老带新的营销方式

老带新的营销方式如下：

一、“老带新”裂变营销之邀请有礼。

玩法：老用户邀请他的朋友来注册你的产品，然后老用户和他的朋友双方均获得奖励。这是邀请有礼的核心玩法。金钱激励，明显比普通的力度更大。当然这个也需要企业根据自己的预算进行合理调控。这个玩法，可以说各个大公司都有在玩。

建议：邀请有礼的玩法中，一定要同时奖励新老用户。哪怕新用户和老用户获得的奖励不同都可以，一定不要只奖励老用户或者只奖励新用户。

二、“老带新”裂变营销之裂变红包。

玩法：借用微信群里发红包，微信群里的红包，大家很清楚了，大家一起抢，有数量限制。裂变红包的玩法是借用了微信群红包。

产品给用户发一个大红包，用户把这个红包分享到朋友圈或者群里后，自己点进去可以领取自己的那份奖励。因为红包有人数限制，所以该老用户的朋友可以通过朋友圈或者群里也可以领取红包。为了增加裂变红包的趣味性，在所有用户领取完红包后，可以来一个最佳手气。

建议：如果是APP产品。借用我们之前的实 *** 方法来看，一般老用户把红包分享出去后，新用户领取的时候可以是输入自己的手机号领取，然后下载APP，使用该手机号注册登录进去，账户里就会直接有该红包。

三、“老带新”裂变营销之分享福利。

玩法：这个适用于平台提供虚拟产品，或者是一些提供服务类的平台。比如在线教育类公司，他们提供了线上的付费课程。但有一些课程里有一个功能叫分享免费听。当用户把这节课程分享出去，就可以不花钱免费听这节课。所以，从收费到免费，可以有效激励用户进行分享。

建议：并不是所有课程都提供分享免费听。而是将爆款的几节课程做分享免费听。通过爆款，老带新引流。

四、“老带新”裂变营销之拼团。

玩法：这个虽然不是什么新鲜玩法了。但是拼多多难道不就是这样发展起来的吗?具体的玩法就是由某个人开团，可以以团购价格购买某件物品，并由用户将这个组团分享出去，更多人加入拼团，最终大家可以以团购价购得商品。

升级玩法：从运营指标来看，其实拼团是一个很灵活的活动，它可以以老带新引流为目的，也可以以付费转化为目的。

付费转化目的的玩法：这个玩法，其实表面是一个拼团，实际根本就已经不是拼团了，只是给用户制造一种很划算的感觉。例如，当你进入到产品页面，原价100元，3人拼团，团购价70元。然后商品页面下有一堆已经2缺1的团，你只要点一下，然后直接就可以支付70元买单了。

一、要有共同的目标，有能够鼓舞人的使命愿景。

什么是共同的目标呢？ 比如三年内公司要上市、我们要抢占行业的首位等。

二、要有新员工的融合场景 。

公司层面要给新员工创造融合的环境，让新员工顺利落实。

融合场景有人和业务两个层面。在人的层面，要帮新员工消除孤独情绪，帮他了解团队的人情世故。具体做法可以是带新员工拜码头、开迎新会、拜师傅、高管参与入职培训等。

在业务层面，很多新员工的流失是因为不能快速熟悉业务，进入业务状态。

所以公司层面要梳理三套系统帮新员工快速进入业务。这三套系统分别是业务流程系统、工作系统和个人进化系统。

1、业务流程系统 ： 从获取客户信息，到客户成交，再到后期服务， 整个业务流程是怎么样的，每个流程节点，我们的量有多少，要学习哪些技能，要注意哪些心态，我们都要梳理成册，传授给新员工，管理者和师父要在过程中及时辅导。

2、工作系统： 要帮新员工养成良好的工作习惯，让他知道每天、每周、每月必须要做什么。当他对公司整体还不了解时，先按部就班地做这些事比较有效。在上下一致的工作系统中，新员工也能快速与团队同频。

