营销工作是一个充满挑战，充满辛酸与艰险，也充满了机遇与希望的一个古老而年轻的职业，如果你不甘命运的摆布，如果你不拒绝富有，如果你对自己充满信心，你不妨加入营销行列，从营销开始，它将给你带来灿烂的人生。
营销工作门槛低，易学难精，用一名形象的话来形容就是大浪淘沙，能够在营销活动中长久立于不败之地的营销人员更是凤毛麟角，少之又少。营销人员工作的开展更离不开一个管理严谨、高效有序的营销团队，一个管理严谨、高效有序的营销团队必定能促进每位营销人员工作的全面开展。
酒店业的营销工作亦是如此。营销工作是酒店整体发展的源动力，酒店效益的好坏与发展更离不开一个高效有序、具有战斗力的营销团队，如何发挥一个营销团队的战斗堡垒作用，我认为有以下五点作为保证。
一、一个好的经营机制、营销政策是营销工作得以顺利进行的根本保证。
没有一个科学的、积极的经营分配机制原则，将不能调动营销人员的工作积极性，只有建立一个合理、科学、积极的分配制度、营销政策才能极大调动其积极性、主观能动性，才能保证营销工作的顺利进行及深入持久。实行工资挂钩，目标管理、效率优先的原则办法把营销人员的工资分成两块，一块为基础部分，占40%，由出勤工资、工龄工资、岗位工资构成；另一块则是效益工资占60%，定出基本任务，按一定比例超奖欠罚，给营销人员一定压力，使之变压力为动力，工资上不封顶，奖勤罚懒，表扬先进、批评后进，在营销部中实行末尾淘汰制，对于连续三个月不能完成任务者，考核处于末尾的营销人员，坚决淘汰掉，并及时补充新鲜血液，增加后劲，增加营销人员的危机感、使命感。年初制定“营销状元”、“收款能手”等，年终奖励目标，达到什么线，奖励什么项目，每年派出优秀员工、营销状元去外地、友好宾馆、酒店考察学习，极大调动了营销人员的积极性，保证了整体营销工作的高效、有序进行。
二、实行分片包干、责任到位、信息共享、协同作战是营销团队开展营销工作的基础。
把所在市场，根据行业特点分成若干份，分片的原则将严格按照公平、公正、公开的原则，把各片区落实到每位营销人员头上，每位营销人员独立作战，独立开发，维护开发所分片区，决不允许私自跨片区开发行为，对所划分片区单位，连续三个月无任何消费的，将调整所属片区，杜绝资源浪费，遇到营销工作中的难点问题，营销部领导将汇同研究共同攻克，真诚帮助每位营销人员，遇到承办大型会议将采取协同作战，通力配合，真正做到分工不分家，有相关会议信息必定相互转告，久而久之，在营销团队内部，必定会形成一种良好、有序、互帮互助的工作环境，也势必更进一步促进整体营销工作的顺利进行。
三、严谨制度，周密计划，分段实施是营销任务完成的根本保证。
营销人员的工作时间随意性强，必须采取严谨的规章制度规范营销人员的工作内容及时间安排，使之发挥最大潜力。营销部每年每月初应制定本年本月营销总体任务目标，并把总体任务目标分解后分配给每位营销人员，根据每位营销人员掌握的会议、团队接待信息，给每个人定出基本年度、月度任务指标，并帮助分析年度、月度每人营销工作重点及公关重点、注意事项、营销公关方法，使每位营销人员都能清楚明白每年、每月团队整体任务目标进度及每人目标，把每月任务根据时间段分成若干段，每段制定任务目标，根据每段实施情况、进度及时预警，及时调整，及时采取办法运用收入管理办法，科学客观分析出租率与平均房价的关系，根据客观情况适时合理调整团队、会议与散客入住接待比例，在市场高需求期时，适当减少团队、会议的接待比例，多接待些散客数量，努力提高平均房价。低需求期时，加大旅行团队、会议的接待量，适当调低房价，吸引更多散客入住，确保提高出租率，最后达到整体收入最大化的目的。营销部应每月定期召开市场分析会，研究当前市场需求情况，竞争对手状况，房价政策，存在问题等，掌握市场竞争趋势，为酒店市场销售决策提供客观依据。
