肯德基和麦当劳的营销陷阱，他们到底有没有拿消费者当小白鼠？

肯德基和麦当劳的营销陷阱，他们有拿消费者当小白鼠。

麦当劳将建议顾客购买套餐。事实上，麦当劳套餐确实比一餐更划算，至少节省5元。然而，一些顾客经常怀疑，员工们建议和他一起吃一顿固定餐是在宰他。肯德基建议点膳方面没有麦当劳执着，因为肯德基套餐的价格和点菜的价格相差不大，所以在肯德基点菜时，不会因为员工的建议点膳而遭到非议。

麦当劳食品是当场制作的，为了保证产品绝对新鲜，当然会有一些产品等待；肯德基的食物是由“质量控制”(产品生产商，麦当劳称之为“装配工”)准备的，一定数量的成品放在一个大而透明的保温箱里。顾客可以观看这些产品并点食物，这样可以避免顾客等待，但食物的新鲜度不如麦当劳。

肯德基的应对策略。如果你占领了我的市场，那么我将生产新产品，让喜欢油炸食品的消费者用无穷无尽的新产品为他们买单。即使新产品很难吃，消费者只吃一次就足够了，因为当消费者后悔没有吃的时候，他们的下一个新产品就会再次出现。

肯德基的行为只是盯着消费者口袋里的钞票看。肯德基急于杀死竞争对手，但其产品太容易模仿了。肯德基敢于在营销方面做任何事情，但不敢说它的鸡肉汉堡比其他快餐店味道更好。然而，华莱士等炸鸡快餐店仍然可以以15元三个鸡肉汉堡的价格存在并逐步发展，这也让消费者清楚地意识到肯德基从“面包夹鸡肉”中赚取了多少利润。

1.成立新的TOM易趣后， eBAY和员工之间原有的劳动合同是否仍然有效？

2.eBAY为什么要和员工进行解约？这种“先解约再签约”的程序是否符合法律规定?

3.在该事件中，eBAY是否有其它更优的解决方案？

目前，大量企业发生了合并、分立、改制等产权变更事件。那么，当企业发生产权变更时，原法人主体和员工之间签订的劳动合同是否依然有效呢？根据《民法通则》第44条规定：“企业法人分立、合并，它的权利和义务由变更后的法人享有和承担。” 如果TOM易趣是eBAY所投资的二级企业，则不影响eBay和原员工之间的劳动合同,eBAY应继续履行原劳动合同的义务。《劳动法》第17条规定：“劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务”；如果该公司是由eBay公司分立、或合并而来，则应该继承eBay公司和员工之间原有的劳动合同,接替eBAY公司履行合同。《北京市劳动合同规定》第27条规定：“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同有继承权利义务的用人单位继续履行。用人单位变更名称的，应当变更劳动合同的用人单位名称。”因此，成立新TOM易趣， eBAY和员工之间的原有劳动合同仍然具有法律效力。

一般而言，企业兼并重组，自然会出现一些重复设置的岗位，如何处理这些原有的员工成为一个难题。由于TOM易趣成立后接管了eBay在中国地区的电子商务业务(未来，易趣中国公司将只负责国际业务)，因此，eBay内部很多岗位被删减，原有岗位的员工就成为冗余。法律规定如果由于客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，用人单位可以和当事人协商变更或协商解除。但是，如果是合同当事人的变更，必须要通过签订新的劳动合同、建立新的劳动关系的形式来进行，而不能采取变更劳动合同程序。因此，对于eBAY来说，只能选择协商解除劳动合同。

《劳动法》第26条规定，“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30日以书面形式通知的方式与员工解除劳动合同，同时，用人单位应当对劳动者进行相应的经济补偿。”劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第8条则明确规定了经济补偿的计算方法，“由用人单位解除劳动合同的，用人单位按劳动者在本单位工作的年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金”。因此， 从法律角度来看，eBAY “先解约-支付经济赔偿金-由TOM签订新合同”的做法完全符合法律法规要求。

