从事国际营销的公司通常采用的组织结构设计类型有哪些？

国际营销组织的主要类型

国际企业在设计国际营销组织时，一般要考虑企业的目标、企业参与国际营销的程度、企业的性质、企业的产品等各种因素。由于各个企业的情况不同，每个企业的国际营销组织架构也不尽相同，不同的发展阶段有不同的组织架构。但总体来说，企业通用的国际营销组织形式主要有国际事业部型、区域型、产品型、职能型和矩阵型，各种类型都有其适用的条件和优缺点。企业应根据本行业的特点、目标市场国的特定环境以及企业的自身成长阶段的要求，选择最适合的组织结构。

1）国际事业部制组织结构

这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称"斯隆模型"，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

2）国际区域型组织结构

区域型组织结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。但是缺点也是明显的，各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现；同时，地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。

3）产品型组织结构

这种组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了；有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。而且体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。但是该种模式也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦；这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化；产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。

4）职能型组织结构

这种营销机构由各种营销职能专家组成，他们分别对应营销副总经理负责，营销副总经理

负责协调他们的活动，任何职能部门的一切业务活动围绕企业主要职能展开。职能型组织结构的优点是有利于减少管理层次，避免机构和人员重叠，可以使企业把管理侧重点放在内部功能上，每个职能区域都能取得规模效益；有利于提高职能部门工作的专业化水平。有利于公司增强在世界范围内的竞争力；有利于加强公司的统一成本核算和利润考核。这种组织结构的局限性是需要重复安排地区专家，容易导致资源重复浪费；不利于企业开展多种经营；不利于企业经营活动的地区扩张，而且各职能部门间缺乏横向联系和协调，容易决策失误。

5）矩阵型组织结构

全球矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，能更好统筹安排与管理，能更好适应经济和政治环境的变化。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在，而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆，时而偏重于以区域分公司为主的横向结构，时而又强调垂直化，使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。同时，机构庞大，管理目标的运行成本较高。