每天召开两次营销工作短会，早8：30召开工作安排会，由每位营销人员汇报当日工作计划，安排拜访重点客户，计划销售量，并提出工作难点问题，由外部协调存在的困难、矛盾等，由营销部经理负责协助帮助解决困难，协调矛盾，并指出当日工作重点，寻找突破口，及时总结销售进度，鼓励与压力并存，促进营销团队高效有序的运转。每天下午17：00召开营销工作总结会，每人总结当日工作的得与失，取得了什么成绩，遇到了什么挫折，取得成绩给予表扬，遇到挫折给予鼓励，并帮助每个人找了问题所在及解决办法。
四、坚持“诚实守信，服务至上”的原则是营销工作开展的行动指南。
“诚实守信，服务至上”不仅是营销工作更是酒店开展各项工作的行为准则，行动指南，待人诚恳，实事求是，重守承诺，讲究信誉是营销人员贯穿营销工作中的全部，营销人员天天都要与各式各样的人打交道，要想保持营销工作的长久顺利进行，在社会上留下良好的形象，树立良好的美誉度，没有“诚实守信，服务至上” 是不可能取得的。
营销工作开展的好坏与酒店内部服务质量、服务功能设施息息相关，如果内部管理、服务质量与高速增涨的市场发展不匹配，就会有种“赶着马车上高速”的感觉，所以酒店在大力发展公关营销工作的同时，必须在致力于提高服务质量上下功夫，让客人在店感到舒适，受到欢迎，并且得到充分理解，进一步提供个性化服务，用新的科技手段来优化服务质量。逐步提高产品质量及硬件水平。只有营销工作与内部管理、服务质量、产品质量有机结合、相互配套，才能使酒店整体工作水平上台阶、上水平。
五、经常加强思想教育，业务技能、综合素质培训，努力提高团队战斗力、凝聚力是营销团队长久发展的基石。
激励与压力并存，以业绩论英雄的做法，给营销团注入了巨大的活力，营销人员在工作中，特别是在对外营销工作方面遇到挫折、打击，以至于失去信心，甚至怀疑自己能力，怀疑自己能否胜任营销工作，这就需要经常性的开展教育、帮助、谈心、鼓励活动。让每位营销人员坚信“销售就是在拒绝中产生的”，碰壁、拒绝是营销过程中的家常便饭，世界上所有的营销大师的成功之路都是充满了艰辛与磨难，都是在不断的碰壁的过程中取得成功的。
经常性的加强学习，可培养营销人员正确的人生观、世界观，培养他们客观分析问题的能力，洞察能力，站在对方立场上一分为二考虑问题的能力。增加其自信心的培养，业务技能的学习培训，营销案例的学习，锻炼每人人善于陈述自己观点的能力与口才，用发展的眼光看待每一位同事，并相互学习对方的优点，努力改正自己的不足之处，提高谈话技巧与水平，努力加强协调能力，特别是内部协调能力。
通过对营销人员的经常性的学习、培训，可为酒店的长远发展、发现人才、储备人才，一个高素质、善于总结学习、团结协作、拼搏进取的营销人员组织的团队，必定是具有战斗力的团队，也一定是酒店营销工作长远发展的基石。
总之，营销部、营销团队作为一个经营管理部门而言，就有着“对内团结，对外发展”的职能，酒店是一台“庞大”的机器，各部门比作各种零件，那么营销部只有与各部门各充分合作、协调，才能保证酒店正常的运营，反之，只有获得各部门的支持与配合，营销团队的工作才能顺利进行，营销部、营销人员作为酒店的窗口，时刻代表着酒店的形象，那就需要我们真正做到忠诚、友好、灵活、智慧，在营销过程中要加强与顾客的感情沟通，诚实守信、服务至上，通过各种渠道、方法维系与客户的感情，不断把暂时客户变成长久客户，时刻为酒店的生存发展创造“天时”、“地利”、“人和”的条件，力求做到原则性与灵活性相结合，努力发挥营销团队的战斗堡垒作用。