但是，从HR的角度来看，eBAY的做法存在很多欠妥之处。实际上，对于网络企业、高科技企业、咨询公司等以知识型员工为主体的企业，其分立合并在很大程度上是对人才的整合。如果企业的人员都流失光了，那获得的只是一个“壳”资源而已。因此，人力资源部门必须了解公司重组的战略发展方向、业务整合方向以及未来组织变革方向、作为公司的战略合作伙伴，在企业重组的初期就深度介入。在重组中后期，HR部门应该着手制定关于核心人才的稳定方案和人力资源整合方案，明确需要保留和核心骨干，对重组双方核心人员以及工作表现、个性特点、管理风格进行深入研究和分析。这样，一旦重组法律程序完成，后面的整合开展速度和效率就会很高。

eBAY最主要的失误是忽略了在企业分立合并过程中员工心理比较敏感的问题，应该在做出成立TOM易趣的决策后，就开始酝酿解雇管理工作，适当的在企业内部渲染人事调整的氛围，以便减小员工面对裁员或者解约的心理落差。就像上海贝尔阿尔卡特在2002年曾经经历的那样。

2002年，由于全球电信业衰退，上海贝尔阿尔卡特也计划进行业务调整，以及人员调整和裁员计划。在正式启动裁员计划以前，ASB已经通过各种非正式渠道发布公司了可能裁员的消息。例如，各级领导在非正式场合(比如吃饭、闲聊)告诉员工，“任何企业裁员都是很正常的事情。”使员工体全做好心理准备，并在与同事朋友交流中找到自己的定位和进行初步选择。国庆长假刚过，所有员工都收到了总裁杨安卓的《致全体员工的信》。这封信首先通报了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步，但是，世界电信市场的低迷仍然在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此，ASB和其它电信设备制作商一样面临着挑战。毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”。随后，杨安卓指出，为了ASB能够继续生存下去，公司将实施“自愿离职计划”，以降低运营成本。同时，公司将成立由公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。这封《致全体员工的信》随之拉开了ASB的裁员计划。

第二步，eBAY应该对未来可能发生的变化给予一定的预期说明，或者一些非正式承诺，对员工进行安抚，维持住员工对于企业的基本信任度。一般来说，两家企业融合，自然会产生一些重合的部门和职位，一般都会发生裁员。因此，一谈到整合，员工想到的首先就是裁员，不知道自己会不会属于“被裁”之列。对于eBAY员工来说，作为“被整合方”，在这个阶段的心理都非常敏感，对企业信任度处于最低点，容易“捕风捉影”。实质上，员工担心的无非是两方面问题：第一，是否保得住位置的问题。第二个就得考虑待遇的问题。对于这个时期的员工，HR部门应该事先就讨论、确定安置方案，确定员工转移到TOM易趣在职位、待遇上的衔接问题，并和员工进行沟通。即使无法给予员工一个确切的答案，至少应该进行一些安抚工作。但是，对于这些员工担心的问题，eBay一直未给予任何说明，也未和员工进行任何沟通，导致员工纷纷猜测各种可能性方案，人心惶惶。

员工对于企业的猜疑自然会降低他们对企业的信任度。再加上eBAY一直没有对员工提供关于未来职位和待遇的任何承诺，TOM易趣的新劳动合同条款又存在疑问，eBAY员工对于企业的信任度可以说是降低到极点。员工无法信任企业会在解约后和自己重新签订新的劳动合同，或者无法信任企业会按原有待遇标准和自己签订新的劳动合同。员工会认为，解约后，由于失去了法律保护， TOM易趣很有可能不和自己签订新劳动合同，或者提供非常不利的劳动合同条件，例如非常低的职位和待遇标准等等。此外，在TOM易趣的新合同中没有任何书面的承诺或者保障原易趣员工至少可以工作1年，因此，会不会在1个月之内就会找借口把员工裁掉。总而言之，员工认为公司的任何行为都是在逃避责任，公司的所有安排都有可能是“陷阱”。这也是为什么会有近100名员工联名签字写信给eBAY总裁，要求正式承诺的原因。因此，在正式解开解雇管理的序幕以前，eBAY需要做的最关键的事情应该是维持住员工对于企业的信任。如果员工不相信企业，那么不管HR之后提出什么解决方案，员工都会认为“这有可能是个圈套”。因为任何方案都会有其瑕疵，都无法经得起员工不信任的眼光的批评。