3、个人进化系统 ： 狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享。在不断跑业务的过程中，发现问题，向团队、客户询问问题的答案，将其总结成自己的知识体系。有了自己的这种知识体系以后，要去实际工作中训练，训练完了，还要分享，因为最好的分享就是最好的学习，经 过“五狂”的锻炼，新员工会对业务产生自己的认知，而询问与分享的过程也是团队互相熟悉的过程。

三、要有对老员工的关怀。

当团队中有大量的新员工进来的时候，对老员工来说内心也会有些不安。当他不安了，就可能会有意无意排斥新员工。 所以当新员工入职的时候，管理者不能忽视老员工的感受。

如果团队的老员工出现这种问题，我们要安抚，肯定老员工过去创造的价值。然后从文化价值观的角度进行开导家，要把传帮带的价值告知老员工。紧接着就是给他指明新的方向和挑战，让他有新的台阶进步。

四、要提升管理者的管理能力。

在实际工作中，员工最大的离职原因是他的直接管理者。在很多快速成长的公司里，组织的发展速度是慢于业务的发展速度的，特别是管理者的能力成长。

另外有的管理者在日常工作中缺少人文关怀，新员工进来之后，只关心对业务熟不熟悉，对产品有没有了解，但对于人却关心不足，也没有询问他在新团队感觉怎么样，有没有兴趣相投的同事等。

破解新员工流失问题，管理者的能力要及时提升，一是增加一对多的管理能力，二是提升对人的理解能力。如何提升？ 首先，公司需要定期对管理者进行培训。这个培训可以有固定的时间和主题，也可以在业务中随时进行。在阿里，上级管理者会随时看看业务的数据变化，如果发现问题，就会随时辅导。每个月，我们都会进行Review， 在策略、团队和价值观方面帮助管理者提升。

新晋管理者本身也要建立自己的三套系统，梳理自己的业务流程，养成自己的工作习惯，并且要善于总结经验，提升自己的管理能力，形成新的习惯和技能。

如何总结提升能力呢？一是多写PPT，通过PPT梳理自己的工作。二是可以做一段时间的培训。

五、要及时迭代公司文化。

新员工进入一家新公司的时候，他身上会有原先工作环境中的文化和沟通语言。老员工之前经过长期相处， 他们身上也有一套文化习惯和语言。当两者在一起时，就会缺乏统一 的语言和文化习惯，互相就会有一定隔阂。如果时间一长还形不成统 一的语言，这个隔阂就无法消除，新员工就会选择离开。

如果公司出现新员工大量流失的问题，就要考虑是不是文化需要迭代，以适应新的生产力和生产关系。如果文化不及时迭代，很可能 会成为企业发展的障碍。比如微软的第三任CEO萨提亚·纳德拉就是通 过对微软的文化改革给微软带来了新生，让微软再次快速发展。而阿里，从湖畔花园的十八罗汉到如今遍布全国的员工，文化上也从早期的校园文化到新六脉神剑，一直在不断迭代，以适应新环境。所以， 当一家公司发现了新的业务增长点，必须有第二条隐形的文化曲线， 去支撑这条新增的业务曲线。

六、要有相应的制度。

也就是说，要有一些制度上的东西帮助新老融合。举个例子， “助手制度”在阿里快速发展的过程中起到了很大作用。如果团队中有连续两个季度都能够达到公司业务指标的销售精 英，那么公司就会给他配一两名助手形成小团队。这名助手可能刚刚毕业，没有太多的销售经验，但是具有销售人员的基本素质，浑身也 充满干劲。助手的收入由底薪+提成组成，底薪由公司出，业绩提成会 按照这个小团队业绩的2%计算，从老员工的奖金里抽出来。助手和销售组建团队之后，就由新员工配合老员工做一些业务，老员工也会去 带新员工学习所有的业务技能。这样经历6个月，由于每天跟着业务精英学习，助手就会成为新的业务骨干，可以选择到一个新的区域独立成为一名新销售。我们当时通过这样一个制度培养了很多新的业务精 英，老员工也创造了新的价值。这也消除了新老员工之间的嫌隙。

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