家装公司的组织扩张：圣都的“装修零售”模式解析

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梳理圣都的组织变革，可以清晰地看到组织的延展性在不断扩大。组织从自我中心向顾客中心的转变，从围绕企业的有限性，向延展到顾客的无限性的变化。其实每个企业都在谈以顾客为中心，为顾客提供最好的服务，但在组织内部的自认知中，能扎根的少之又少，而这正是圣都近几年能飞速发展的重要原因，看似虚无的企业使命，实际上承担了引领组织生长的关键作用。

撰文 | 杨英瑜

“圣都能做大的基础是整装模式，但这个不是重点，重点是组织能力的迭代。”

“如果把我定义为服务行业，我一定是规模不经济，但如果把我定位成零售渠道，我一定是规模经济。”

“装修零售”是未来商业智库首席专家，《中国泛家居产业趋势报告》总主编李骞老师一直在提的概念，在与圣都颜伟阳的交流过程中，二人一拍即合，但“ 装修零售”绝不只是装修+零售概念的组合 ，更重要的一点是要从组织模式上迭代为零售型公司。

01

圣都你学不会

2017年-2019年，颜伟阳用三年的时间立足组织模式迭代，那是痛苦的三年，要实现组织变革、规范经营、利益重新分配，但也是有了这三年的基础，才有了2020年26%多的增长。颜伟阳说未来的持续增长，在这个基础上看得到。

李骞老师在《中国泛家居产业趋势报告》中说， 公司规模不同，物种不同， 不同的规模要有与之相匹配的组织结构，不然即使企业变大，也会因为组织不能承担扩张的压力，不能产生足够的张力而崩塌，那圣都是怎么做的呢？

首先，将子公司变成分公司，原来独立的法人全部变为公司的股东，实现利益共连。 海底捞总裁张勇在解释什么是连锁时说：要“连”住利益才能“锁”住管理。曾经有段时间，圣都的组织规模是诸侯制的，导致的结果就是越扩张越失控，因为各个公司名义上为集团子公司，但因为利益与集团没有直接关系，所以实际上各自为政，以追逐一己之利为目标，很容易在企业内部产生内耗，而现在，大家利益共享，利益相连，彼此之间变成了扶持模式，个体由“我”变成了“我们”，用利益锁住的大家容易在内部形成正循环。

其次，实现集团管控加事业部制。 事业部制的特点就是扁平化，这也是阿米巴经营的特点，但圣都在2012年就采用了事业部制，而现在在信息化的构架下，愈发扁平和下沉。全集团有200多个事业部，每个事业部只有一把手没有副职，用裂变式的组织模式，实现组织的自我生长。

再次，提到组织就要提到组织d性，而组织d性离不开企业的价值观， 圣都一直秉持“走正道”的核心理念，在这个价值观指引下，企业使命也经历了几次变化。为什么要梳理一下企业使命的变化，因为你能清晰 的 看到，整个组织的延展性的扩大。

2017年企业使命是“引领大家居产业升级，改变消费者对家居装饰行业的印象”。2020年3.0战略是“净化心灵，改变命运，温暖千万家”，就在前几天圣都发布了3.0的plus版，“让装修不再难、让家更温暖”。

不知各位有没有从中看出，组织从自我中心向顾客中心的转变，从围绕企业的有限性，向延展到顾客的无限性的变化。其实每个企业都在谈以顾客为中心，为顾客提供最好的服务，但在组织内部的自认知中，能扎根的少之又少，而这正是圣都近几年能飞速发展的重要原因， 看似虚无的企业使命，实际上承担了引领组织生长的关键作用。

前几年爆火的书《海底捞你学不会》，就是讲的海底捞的企业文化和创始人张勇个人价值的不可替代性（李骞老师一直强调，企业家是最大的商业模式，未来家居研究后续会做相关分析），从这一点出发，也可以说，圣都你学不会。因为好的商业模式永远不是核心竞争力，而什么是核心竞争力，也许每个企业不尽相同， 但有一点不会变，能自生长并且不断有养分内循环的企业，必将像一颗大树一样，持续生长。