1、明确各支行拓户目标，拓户措施及奖励政策，对客户，营销人员及支行管理人员多维度进行激励，为支行客户拓展助力。强化市分行公司金融业务部、普惠金融事业部、结算及网络金融业务部等部门的联动营销和对支行拓户工作的分片管控和督导，增强拓户工作措施的落地执行。2、用好平台，增强对公拓户的及时与精准。该行在对公拓户工作上，借助工商局“工商注册信息应用平台（即融易拓）”平台，充分运用工商注册信息库的“新企定制”规则，把握新注册企业信息动态，及时将客户信息转化为客户资源，提升信息库拓户率；充分发挥大额资金监控平台在资金流向监测、营销他行优质客户、提高存款贡献等方面的强大作用，推进优质客户营销；做好小微金融服务平台营销宣传服务，积极推进预约开户和企业通功能，使小微金融服务平台真正成为客户到工行开设账户的入口。
3、提高到账伴侣产品对新增客户的捆绑营销率，提高对全量客户的覆盖率。积极推进公司无贷客户分包管理和日均金融资产万元以上公司无贷户的全认领、全管户，将客户经理业绩考核与客户价值挖掘结合起来，实现优质客户的闭环式管理。
4、建好队伍，打造善于营销的一流团队。该行着力打造一支懂客户、精产品、会营销的营销队伍，强化客户经理在客户营销、产品渗透以及售后服务等方面的组织推动作用，充分发挥产品经理在产品配置、营销技巧、服务支持等方面的专业支持，不断完善产品经理与客户经理的结对帮扶和联动营销机制。完善网点对公客户经理的客户分包管理，明确职责分工，提升队伍整体素质。将新增有效客户、净增金融资产等纳入产品计价考核，对产品经理、客户经理在客户维护、市场拓展、客户金融资产管理、中间业务创收等方面进行激励。
三四级市场是由国家对城市划分所指三类地级城市延伸出来的概念，现统指相县级市场和乡镇，三四级市场充满了机会和希望，数量众多，市场总量惊人。如今国家一在强调三农问题落实，广大农民通过外出打工、兴办乡镇企业、发展高效农业也富起来一部分人，前几年在农村风靡一时的摩托车销售和现在的手机销售火爆，都在证明这一切，农民不在局限基础物资需求，已扩展到中高层物资和精神需求层面，三四级市场正在起动。三四级市场消费不成熟，易受促销广告（八部营销策划公司）所影响。三四级市场消费者正如于从温饱到小康转型过程中，既有大部分群体保留原来的“物美价廉”的传统消费思想，又有一部分追求时尚品牌消费新思想，这将成为中国民族品牌进一步成长的沃土，如非常可乐在三四级畅销就是一种明证。
作为中小酒厂在技术、资金、产品等整体实力上根本无法与大品牌所抗衡，然而正如某外国人士所感慨的，“中国市场真大，…大陆市场真复杂…”；我们的中小酒厂老总也深谙此道，所以成功的中小酒厂大多是因为选择了“营销至胜，终端为王”的战略；时至今日，面对大品牌的也逐步进行区域市场耕纭，如五粮液的全国分厂布局，郎酒区域精耕等，中小酒厂如果试图进一步“避其锋芒，保存实力”，毫无选择就是走开发三四级市场道路，继续贯彻“营销至胜，终端为王”的战略。
八部营销研究发现运作三四级市场的困局如下
远程管理之困：管理控制难，派出一个业务人员，就好比放鸽子，根本无从管理，唯一维系的就是每月一次总结会议和最终考核结果，其他时间就凭隔三差五的电话联系了，其市场的成败完全押在个人能力高低，培训、沟通交流、指挥、配合的成本之高，让一切望而却步。
信息沟通之困：公司与员工的联系仅仅通过三言两语的长途电话来实现，其费用和效果可想而知。
区域社会复杂性：某大酒厂派到县区的业务人员，经销商由于不满于厂家的政策而把业务人员痛打一通。