在关于如何维持员工的信任方面，2005年的阿里巴巴提供了一个非常好的经验。在阿里巴巴兼并雅虎中国以前，马云在公开场合就一直强调，“稳定压倒一切”、“并购不会裁员一个人”，这可能是一种商场上需要的姿态。但后来阿里巴巴的人员整合工作也一直是按这个“不裁员的基调”开展的。这些措施确保了企业内部没有惶恐和猜测，自然也不会有员工的联合抵制行为，从而保证了企业兼并程序的顺利完成。兼并后的整合期中，阿里巴巴通过自愿选择加面试的方式，把雅虎中国旗下“一拍网”(即和阿里巴巴淘宝网重合的业务)人员，一部分转移到了雅虎中国其它业务，一部分转移到淘宝网，顺利的完成了冗余人员的整合工作。

第三步，圈定不同层级、不同类别员工，根据每个群体的特征采取相应的留任或解约措施。据说这次调整中，eBay易趣原来的员工会分流为三部分，一是进入TOM易趣公司，二是继续留在原eBay的国际业务部门，三是某些优秀员工在这些公司以及韩国、香港特区等分公司间轮调。毫无疑问，反应最激励的会是那些进入TOM易趣的这批员工。因此，这批员工应该是HR部门和eBAY管理层人员日常重点沟通、安抚的对象。

在这批员工之中，又可以分外两类群体：一部分员工仍然是TOM易趣需要的，是可以跟随业务直接转移到TOM易趣相应的部门就职；当然，也会有一些人是TOM易趣不需要或者不想要的员工。HR部门应该先圈定这些群体的名单。对于那些可以直接转移到TOM易趣的员工，HR应事先和员工协商好转移到TOM易趣后的职位和待遇问题，然后签订新劳动合同，同时废止原有合同，而不需要进行“先解约赔偿，再签新约”的程序；对于那些无法协商达成一致意见的员工，以及那些企业不再需要的的员工，则可以选择多种方法和形式让这些员工离开，而不仅仅是靠僵化的“解约-赔偿”程序来完成。

对于那些将转移到TOM易趣相应的部门就职的员工，他们一旦确认自己将继续保有工作后，随之而来的就是担心待遇问题。由于eBAY属于外资企业，员工的薪资福利标准都比较高，而新TOM易趣属于合资企业，又面临控制运营成本的压力，因此，员工会担心新公司在员工待遇标准等方面将大幅下降，而自己一旦纳入TOM易趣的工资体系会不会降工资，车补等福利还有没有，原来的股票期权还能不能兑现等很现实的问题。当年，阿里巴巴在购并雅虎中国后，虽然也希望有一个统一的人事构架和体系，但考虑到稳定，因此决定保留雅虎现行薪酬体系一年不变，雅虎员工原来享受的一切待遇不变，所有人工资都不降，让员工不需要担心自己的待遇问题，从而确保平稳过渡。实际上，作为本土企业的阿里巴巴的待遇标准比国际企业“雅虎中国”低很多。雅虎的这些工资和福利待遇，对于阿里巴巴来说不仅是成本上的负担，对阿里巴巴的文化和员工心理都是巨大的冲击。但是，阿里巴巴认为，被并购方的员工本身在心理上就已经处于绝对的劣势，这种心理劣势不是几千块钱可以弥补过来的。而阿里巴巴的做法也得到了效果的验证。整合期后，他们想要保留的高层骨干和核心工程师100%都被保留下来了。目前，eBAY虽然对于加入TOM易趣的员工承诺了其个人的薪资待遇、职位都不会发生变化。但员工是否相信公司的承诺，是否会要求将其明确写入劳动合同，还不确定。此外，还有关于期权的处理问题。

在高科技企业的合并分立案中，期权的处理一直是个难点。据说，eBAY目前要求员工必须三个月内将期权全部执行完，否则将过期作废。但员工却认为目前eBay的股价很低，如果在三个月内就要全部执行完期权，他们损失巨大。阿里巴巴在并购雅虎中国后也曾经遇到同样的问题。2005年9月，阿里巴巴并购雅虎中国时，雅虎总部在对雅虎中国期权的问题上，采取了现金收购的做法，即2005年9月15日前离开雅虎中国的员工可以以34美元每股的价格兑现期权但如果在此之后离开雅虎中国则期权无效愿意留在阿里巴巴旗下雅虎中国的员工，则可以将雅虎的股票转为阿里巴巴的股票。当时马云拨出了250万美元现金以及阿里巴巴的股票作为稳定剂。普通员工拿到约4000股期权，行权价为3.5美元，6年内行权完毕。对于高层和骨干，马云更采取了逐个谈话的方式，来“收拢人心”和“稳定队伍”。当然，反面的案例也同样存在。在2006年发生的离职员工状告百度的"期权门"事件中，该离职员工所拥有的3000多股股票，按目前的百度股价计已达230多万元。现在，eBay的“一刀切”期权处理方案，肯定会触及员工的矛盾，不妨参考一下阿里巴巴的做法，对于不同类别的员工给予不同的期权处理方案。