第四，建立强大的内部管控体系，实现品质管控信息化。如果只有裂变的组织模式，没有强大的内部管控体系，扩张出去随时会爆。圣都自主研发了一套线上系统，把线下流程发展到线上。以内控为例，原来是手动拆解现在是自动拆解，所有成本都是可控的，签订合同、派单、客户评价、工人结账都在平台上进行，所有单元全部打通。

“走正道”的价值观为经，强大的内控体系为纬，经纬交错，大的方向就不会有风险，同时，d性的组织裂变模式来支撑运营，圣都做到了收放自如。

02

渠道向消费类零售公司转型

十年300亿的目标按照三个五年计划来实施，当下最关键的是第一步要怎么走。

首先，圣都称之为平推战略，所谓平推就是密集覆盖长三角三省一市，做到100个亿。浙江省已经覆盖过了，江苏市场再覆盖一遍，再在安徽、上海市场密集开店。鉴于家装公司的地域性特点，比如在宁波做得再好，在金华也没听说过，所以 圣都是以地区为单位开店，而不是以省为单位开店 ，精耕区域，化面为点，最后再以点带面。

其次， 只开直营店。 这是对标的华住扩张模式，华住在2013年之前，一直深耕直营店，后面才开始做全国连锁，而圣都的全国连锁阶段会在2024年以后开始，但是会先试点一两个，比如说跟其他省当地的龙头家装公司合资先合资做一两个，模型做出来以后，不要说用四年五年，开到全国一年就够了，就算放慢速度两年也能开遍全国，开到全国各个城市。

因为零售渠道模型已经成熟，剩下的只是复制的事，而这是消费类企业的标准复制模式，无论是海底捞还是华住集团，都是如此。

其次，圣都的平推战略 按照零售店的模式开店 ，店面都不大，采用标准店模式，分成L型、M型、S型。L型3000平方米，M型1500平方米，S型800平方米，按照市场规模和覆盖区域灵活选择。

只有模式是不够的，从定位上，圣都早已不把自己定义为家装公司而是零售公司，这点从跟国美电器、新中源、方太、奥普等签订1个亿的销售合约也可见一斑。

渠道建立好，定位明确好，自然就不怕规模不经济， 作为零售公司一定是越规模越经济 ，1个亿的销量和10个亿的销量，反馈给客户的价格和服务一定是不一样的，而这种反馈会再反哺给规模，实现规模经济，实现平台一站式服务商的角色。

03

做家居行业的“海底捞”

颜伟阳曾说，他对圣都的定义不是一般的家装公司，是消费类的公司，作为消费类公司，零售渠道的估值至少是现在的销售额的2倍，圣都就是要做家装行业的海底捞。

那么，问题来了，对标海底捞，圣都要学什么？

一、圣都把自己作为消费类公司，所以对标餐饮行业的发展，虽然海底捞的组织模式不适于目前的家装公司，但是作为消费公司的属性还有很多值得圣都学习的地方。（关于这一点，未来家居研究将会在其他文章中予以分析）

二、还有一个重要原因，整个餐饮行业的估值不是因为早就上市的湘鄂情等企业而增长，而是因为海底捞带动了整个行业的估值翻番，而圣都要做的正是家装界的海底捞，这不只是一个公司的事，更是关乎整个行业的发展，圣都要让自己成为带动整个家装行业估值翻倍的公司。

