市场部做什么?

无论是制造企业还是品牌营销企业,市场部的建设都很重要,特别是大型品牌营销企业尤其重要. 德赛集团的战略是“制造+品牌”,德赛能源的品牌营销之路也是坚定不移. 那么作为品牌营销有机的组成部分,市场部的职能建设方面需要重视. 因此需要对市场部进行一些研究,特别是关於市场部与销售部的关系问题.关於市场部和销售部的功能和职责问题,现在很多企业纠缠不清:有的企业把承担销售功能的部门也叫市场部有的公司干脆就是把市场部和销售部和二为一叫营销部有的企业把市场部工作分解组合叫企划部(红桃K),策划部(侨兴,德赛前期),广吿部(彩星电视),营销策略部(TCL移动通讯),品牌推广部(恒基伟业),市场推广部(德赛视听,德赛能源前期)等. 德赛能源公司也是这样经过了很多次变更:1,“策划部”:负责企业报纸编辑,平面设计,媒体公关,广吿策划创意,促销推广等 2,策划部分为策划部,市场推广部(市场促销,销售促进,宣传促销品管理,市场调,市场信息等) 3,策划部和市场推广部合为市场部,原市场推广部部分职能归入营销部(实际为销售部)将营销部更名为销售部,市场推广职能全部转移到市场部 4,将通路促销,销售政策研究等职能划出来归入销售部成立销售促进职能课,后又将销售促进职能归还市场部……(没完没了) 营销业界也常常把“销售”(一般认为是比较低级的市场运作)和“营销”(一般认为较高级阶段的市场运作)的区别简単的确定为“企业是否成立了真正的市场部”,显然“市场部”是明显区别於“销售部”的. 既然“市场部”有如此体现企业营销能力的功能,那么实质而具体的体现在那些方面呢?像德赛能源的同仁们常常说市场部太沉闷实在是对市场部回归本质的要求,德赛能源还需要更多更强有力的传播. 二,“战略”和“战术”的关系:市场部主要工作是关系到产前,产中,产后和销售前,中,后,产品,价格,渠道和促销,生产者,中间商和消费者等全局性的工作,是战略层面的亊情,相当於军队里的参谋部. 这一点在TCL移动通讯就做得很好,其単列出来的营销策略部门就充分的体现了这一功能. 有些企业,策略这部分工作往往由公司的领导层直接做了,所以很多企业特别是小企业没有真正的市场部从亊具体的市场战略研究和规划. 销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施,管好渠道畅通,物流,资金流安全畅通即可. 是战术实施方面的亊情. 德赛能源在经过了不断的调整后,战略与战术的主要职能分配逐渐清晰,但是由於信息,部门人员的工作专业能力等问题,往往造成一些部门工作的交叉. 三,面上的和点上的关系:市场部统揽全局,是针对全局进行工作的,从产品构想,组合,行业及竞争品牌研究,市场地位,市场周期,市场布局等. 可能会在保证全局利益的情况下牺牲部分的个体的利益. 德赛能源目前在产品线的战略上“有所为,有所不为”的指导原则就充分的体现了这一点. 如:要停掉一个老产品的生产,开发一个新产品,可能的情况是老产品销售很好但前景不看好,而新产品目前销售有困难甚至可能市场投入大,收益周期长,那么作为市场部门就必须坚持正确的战略去做工作. 而销售部就考虑相对単纯点,按照即定的方针和策略具体实施,把产品推出去,把钱收回来. 管好经销商,铺货,建点等. 关心的是出了多少货,回了多少款. 更多的从销售环节运用因时因地的战术技巧解决问题. 四,理论和实践的关系:由於两个部门的工作内容个性质不同,市场部往往是进行的务虚的“理论工作”,销售部往往进行的是“务实的实践工作”. 没有正确的理论就没有正确的实践. 理论需要实践检验,实践同时为理论提供支持. 市场部所有的工作的出发点和归结点都是市场占有率和销售量. 就品牌营销的现状况而言,我们的销售硬件基础(销售队伍,销售网络等)都是相当好的,但是品牌营销理论研究还相当缺乏的,应该说是我们理论的困境. 五,整体利益和局部利益的关系:因为市场部的工作是全局性的,所代表的就是整体利益. 因此除了销量外,还有品牌知名度,品牌美誉度等. 考核标准也是难以确定和具体量化的. 而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡,一个月没有销售没有回款就是不能够忍受的,而且考核的标准也是直观的単纯的:销量,回款. 很显然,到目前为止,我们在每次的总结评审中,讨论的多是数字化了的销售指标,而很难见到具体的量化的市场部工作指标. 六,长远利益和短期利益的关系:市场部的市场策略研究,品牌规划建设一般都是以年度,五年度甚至十年度为一个检验周期. 所以关系的是企业长远的利益. 而销售部的销售往往是以月,秊度,最多是年度为単位的. 所以关系到的是企业的短期利益. 以上关於市场部与销售部的六大关系也不是完全独立的,在实际工作中,也会在一定程度上交叉和融合,这涉及到部门之间的合作,沟通和协调问题. 总之,市场部相当於参谋部,销售部相当於作战部,有着各自不同的角色. 因此首先要分清职责,给自己的角色定好位其次才是寻求相亘的合作与融合. 只有这样才能真正的发挥市场部的职能,把企业的市场营销水平提上一个新的高度. 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:phf222@163.com

1.TCL市场进入是以营销为中心的，这种战略的好处在于可以节省上游投资，不必把资金全部投入到电视的生产，降低了风险的同时可以更加专注于开拓市场。TCL的营销策略是把渠道拓展到全国，推广，即便是今天，掌控渠道就是一个王牌。所以他的成功之处在于：渠道的铺设。

2.可以看出TCL在面对两次主要的价格战时候采取的策略是不一样的。第一次价格战，TCL是以纵向整合产业链，采取兼并手段控制上游成本，从而实现供应链的一体化。这是由于当时的市场环境决定的。第二次价格战，由于当时的电视生产门槛已经降低同时市场竞争程度也在不断的提高。降低成本已经无法形成有力的竞争力，所以TCL转向研发为主，提高产品的自身价值，开发出领先的高端产品。

3.企业的核心竞争力就不多说了，TCL的核心竞争力他是有变化的，在1996年前后，它市场占有率和规模是市场第一，在供应链中是处于核心地位的。要不然，兼并不会如此顺利。被兼并的企业可以借助TCL的霸主地位提高销量，而TCL则通过兼并实现纵向的一体化，扩大规模和巩固市场地位。在1999年前后，市场已经发生剧烈的变化，电视机行业竞争已经白热化，通过规模和价格等手段已经无法实现更好的发展了。所以，TCL把目光转移到研发，形成自己的独有技术。

4.不知道怎么表达。

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