对于这些eBAY和TOM易趣都不再需要的员工，除了前面所提到的 “解约和赔偿”以外，也可以通过一些做法让员工“自愿”离开。HR部门可以圈定作为“自愿离开”的目标员工对象，根据这个目标群体采取不同的策略，让他们自愿离开公司。例如，可以把一些干部降级成为普通员工，虽然薪资不变，但其中一部分人可能会由于心理难以接受，最终选择了离开。企业也可以建立“自愿离职计划”，对于自愿离开的员工给予一些财务上的优惠，尽量让那些绩效差、或者不想留任的员工尽早离开，不要影响其它员工的心理。这种“自愿离开”做法既保护了员工的面子，又给了很好的补偿，比强制裁员或者解约要容易进行，也温和的多。

此外，eBAY可以进一步斟酌经济补偿问题，给予适度的额外补偿。eBAY目前与中国内地员工的工作合同都是签到2007年8月底，补偿方案则是按劳动法规定的底限‘N+1’(N是工作年限，1是1个月通知期)进行的。据说，很多eBay员工对此非常不满，认为没有对剩下几个月的合同做出更多一些的补偿，和eBAY平时宣言的“以人为本”的企业文化非常不符。从eBAY的角度来说，可能一方面有成本控制方面的压力，另一方面目前的补偿金计算方案也符合了法律要求，因此eBAY可能认为这已经是合理的方案了。但是，企业不仅要考虑到补偿金成本的计算，同时也要考虑到整合的时间成本、解雇不顺利导致的机会成本等等。如果因为补偿金问题导致了人事调整无法推进，整合期延长，企业财务成本也会上升。还有可能爆发员工联合抵制行为，甚至要求政府和法律出面，从而破坏企业公众形象。

上海贝尔阿尔卡特ASB“自愿离职计划”中给予的离职补偿金是按(N+1+3)*月补偿基数计算。“1”是指1个月的离职通知期，“3”是指公司为员工自愿离开而支付的3个月额外补偿，比法律规定的下限多了三个月。而且其“月补偿基数”严格按包括基本工资、岗位工资、住房补贴、交通补贴、各类奖金在内的员工年度总收入除以12个月计算。此外，公司还为即将年满55周岁的男性员工和50周岁的女性员工购买了额外的商业保险，作为退休金的补充，从而对这些员工由于离职而导致的退休金下降问题给予了弥补。这些措施都使阿尔卡特加快了离职计划的推进速度，也获得了“人性化”的名声。企业一定要平衡现实成本、机会成本、以及损失的时间等。面对目前员工对抗的状态，eBAY应考虑适当在补偿金方面做出让步，以减少在时间、公众形象、员工信任度方面的间接损失。

此外，eBAY可以开设一些非物质性补偿的帮助项目，从而更加彰显企业“人性化”的一面。例如，设立“向外安置咨询服务”(outplacement counseling)项目，即对被解雇人员提供培训，从而帮助其找到一份适合其个人需要和才能的新工作。当然，这属于一种顾问服务，并不是雇主要承担为解雇员工安排新工作的责任；也可以为员工和管理者提供心理帮助。管理学研究已经证实，通过一个专业的过程，其中包括裁员和裁员环境的心理调查，培训和辅导，可以减轻压力和恐慌，帮助企业顺利度过这个艰难时期。

