《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”豫，亦作“ 预 ”。含义：做任何事情，事先谋虑准备（计划）就会成功，否则就要失败。
在讨论如何分解目标之前，我们来看个故事：
关于目标细化的故事
有个科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。
A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。
B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。
这个故事说明了什么？
第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现。
第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标。
第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒。
第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现。
第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）。
第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力。
.......
那么现实中销售计划和目标分解是怎么进行的呢？
A
指令式分解：指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
协商式分解：协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
B
前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；
后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。
现在，问题来了，该怎么做呢？
要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，以实现科学、合理、有效的基本原则。
第一方面：销售计划与目标分解制度
A、年度计划编制
第一步：首先当然是确定年度销售目标。
主要包含以下指标：
销售量（销售额）、
利润目标、
新产品销售目标、
代理商数量、
销售单位成本、
有效市场定价、
应收款规模等。
所用到的方法主要有是目标倒推论证法，
如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。
年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，
如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。
年度主要销售目标举例：
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；
把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
第二步：计划编制依据。
上一年度销售数据、
上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、
销售机构数和销售人员数量、
上一年度各部门销售实际完成率。
新广告形式销售计划编制依据：
上一年度广告的销售情况
新广告的契合行业、
新活动的目标客户群数量、活动推广时间。
第三步：
销售计划编制程序。
按照上一年的销售费用实际情况进行编制、
新品按照利润率倒推、
部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。
销售计划和费用控制：
每月进行销售计划的完成情况制作报表、
每个季度进行分析和调整，
每半年进行一次总结、
对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，
每月统计销售数据、
每月对销售费用进行一次汇总报表，
以便总体控制。
B、月度销售计划编制
收集过去3年间各月销售业绩，
将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；
过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；
过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；
每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。
第二方面：销售计划与目标分解指标体系
第一步，制定年度销售计划。
横向维度主要从计划销售量、
计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；
纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。
第二步：月度销售计划：
按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、
利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。
第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）
销售目标月度分解计划：
被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。
常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观 *** 作性。
月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。
与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。
第四步：销售计划销售商分解。
销售计划分解到每个销售商。
分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。
对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。
基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。
第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。
第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。
第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。
第八步：销售计划月度零售网点分解。
前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。
步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。
第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。
本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。
本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差异情况预测分析。
本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。
这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。
具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。
第三方面：销售计划与目标分解流程
第一，销售计划与目标分解流程。
从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；
纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。
第二，销售费用编制流程。
从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；
纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。
以上，也许不一定能完全做到，但按照这种方法论至少可以做到有据可依；也可以让销售人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重。
凌菲智享汇
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复制粘贴的活就不干了，楼主随便baidu文库里都能查到。就简单说几点吧：1、营销目标大概分为几个部分，销售目标，市场目标，品牌目标，以及企业预期。
2、销售目标是根据企业历年的销售数据定制的，加成系数参考行业普遍规律，新企业新市场新目标的定制请参考同类型同规模企业的销售数据。
3、市场目标泛指市场覆盖率、渠道覆盖率等，根据预期定制预计达到的市场覆盖面，渠道覆盖面。
4、品牌目标是指品牌普遍的认知度，这个应该根据消费者量化、或者抽样调查来确定。
5、企业预期就不用说了，就看老板的想法了，当然，普遍老板的想法都比较不着边际。
6、营销目标基本上由以上几个方面综合决定的，大部分还是以销售目标为主。
以上纯粹的个人感觉和经验，有说的不对的地方欢迎指正。
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