物流资金之困：物流配送不便，从中心城市到三四级级市场没有及时并相对安全的货物运送途径。从郑州到南阳的唐河县需要三天的物流时间。
单区市场容量有限且各区市场（八部营销策划公司）差异大，市场容量较小，产品线较短或潜量较小的企业根本无力负担一区域一人制，但大区域负责制的形式根本不可能做到深度开发三四级市场，还不如借助地市级分销商覆盖全面和深入。
八部营销的解决方案是“不对称营销之联营体管理模式”
一个和尚挑水吃，对于山高皇帝远，各三四市场人员在一个地方，不像在公司总部有：考勤有人力资源部、后勤服务有办公室、售后有售后服务部、发货有物流部等，其个人就是公司全部，做一天和尚撞否钟全靠自觉，结合工作实践谈一谈“集中管理与分片工作”的联营体管理模式无疑具有一定的现实意义。
合理布局，实现最大效用的市场配置。三四级市场最大难点在于市场整体分散，小区域市场又具有一定的集中性，怎样把市场队伍陈列到市场阵地的要塞，一夫当关万夫莫开，这需要充分了解：当地各县区市场容量，目标客户数量，公司产品在当地的市场潜量和人员工作量，各县之间地理位置和交通便利性；
在此基础做出联营体管理中心选址和人员（八部营销策划公司）定岗定编决策。目的是在各重点县建立联营体管理中小，并把管理中心打造成为当地信息中心、物流中心、售后中心，实现人员管理和配套设施集中和最大化配备，从而以管理中心为节点，覆盖方圆50公里路程市场。
比如从管理中心销售人员下市场花费在路途时间半径为30分钟之内，每天早上8点半出发到达目的地也就是9点半，下午5点半返回，其总计在市场工作时间为8个小时，对于一个非重点县级市场来说是足够，而其车费每次10元以内，30天的往返共计600元，如果其兼管一个县级区域市场则更具费用优势，人员和车费总数不变。这样一个联营体管理中心最多可以辐射1+5个县级市场。
人员定岗定编，建立责任田制的深耕细作。开发三四级市场本身就是“集腋成裘”，集小胜为大胜的农村革命战略，也只有建立小区域 *** 作，量化考核到人，客户责任到人，才能实现不放过每个市场客户，调动所有零售终端对公司产品销售积极性。如Z企业对于河南三四市场的定岗定编是按照每县区销量达3000箱为一个岗位(考核工资标准1100元)，前期每县暂一人，若两个月不达标则换人，两轮不达标则兼管，若该县达到5000箱的量则可申请再配备一本地市场人员(考核工资标准700元)或提升该区业务人员考核工资标准为1450元。销量达10000箱以上的县可考虑设立联营体管理中心，直属公司管理，分管（八部营销策划公司）周边区域，并配备相应办公设施。
要建好管理中心，就必须建立严格的管理职能，管理职能并不等同于管理岗位，比如管理中心负责人可以由当地最高级别销售人员兼任，发相应岗位工资补贴，主要职权是协调办事处人员关系和指导其销售工作，办事工作认定权；下设管理专员(办事处所属销售人员5人以内则由其他销售人员兼职)负责考勤、工作纪律、销售报表、办事处综合事务、客户回访等工作，并对公司相应管理部门直接负责；实现销售和行政职权分立。
管理中心是在当地市场的信息中心，就要配备微机和建立企业内部系统，如OA办公系统，实现办事处与公司信息实时交换。通过OA可实现办事处人员网上签到、销售报表、绩效考核、文件下发、网络会议等。
管理中心是在当地推广中心，配备相应市场人员和物料，实现联营体所辖区域共享；还可实现物流中转和售后中转服务或直接提供等。Z公司在为每个办事处配备印制有公司形象的帐篷和一定数量小礼品，每到双休日公司就在主要零售终端开始了产品店头秀，各区销售人员轮流调配使用，大大促进了终端销量和公司在当地的影响力。
