略、经营特色战略、拾遗补漏战略。企业技术创新战略的制定策略：自主创新战略、技术改良策略、技术跟随战略。

中小企业的战略管理，着重要从市场、人才、创新、管理四个方面入手和展开，由此带动名牌战略、文化战略等其它职能战略的实施和展开。只有坚持不懈地实施战略管理，中小企业才能在残酷竞争中生存发展，不断壮大。

（四）该选题的主要研究目的，预期达到的研究目标

本文拟以“华为的战略研究”为题，根据国内外部分学者对企业战略理论的研究，结合国内企业的生存发展现状，对华为进行深入、透彻的分析，通过对其供应、生产、销售、技术、人员管理、财务管理、发展思路及方向等方面的研究，从中找出在实践过

程中会出现的普适现象及解决办法。

希望通过本文的研究，能够进一步丰富关于企业战略理论方面的研究，并为其他类似的型企业的发展提供借鉴。

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