最后，不管企业裁员多寡，都必须和政府进行沟通，达成共识，包括处理补偿、后续安置等一系列问题，必须得到政府的认可和支持，以避免可能出现的社会性风险。国家对于企业兼并之中的劳动关系管理情况非常关注，要求外商投资企业在向审批管理机关申请转股改制、合并分立、提前终止等变更事项时，必须提供《关于外商投资企业员工劳动关系状况的说明》，要求说明：原有员工劳动合同的签订及执行情况、变更劳动关系后对员工的经济补偿情况、企业变更后员工劳动关系的变更情况。如果eBAY无法妥善处理这些问题，也无法获得政府的认可，会阻碍新合资公司的批复进行。

最后，即使完成了裁员，也不意味着HR们大功告成，还需要考虑如何安抚留下来的员工？在解雇管理中，企业对于员工的态度影响最大的是那些留下来的员工。而正式这些留下的员工的绩效表现决定着企业的明天。很多企业的实践证明，这部分“留下来”的雇员(而不是离开的人)的态度往往才是评价一个解雇过程效果的最关键因素。即使裁掉的是一小部分员工，也对留下的员工产生了消极影响，企业整个心理环境一下子变得沉重了，士气也受到影响，并直接导致员工对于组织的信任和工作安全感产生怀疑。值得注意的是，员工不仅仅只受到裁员本身的影响，更受到裁员方式的影响，以及公司是如何对待被裁员工的影响。如果在裁员过程中，公司能够善待那些被遣散的员工，会增强留任人员对公司的忠诚。

并购中的人力资源整合和劳动关系处理问题，不仅牵涉到法律，也是触及员工的切身利益的问题。这将直接影响到新公司员工的工作积极性和团队融合。在这类问题的处理中，有技巧性的问题，但更多的则是体现了企业基本的价值观。例如，在薪资待遇和期权处理上，在面临员工利益和企业利益的冲突的时候，企业最终做出的是什么选择？是让企业的财务成本增加、还是尽可能保护员工利益、抑或是选择一个平衡点？实际上，企业的文化，并不体现在日常说什么，说的有多好，而是渗透在日常点点滴滴的行为中；体现在当冲突发生的时候，企业的决策机制和政策上的。要想让企业一直处于领跑位置，首先必须善待员工，其次才是管理技巧。