这是颜伟阳的野心，也是圣都的底气。

有关这一话题趋势分析的重磅文章请参考《中国泛家居产业2021趋势报告》。 点击文末阅读原文购买

行业唯一全产业链研究报告

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泛家居企业经营者必备决策参考书

焦点

继12月10日《向上攀登——中国民营企业的企业文化实践之路》在著名的哈巴雪山举行海拔最高的新书发布会之后，《向上攀登》陆续亮相年终举行各大家居论坛，掀起了一阵强烈的“攀登”旋风。12月12日亮相乐居 财经 主办的“2020（第四届）中国地产新时代盛典”大会，12月18日重磅亮相腾讯家居/优居网举办的“2021家居产业数字化峰会引发好评如潮，12月有19日该书又走进腾讯家居/优居网直播间，与华耐家居集团董事长贾锋、喜马拉雅战略咨询董事长赵辉、《向上攀登》著者&战略营销专家段传敏就《构建价值型企业——以企业文化提升企业核心竞争力》话题进行了热烈讨论。

贾锋董事长回顾了攀登文化提出的过程以及带给个人的思考。他指出，华耐的精神气质就是不服输，敢于向上，敢于追求最高的目标。同时他也坦承参与攀登雪山带给他很大的思想突破，更坚定了华耐从追求规模扩张到追求价值增长的决心。战略专家赵辉则指出，一个企业的战略分为业务战略、管理战略和文化战略三个层次，通常意义上的战略往往指业务战略（包括产品、渠道、品牌等），事实上，这只是战略金字塔的基部，它的上面还有管理战略（制度、流程、组织、组织架构等）和文化战略（愿景、使命和价值观）。文化战略处于战略金字塔的顶端，对管理战略和业务战略具有着指导作用，因为往往成为企业最核心的竞争力。他认为，华耐通过攀登文化直接切入到竞争力的顶部核心，令人赞赏。

知名 财经 作家段传敏回顾了华耐攀登全球7+2带给他的心理影响，引发他对企业文化建设与企业核心竞争力的深入研究与思考，他认为中国企业的攀登有三个维度：向前（追求规模，不断覆盖空白市场）、向上（提升企业的核心竞争力和软实力）、向善（追求企业与 社会 的精神共振与价值共鸣，成为一个 社会 化企业），华耐家居正处于一个从向前到向上的升级之路上，因此攀登精神的提出恰逢其实，更需进一步深化和升华。

【泛家居营销情报】评论： 文化是企业家的第二战场，只不过这个战场太过无声和隐密。文化战略是一切战略的核心，只不过它看起来不如产品、渠道、品牌乃至模式那么立竿见影。 文化的无用感、无力感不是因为文化真的无用和无力，而是文化在企业家的心目中无法“知行合一”所致：说与做的合一，知与行的合一，表与里的合作。

从这个意义来说，文化战略不是要放在顶端高高供起，而是时时与管理战略、业务战略贯通、对应。这是一种组织的自我修炼，通常意义上，知就是行，行就是知，但为什么我们知行不一？往往是缺乏组织的自省与自视，尤其将业务战略置于文化价值观的审视之下。

动态

作为汕头第一家上市民企，*ST宜生2004年8月登陆A股市场，公司控股股东是被誉为潮汕资本教父刘绍喜手中的宜华集团。上市之后，*ST宜生开始从传统家居制造企业转型升级为住居生活一体化服务商，主要从事家具和木地板等家居产品的研发、设计、生产与销售，公司总市值曾在2015年达到340亿元的高点。截止12月16日收市，总市值仅剩13.35亿。根据《上海证券交易所股票上市规则》第14.3.1条之（五）款的规定，如果公司股票连续20个交易日（不包含公司股票停牌日）的每日股票收盘价均低于股票面值，公司股票将被终止上市。

宜华企业（集团）有限公司董事局主席刘绍喜旗下的“宜华系”，是一家集住居生活、医疗养老、地产酒店、资本金融四大产业于一体的大型跨国企业集团。“宜华系”拥有宜华集团、宜华生活、宜华 健康 、宜华地产及宜华资本等多元版图，旗下宜华生活、宜华 健康 在沪深两地上市。*ST宜生，现由刘绍喜次子、宜华生活董事长刘壮超掌舵。毕业于美国佩珀代因大学的他于2010年被父亲委任为宜华木业(美国)副总裁，第二年调回总部，负责公司营销事务。被父亲“扶上马”，出任上市公司宜华生活董事长，彼时刘壮超年方29岁。