管理中心人员安排上要坚持委派和本土招聘两手政策。前期采用公司委派人员有利于较快展开业务打开局面，因为委派人员一般是公司在大城市选拔的优秀销售人才，并对公司业务比较熟悉，但存在不愿长期驻地工作和对当地复杂社会环境不熟悉。对于管理中心扩充编制，特别是招聘一线业务市场人员，则尽可能本地化，一是可降低人员成本费用，二是在当地有一定人脉关系有利于开展工作。
建立多渠道市场体系和客户沟通通道，促进客情关系。销售人员责任到片，客户服务责任到人，联营体管理中心指导优化客户（八部营销策划公司）管理，公司区域经理的巡回拜访提升客情关系，管理专员的客户回访督促遗留问题的解决，从而真正实现客户是公司的客户，而不是人走客户跑。通过人员定岗定编、流程标准化、集中管理分立监督、客户多层次沟通完整的管理体系，实现铁打的营盘，流水的兵。
联营体管理中心更有利于经销商教育
现今经销商面临新的市场形势挑战是人力成本的水涨船高；骨干员工被挖及人才瓶颈；强势代理资源的减少；下级客户被分化瓦解；经销商只有做好三四级市场开发才能面临新形势下的挑战，是突出重围之路。
联营体管理中心可以为经销商搭建共享的行业物流、资金流、信息流以及管理平台，从而实现最优资源配置，最高的效率，为行业渠道覆盖提供“低成本、快速、高效、全覆盖”的营销推广网络，最终通过渠道共享(物流、资金流、信息流、人力资源、客户网络等)降低销售成本，在全覆盖上赢得规模效益，具有营销推广网络获得市场地位，通过代理品牌资源差异化实现销量与利润双丰收，这是经销商的核心竞争力所在。联营体管理中心能够帮助经销商“广纳粮(广结资源)，深挖潜(抓管理)，不求名(只求利)”。
精兵简政，提高人均劳动效率来消化人力成本上浮的挑战。为了最快的获取有经验的人才，往往才用了抬高人力待遇水平来挖人；通过联营体管理中心，可以整合各区域市场人力资源，在物流、资金流、信息流的基础上进一步实现人力资源、管理平台、客户网络的共享，从而实现增效节约，提高单人绩效，加大个人奖励水平。人才本地化，企业最基础人员大量聘用本地人力，从而降低管理费用和差旅费用等，增进当地客情关系；降低学历层次要求，不要一味追求高学历，一线人员大量聘用高中学历；把工作授权给下一级员工，降级处理，促销员承担最大量基础工作；提高组织结构中间员工素质水平，一是业务 *** 作（八部营销策划公司）水平，二是管理水平，建立狼带领下的羊群团队。
联营体管理中心提高了竞争高度，有专人负责跟踪，要进行掠夺式抢占渠道资源，建立周转率和利润率评估系统，对于周转率低和利润回报低的“双低产品”要坚决淘汰。划分畅销品与利润品，畅销品采用扁平化的渠道模式，直供联营体下辖市场，既迎合市场需求，又能节约渠道利润空间；利润品重点抢占核心渠道，促进利润品的多样化渠道全覆盖。
联营体管理中心可以使渠道模式多样化，客户多元化。出于资金周转和销售覆盖的原因，很多厂家比较就是重视那些有实力的代理商，联营体管理中心可以加强三级市场核心零售店建设，加强四级市场的小区域的代理制，把销售网络在深度和广度再进一步。总之，形形色色的零售店，多元化的渠道是代理商存在的基础和生存空间。对于我们来讲，只要建立一个具有广泛深度的三四级市场销售网络，就可以让众多联营体成员共享品牌资源，这是区域代理所不具备的，从而有利大大降低销售费用。
通过联营体管理中心可以解决：三四级市场深度开发及业务流、信息流，区域市场资源整合，降低销售费用，搭建起区域市场管理组织结构，优化人力资源平台等等。
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