浅议上市公司财务报表分析-　会计学是一门非常严谨的学科。它具备六大要素：资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润。几大要素之间相互依赖存在相当复杂的制约关系。这本来是为了互相印证确保会计数据的准确性而设计，但有时也给缺乏专业知识的人在阅读上带来了困难，如何正确理解财务数据的含义，是每个投资者必须面对的问题。 在做上市公司财务报表分析时应分两步；一、阅读了解：首先是阅读财务报表。仔细阅读会计报表的各个项目。在阅读时应该注意以下内容：一是金额较大和变动幅度较大的项目，了解其影响；二要了解公司的控股股东的情况以及公司所属子公司的情况，了解控股股东的控股比率、上市公司对控股股东的重要性、控股股东所拥有的其他资产以及控股股东的财务状况等。对于子公司，要了解上市公司持有的股权比率、子公司销售与母公司以及各子公司之间的相关性、子公司销售额和盈利对母公司的贡献度以及各子公司的所得税率和执行优惠税率的阶段。三是还需对关联方之间的各类交易做详细的了解和深入分析。对其中交易量大、交易所产生收益大的交易行为，以及关联交易的定价依据及支付手段予以特别关注。该类关联交易主要包括资产转让、组建合资公司、销售、采购、商标使用以及资金占用等。阅读财务报表时应重点关注以下项目，第一，应收账款与其他应收款的增减关系。如果是对同一单位的同一笔金额由应收账款调整到其他应收款，则表明有 *** 纵利润的可能。第二，应收账款与长期投资的增减关系。如果对一个单位的应收账款减少而产生了对该单位的长期投资增加，且增减金额接近，则表明存在利润 *** 纵的可能。第三，待摊费用与待处理财产损失的数额。如果待摊费用与待处理财产损失数额较大，有可能存在拖延费用列入损益表的问题。第四，借款、其他应收款与财务费用的比较。如果公司有对关联单位的大额其他应付款，同时财务费用较低，说明有利润关联单位降低财务费用的可能。二、分析研究财务指标：当我们对上市公司的财务报表有了初步判断，认为其并不存在重大造假行为。下一步的工作就是对数据进行分析，以求得出可靠结论。作为一家上市公司，企业的偿债能力与获利能力是财务分析的核心指标。（一）偿债能力分析企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志，偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期和中长期债务的能力。一般而言，企业债务偿付的压力主要有如下两个方面：一是一般性债务本息的偿还，如各种长期借款、应付债券、长期应付款和各种短期结算债务等；二是具有刚性的各种应付税款，企业必须偿付。不是所有的债务都对企业直接构成压力，对企业债务清偿真正有压力的是那些即期到期的债务，而不包括那些尚未到期的部份。企业能否清偿到期债务是建立在足够资产或资本基础之上，要有足够的现金流入量为保证。偿债能力是债权人最关心的，鉴于对企业安全性的考虑，也越来越受到股东和投资者的普遍关注。企业偿债能力低，不仅说明企业资金周转不灵，难以偿还到期应付的债务，甚至面临破产危险。1.流动比率流动比率是企业流动资产与流动负债的比率。公式为流动比率=流动资产/流动负债*100%.这项比率是评价企业用流动资产偿还流动负债能力的指标，说明企业每一元流动负债有多少流动资产可以用作支付保证，一般认为，流动比率为2：1对于大部份企业来说是比较合适的比率。这是因为流动资产中变现能力最差的存货金额约占流动资产总额的一半，剩下的流动性较大的流动资产至少要等于流动负债，企业的短期偿债能力才会有保证。流动比率过低，企业可能面临清偿到期债务的困难，流动比率过高，表明企业持有不能盈利的闭置的流动资产，企业资产利用率低下，管理松懈，资金浪费，同时表明企业过于保守，没有充分使用目前的借款能力。2.速动比率速动比率是从流动资产中扣除存货部分再除以流动负债的比值，由于流动资产中存货的变现速度最慢，或由于某种原因部分存货可能已报废还没做处理或部分存货已抵押给某债权人，另外，存货估价还存在着成本与合理市价相差悬殊的因素，因此把存货从流动资产总额中减去而计算出的速动比率反映的短期偿债能力更加令人可信。一般认为，1：1的速动比率被认为是合理的，它说明企业每1元流动负债有1元的速动资产（即有现款或近似现款的资产）做保证。如果速动比率偏高，说明企业有足够的能力偿还短期债务，同时也表示企业有较多的不能盈利的现款和应收账款，企业就失去了收益的机会。如偏低，则企业将依赖出售存货或举新债来偿还到期的债务，这就可能造成急需出售存货带来的削价损失或举新债形成的利息负担。但这仅是一般的看法，因为行业不同，速动比率会有很大差别。3.现金到期债务比流动比率和速动比率都是从静态上分析企业的偿债能力，虽然能够在一定程度上揭示公司的偿债能力，但有很大的局限性，这主要是因为流动资产中绝大部分并不能很快转变为可偿债的现金，真正能用于偿还债务的是现金流量。现金流量和债务的比较可以更好地反映企业偿还债务的能力。现金流动债务比=经营现金净流量/流动负债，这个指标反映企业实际的短期偿债能力。因为债务最终是以现金偿还，所以，该比率越高说明企业偿还短期债务的能力越强，反之则表示企业短期偿债能力越差。在分析时注意与同行业相比。现金债务总额比=经营现金净流量/债务总额*100%该指标反映企业用每年经营现金流量偿还全部债务的能力，指标越高，偿债能力越大，可反映企业的最大付息能力，企业只要能够按时付息，就能借新债还旧债，维持债务规模。若低于银行同期贷款利率，说明该公司营业现金流量不足，举债能力差。