【泛家居营销情报】评论：多元化看起来很美，但容易的钱不能赚。宜华之败最大的问题就是核心业务不突出，核心业务的核心能力也不突出。这令人困惑于它究竟是一个什么样的企业？在管理能力上升之前，多元化就是一个巨大的陷阱。

过于相信自己的孩子，过于让孩子早些接班就是企业家的任性，说不好听点是昏庸！让孩子接班的目的是信任和安全，是肥水绝不流外人田，而不是企业的增长目标，这从根本上就颠倒了次序。 为什么“富不过三代”，因为规律表明，传承无法创富，富裕是创造出来的，不是靠儿子继承就可以保值的——恰恰相反，继续往往导致财富以更快的速度衰减。

据大材研究报道，一个月前，富森美提出打造“新零售时代的中国版宜家”。12月12日，富森美第一家线下自营店铺，在成都成华区富森美家居建材总部亮相迎客。新店营业面积1000平米，相当于很多品牌做旗舰店的规模。有一个出人意料的店名叫“动物交响团”，表明向年轻 时尚 的家装消费者靠拢，这也正是富森美自营业务的客群定位。店内自营产品以“DONGWU”为名称，选品上遵循高颜值、高性价比兼顾的家装需求趋势。

这家店按客卧餐等家居场景布置，设计多个小型样板间，颜值相当高，在设计上花了比较大的功夫。品类搭配上，既有沙发、桌椅、床等相对大件的产品，也有杯子、垫子、灯具、摆件、布艺等小件家居产品。价格组合也比较多元，从几元到几千元，都有选择。

一个鲜明的特色是，店内产品在设计风格上走简约精致路线，带有一定的设计师品牌色彩，同时体现一定的档次感，有轻奢范。店里专门划出了一块位置用作设计中心，为进店顾客提供免费设计服务，顾客只需提供户型图就可。按照富森美的计划，自营业务是“发力新赛道”部署里的重要构成，未来将持续投入打造，瞄准90后新人群，做成一条核心增长的业务线，成长为新零售时代的中国版宜家，将以整合供应链为基础，以自营为驱动，以自有品牌为支撑，实现“线下可复制，线上卖全国”的持续扩张。

【泛家居营销情报】评论：富森美开辟第二赛道。这既是机遇，更是挑战！毕竟，其原有业务是“致力于大型商业卖场规划、投资、建设和运营，装饰设计与施工”，也就是说它是一家卖场公司，与红星和居然处于同一赛道。现在却要发力连锁零售业务，困难可想而知。

家居行业的零售型态在本世纪初曾以建材超市风靡一时，但随着外资的退出和本土企业的退潮而偃旗息鼓，反倒是红星、居然这类以卖场规划与运营的商业业态异军突起。 从富森美欲转型做自主品牌的经营店来看，大型家居卖场虽然革了建材批发市场的革命，但现在正处在上升乏力、必须转型升级的十字路口。

富森美走的是最大胆的一条道路，也十分凶险，因为这基本上和创立一个新企业没有二致。原有的成功必须抹去、包括迈向成功的思维乃至大部分人员。

2020慕思以精彩开头以温暖收尾，双12告白风暴来袭

从10月#全民梦想有求必应#和双11#寓见好物，爱上睡眠#中接力，慕思的2020年以精彩开场，用爱去打造一个温暖收尾，近日，推出“慕思双12，助力告白”活动，特意邀请知名女演员，人称“靓靓”的袁咏仪作为慕思好梦推荐官进行直播，除了希望给生活中重要的人献上一份温情告白，感谢他们用默默付出和陪伴筑起生活的希望和温暖，也呼吁大家在这个冬季，向身边重要的TA献上一份真心的告白，说出心中的爱意和感恩。