目前，企业最典型的营销组织体系模式是由市场部与销售部组成，市场部和销售部同样都以产品或品牌为出发点，但前者面向最终顾客，面向大众和公共关系，解决消费者愿不愿意“买”的问题；而后者面向经销商和渠道，解决他们愿不愿意“卖”的问题。 从中小企业发展现状来看，营销观念已经深入到企业的经营理念之中，已经贯穿、渗透到企业各个环节、各个部门，同时在业务运作中也在追求营销手段和方法的突破。而作为营销观念的具体承载者——营销组织体系，它的重要性就不言而喻。 二、中小企业对营销组织体系设计的要求 企业的营销组织体系包括组织结构与制度两部分，组织结构是完成组织职能的形式，不是目的，制度是保证组织结构有效运作的必不可少的手段。 关于中小企业的营销组织体系设计，必须考虑组织结构的复杂性、正规性和集权性三个方面，遵循的原则是“合适的脚穿合适的鞋”，中小企业的经营规模、经营能力、市场地位及人力资源状况等特有因素决定了在组织结构设计上必须以实用为原则。 1.营销组织结构的复杂性 复杂性也称组织中的差异性，指的是组织分化的程度，他包括组织内各专业分工程度，垂直领导的原级数、组织内人员及各部门各地区分布情况等。一个营销组织愈是进行细致的分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈广泛，则协调人员及其活动就愈困难。 所以对于财力、人力比较有限，多为区域性市场覆盖的中小企业来说，在营销组织体系设计时组织结构的复杂性愈低愈好，既能降低营销组织运营成本，也能提升营销决策的敏捷度、保证营销方案执行的彻底性。 2.营销组织结构的正规性 营销组织结构的正规性是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。具体来说，就是有关指挥和限制组织成员行为和活动的方针政策、规章制度、营销业务流程等。 关于组织的正规性，无论是中小企业还是大中型企业在要求上都是一致的，没有规矩不成方圆。在营销组织体系中实行一定程度的规范性可以提高组织效益，保证营销策略的执行。因为实行标准化，可以减少不确定因素提高部门之间的协调性，降低不同营销部门之间因为分工不清、责任不明带来的内部资源消耗。 3.营销组织结构的集权化 组织结构的集权化是指决策制定权力的分布。在某些企业中，决策是高度集中的，市场问题不论大小由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，而在另外一些企业中决策制定权力授予下层人员，称作为分权化。 一般来说，对于中小企业适合于集权，由高层掌握决策制定的权力。这是由中小企业的特点决定的，首先，中小企业营销人才专业素养厚度不够，职业化程度不高，难以承担市场决策的重任；其次，中小企业从市场覆盖范围来说大多为区域性市场，市场结构相对简单，提供了保证高层决策、集中决策有效性的前提。最后，中小企业产品结构相对简单、市场推广形式相对单一的特点决定了适合于高层决策、适合于集权制。 总之，依据中小企业产品结构相对单一、市场覆盖区域性、营销人才职业化薄弱等特点，其在实施营销组织体系设计时应从实用角度出发，做到组织结构复杂化程度低，保证对市场反应的高效、敏捷；做到营销决策相对集权，保证决策质量；做到营销运营的正规化、标准化，提升运营效率。关于睿途咨询：睿途咨询一家具有深厚国际背景的综合咨询公司，致力于以战略性洞察，为发展中的中国企业提供战略突破、管理提升与业绩增长的最优解决之道。我们的咨询领域集中在公司战略规划、品牌战略规划、营销管理和组织变革。睿途咨询在在美国圣地亚哥、荷兰莱顿、日本东京及台北设有办事处、合作机构。我们共享全球的经验与资源，并引入到我们的全部项目中。 三、中小企业营销组织体系设计应考虑的因素 企业在从事营销活动时，始终处于复杂动态的环境中，只有充分考虑和估计营销系统中企业内部状况、竞争对手、合作伙伴、宏观环境等营销行为者及其信息，通过营销组织体系有效反馈做出正确反应，才能满足消费者需求，并最终实现企业的发展战略。从市场实际出发，成功的营销组织体系设计应考虑以下因素： 1.营销组织体系能保证信息流动的畅通 营销过程实际是信息管理的过程，并且是通过信息渠道来完成的。在一个企业内任何部门的组织体系内都存在正式信息渠道与非正式信息渠道。正式信息渠道是由组织体系设计时组织结构的行政性决定的，非正式信息渠道是由组织内人际关系决定的。显然组织结构越复杂，越集权，信息渠道就越长，节点增多，变得复杂、不畅通，因而使信息在传递过程中耗损、扭曲，最后使信息的有效性下降，很难对市场做出反应，且反应迟钝。 中小企业与大型企业相比最大的优势就在于策略灵活，而准确、及时的市场信息是进行高效策略规划、策略调整、策略执行的前提，所以中小企业在进行营销组织体系设计时首先要保证信息传递的畅通。 2.营销组织体系内不同部门之间协调简易、运行灵活 企业始终处于内外环境不断发展变化中，营销部门是企业的桥头堡，所以其运行的灵活性就显得尤为重要。僵化的组织结构，会导致官僚主义盛行、议而不决，部门之间扯皮推诿现象严重，协调困难。组织结构是完成组织功能的形式，不是其目的，不同外部环境下、企业不同的发展阶段要有不同的组织结构。复杂多变的市场环境，要求企业的营销组织体系善于进取与变革，充满活力，才能适应环境。对于中小企业而言，其船小好调头的优势要想充分发挥，灵活的组织体系及部门之间良好的协作关系是实现其优势的平台。 3.营销组织体系能有效满足顾客需求 在竞争激烈的市场中，买方市场早已形成，企业为实现自身的发展目标，能有效满足顾客需求是基本前提。为满足顾客需求企业首先要设计符合消费者需求的产品，其次要建立完善的销售渠道，再次要设计合适的推广策略引导消费者消耗，最后要有完善的售后服务体系强化顾客对企业产品的忠诚度。从这四个环节中我们可以看到，满足顾客需求不但需要营销组织体系内部（市场部、销售部）能协同工作，还需要与企业其他部门之间有很好的对接，做到步调一致，一切工作以满足顾客需求为中心展开。 4.营销组织体系能满足企业不同发展阶段的战略需要 无论怎样的营销组织体系，都必须为企业的发展战略服务。在竞争激烈、外部环境剧烈震荡的市场中，唯一不变的就是变化。对于中小企业来说，有可能在一夜之间打破市场坚冰，迅速建立自己的市场优势，也有可能在瞬间被竞争对手的针对性市场策略击倒。所以对于企业来说在不同发展阶段实时调整发展战略就显得尤为重要。而营销组织体系是企业营销战略制定与执行的载体，自然，在企业不同发展阶段，就必须对原有营销组织体系进行变革。 四、中小企业营销组织体系结构的设计 在前文中已经就营销组织体系的重要性、中小企业对营销组织体系设计的要求及中小企业营销组织体系设计应考虑的因素等做了阐述，关于营销组织体系结构的设计将结合笔者熟悉的两家中小企业，来阐述营销组织体系设计的要求及应考虑因素，与企业实际该如何结合。

销售组织的类型

销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。

1.区域型销售组织

区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。

在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中，易于管理。区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。但销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。

2.产品型销售组织

企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。

销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适。例如，乐凯公司就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍，普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。

当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天，几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品，可以省下许多费用。

3.顾客型销售组织

企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。例如一家计算机厂商，可以把它的客户按其所处的行业(金融、电信等)来加以划分。

近年来，按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。

按市场组织销售队伍最明显的优点是每个销售人员都能了解到消费者的特定需要。有时还能降低销售人员费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁。

4.复合型销售组织

前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。例如，可以按产品和区域划分组织，也可以按顾客和区域来划分，还可以按产品和顾客来划分。

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础--区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。

5.大客户销售组织

企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。

对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。

6.团队销售组织

未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于d性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。

销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了l40人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，它们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。

一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模。

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