4.资产负债率资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系，资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。这个指标反映债权人所提供的资本占全部资本的比例。这个指标也被称为举债经营比率。从股东的立场看，在全部资本利润率高于借款利息率时，负债比例越大越好，否则相反。5.产权比率产权比率也是衡量长期偿债能力的指标之一。这个指标是负债总额与股东权益总额之比率，也叫做债务股权比率。该指标反映由债权人提供的资本与股东提供的资本以相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定。一般来说，股东资本大于借入资本较好，但也不能一概而论。从股东来看在通货膨胀加剧时期，企业多借债可以把损失和风险转嫁给债权人。经济繁荣时期，企业多借债可以获取额外的利润。经济萎缩时期，少借债可以减少利息和财务风险。产权比率高是高风险高报酬的财务结构。产权比率低是低风险低报酬的财务结构。该指标同时也表明债权人投入的资本受到股东权益保障的程度，或者说是企业清算时对债权人利益的保障程度，（二）企业获利能力分析企业必须能够获利才有存在的价值，建立企业的目的是营利，增加盈利最具综合能力的目标。盈利不但体现了企业的出发点和归缩，而且可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。利润是投资者获取投资收益重要保障。获利能力作为企业营销能力、收取现金能力、降低成本的能力以及回避风险等能力的综合体，反映企业盈利能力的指标很多，通常从生产经营业务获利能力、资产获利能力进行分析。1.营业毛利率。营业毛利率是营业毛利额与营业净收入之间的比率。其计算公式如下：营业毛利率=营业毛利额/营业净收入*100%.这个指标主要是反映构成主营业务的商品生产、经营的获利能力。公司生产经营取得的收入扣除营业成本后有余额，才能用来抵补公司的各项经营支出，计算营业利润，毛利是公司利润形成的基础。单位收入的毛利越高，抵补各项支出的能力越强；相反，获利能力越低。一般来说与同行相比，毛利率偏低，则成本偏高。2.营业利润率：是指营业利润与全部业务收入的比率。作为考核公司获利能力的指标，营业利润率比营业毛利率更趋于全面，理由是：其一，它不仅考核主营业务的获利能力，而且考核附营业务的获利能力；其二是营业利润率不仅反映全部收入与和其直接相关的成本、费用之间的关系，还将期间和纳入支出项目从收入中扣减。期间费用中大部份项目是属于维持公司一定时期生产经营能力所必须发生的固定性费用，必须从当期收入中全部抵补，公司的全部业务收入只有抵扣了营业成本和全部期间费用后，所剩余的部分才能构成公司稳定、可靠的获利能力。3.资产报酬率。总资产报酬率是利润总额和利息支出总额与平均资产总额的比率，用于衡量公司运用全部资产获利的能力。总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额*100%，高于同期银行借款利率和社会平均利润率，则说明公司总资产获利能力足。4.资本金利润率：资本金利润率中利润总额与资本金的比率，资本金利润率＝利润总额/资本金总额*100%这项比率是衡量企业资本金获利能力的指标。资本金利润率提高，所有者的投资收益和国家所得税就增加。利用基准资本金利润率作为衡量资本收益率的基本标准。基准利润率应根据有关条件测定，一般包括两部份内容：一是相当于同期市场贷款利率，这是最低的投资回报；二是风险费用率。若实际资本利润率低于基准利润率，就是危险的信号，表明获利能力严重不足。5.经营指数：它反映经营活动净现金流量与净利润的关系。计算公式为：经营指数=经营现金流量/净利润。该指标直接反映企业收益的质量，说明公司每一元净利润中有多少实际收到了现金。一般情况下，比率越大，企业盈利质量越高。如果比率小于1，说明本期净利润中存在尚未实现现金的收入。在这种情况下，即使企业盈利，也可能发生现金短缺，严重时会导致企业的破产。6.主营业务收入收现比率。它反映企业销售商品和提供劳务所得到的现金与其主营业务收入的比值。用公式表示为：主营业务收入收现比率=销售商品提供劳务收到的现金/主营业务收入。这个指标表明每一元主营业务收入中，实际收到现金的多少。若该比率大于1，表明企业不但收回了本期的销货款和劳务费，甚至收回了前期的应收款，表明企业经营情况良好，应收账款管理也很到位；若该比率小于1，则表明企业不能收回当期的全部销货款和劳务费，这是当前在企业中普遍存在的情况，一方面可能是由于企业的经营特点所决定，一方面可能是由于企业应收账款管理不善造成。总之，对于会计报表使用者来说，在分析时保持清醒的头脑，不仅看报表还要看会计报表附注，分析公司基本情况、关注上市公司的历史和主营业务、关注会计处理方法对利润的影响、分析子公司和关联方对利润的影响、分析会计主要项目的详细资料，并且了解宏观经济的发展状况和被分析对象所处行业的发展水平。当然，会计报表分析者除了自己的一双慧眼，还要运用一系列专业方法进行判断分析以避开陷阱，做出正确决策。

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