在慕思看来，双12不仅是一次国民的购物节，陪伴，才是其背后真正的意义。以袁咏仪的闪“靓”告白为前奏，慕思邀请多位人气明星组成“好梦推荐官”天团，开启2020浪漫暖冬，全国巡演上演一场慕思有史以来的告白盛典。“好梦推荐官”天团将在太原、天津、武汉、杭州、重庆、广州进行告白巡演，带着慕思对大众的好梦祝福，用歌声和精彩互动告白2020最后的季节。他们是：为爱写诗的“音乐诗人”吴克群、唱出梦想的“超级女声”何洁、道出人生冷暖的“灵魂歌者”金池、谱写爱的故事的“情歌王子”孙耀威、豁达优雅的“暖心女神”陈松伶、和不负梦想初心的“九球天后”潘晓婷。慕思以“勇于说爱”这一 情感 主张打造告白日，意为呼吁人们勇于表达日常那些难以言表的感情，来现场说爱。

伴随慕思“好梦推荐官天团”带来的睡眠告白好礼，这一告白行动更是慕思与粉丝间一次更深层次的精神互动。

【泛家居营销情报】评论：整个2020年慕思十分活跃，而活跃的背后是其内在的持久变革正在如火如荼地进行。原本这是一个以线下经营为主体的定制化企业，现在疫情影响下，必须转变为线上线下同步，试想是何等艰难？!再加上，慕思并未简单地与天猫等巨大平台合作，而是坚持开创以我为主经营私域流量、坚持线上线下一体化的新零售道路，更难能可贵。

2020年虽然艰难，但可能成为慕思开启新时代的契机。因为疫情让其以最短的时间打通新零售的任督二脉，开启传统企业线上线下一体化经营的崭新时代，可谓因祸得福。 2020年对几乎所有的企业都很公平，但企业对待疫情的态度和行动千差万别，真正的差距就是在这看起来细微的地方拉开的。

内容简介：xx家具网络营销策划书 一、 产品介绍我们的经营理念是提供种类繁多、美观实用、个性化、功能广泛、老百姓买得起的家居用品。这些年房地产蓬勃发展，随着人们生活水平不断提高，消费者生活品位也越来越高，对家具等日常家居用品要求也越来越严格。新创造的房地产，老的办公楼、写字楼，老的公司的所有有人的地方就必须家具，所以在公司创建初期，就选择了一条不同的道路，我们决定与大多数人站在一起，这意味着我们要满足大多数人的家居需要，即满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。要想同时实现设计精美、实用、高质量以及低价格并非易事。公司的产品系列广泛，这有几方面的含义。首先是广泛的功能。你无需往返于不同的专卖店去购买家居用品，其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但我们的产品也不是无所不包，我们没有过于极端或过于夸张的产品。第三，通过适当协调，可同时实现广泛的功能和风格。公司与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法。他们通晓如何生产低成本的家具，但同时仍旧保持原来的设计创意。仅仅提供设计精美、实用的广泛系列产品还不够，还应该让大多数人能够买得起。我们的产品开发员选择能够以最经济有效的方式进行生产的制造商。我们的设计师总是推出低价格的解决方案。我们的采购公司寻求最佳价格，然后通过大量采购能够拿到更低的价格。公司全体上下都正在努力创建独特的产品系列。 二、 网络营销环境分析 1、 中国家具行业外部环境分析（1）政治环境分析目前，我国已将“信息化带动工业化”作为重要的战略来实施。而且中国计算机信息网络政策法规不断完善，正在应用的政策法规包括国际域名规则条例、国内域名规则条例和其他互联网规则条例，出台法规对网络的发展起到规范引导的作用，有利于企业电子商务等在网络方面的发展。在政治意义上来说，中国的互联网也许没有欧美国家的自由，但是，也许正是由于这个原因，中国的互联网比欧美国家更适合电子商务。 .....

等等...

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