在上述改革与发展的背景下，如何制定一种适合网点发展趋向的等级管理办法，使之能推动网点业务实现又好又快发展的目标，提高网点的综合竞争实力有着重要的现实意义。二、银行网点等级管理的基本原则网点等级管理是健全网点经营机制，合理评价网点经营业绩，优化配置网点资源，激励网点业务加快发展，提高其市场竞争力为目标的一项重要制度，其核心在于通过指标综合评价，实现网点的差别化定位管理，并在此基础上实施奖优惩劣方案，达到激励约束目的。网点等级管理的基本原则是：（一）效益性原则。等级评价指标应围绕银行价值最大化的核心目标，通过长远效益与短期效益、经营质量、发展速度、风险内控、可持续发展能力等各方面实施综合考评。（二）标准化原则。通过制定网点等级管理的划分依据、组织方式、申报程序和激励政策，确定网点等级管理的统一标准，使所有网点在一个评价平台上，充分展示网点纵向比较的发展性、横向比较的先进性。（三）差别化原则。通过运用网点等级评定的结果，在业务功能、信贷授权、资源分配、绩效奖励等方面实行网点等级的差别化管理，优化资源配置，体现倾斜政策，努力培育并不断壮大具有较强核心竞争力的精品网点队伍，结合市场环境扩大业务功能。三、转型期的银行网点等级管理思路按照当前转型期网点发展的特点，建议网点等级管理方案应从网点的功能定位、销售能力、经营效率、窗口作用、内控管理等方面展开。（一）实施分类等级管理，鼓励特色化经营发展。根据网点规模、业务发展情况及网点转型后的功能定位，建议对网点进行分类，对分属于不同大类的网点采用不同的等级评定指标，并在各自大类内分别评定网点等级，鼓励有经营特色的网点进一步加强专业化经营，更大程度地调动其业务拓展积极性。根据网点的功能或规模差异，建议可先分成综合型网点和零售型网点两大类。初始分类方案有两种：一种是申报网点类型，经管辖行相关部门审核确定网点分类；另一种是根据网点存贷款业务量规模划分网点类型，分类标准可参照为：日均对公存款、贷款均在一亿元以下的网点定位为零售型网点；日均对公存款或贷款在一亿元（含）以上的网点定位为综合型网点。
（二）完善评价指标体系，突出战略发展要求。在分类管理的基础上，应分别设计两套评定指标体系，指标选择各有侧重，评分分值可有较大差别。对于综合型网点，建议将评价指标分为经营成果、业务规模、渠道发展、服务质量四大类。经营成果选取人均经营利润和存贷利差两项子指标，前者反映网点创造利润的效率，后者反映网点的议价能力；业务规模选取全口径存款日均新增、中间业务收入、个人贷款日均新增三项子指标，通过日均新增指标避免总量考评容易出现的激励不足问题；渠道发展选取电子银行与柜面交易占比、电子银行签约客户新增两项子指标，电子银行与柜面交易占比指标的分子应包含自助银行交易量，以更充分体现自助渠道的业务分流作用；服务质量选取会计结算质量评比和窗口服务评价两项子指标，会计质量评比考评柜面会计结算的差错率，窗口服务评价则可将客户等候时间、客户有效投诉、外部检查等细化项目纳入评分范围。对于零售型网点，建议将指标分为销售规模、客户拓展、渠道发展、服务质量四大类。销售规模选取个人贷款日均新增、个人存款和理财产品销售量、个人类中间业务收入三项子指标，其中，个人存款和理财产品销售可以是捆绑考核指标，理财产品的统计范围应包括本行发行的投资理财产品、基金、保险、黄金业务等；客户拓展选取VIP客户新增、贷记卡客户新增、代发工资户新增三项子指标。渠道发展和服务质量的评价指标基本与综合型网点相同，但电子银行签约客户新增指标可只考核个人客户新增。（三）细分网点评定等级，营造学习标杆网点的竞争氛围。网点等级评定根据前述评定指标打分，以综合得分高低对网点实行排名，并按此结果划分网点等级。可划分为五个等级，其中一、二级为高等级行，三、四级为中等级行，五等级为末等行。一般高等级行的数量应不超过网点总量的20％。对大型商业银行而言，由于网点数量较多（见下图），从2008年一季度的统计数据看，某市四大银行的网点数量均在200家以上，如果等级分类过宽会导致中低等级网点数量太过集中，形成巨大的金字塔形结构，使得处于底层的网点没有差距感，这对刺激其提高经营能力，弥补业务短板没有好处。对此，应在五大类等级的基础上再进行级别设置，每类最多可设定三个级别，这样等级细类可获得一定程度的扩充，每一类的网点数量不超过25家，使网点在行内的坐标位置更加清晰明确，危机感和方向感也会更加强烈。假如按照前述分类原则将某行网点类别分为176家综合型网点和108家零售型网点，那么等级评定的分类可划分成下表所示的结构：其中，一类一级和五类二级的数量基
本相当，把网点的评级结构改造成“橄榄型”。为发挥细分层级的作用，在条件允许的情况下，网点等级考评工作应按季进行，并及时对下公布（季度预评定，年底正式评定）。这样，在各个季初，每个细分类别排名最靠前的网点就成为了同一类别其他网点学习和关注的对象，起到了良好的标杆作用，有利于营造出一种赶超标杆、取长补短的竞争氛围：对标杆行而言，这是一种促进，为避免出现大起大落，必然也会抓紧市场拓展工作，进一步提高自身的经营业绩；对低等级低类别的网点，坐标定位必然使其压力加大，有利于激发其经营潜能去提升行内的坐标位次；对管辖行来说，细分等级能让他们更敏感地发现网点的落差，加快其采取针对性改进措施的速度。（四）加大资源倾斜，打造精品网点队伍。对年度评定结果中排名高等级的网点，应实行营销费用单列和优先安排资本性支出。另外，对高等级以及年内等级上升幅度最大的网点，还应增加员工费用奖励，直接奖至网点负责人或员工。年度内根据需要，可以设置业务单项奖，鼓励一些在个别业务上有特长的网点继续保持和增加业务优势。应建立先进网点的交流沟通机制，定期请相关单位人员作先进经验或专题介绍，以推动更多精品网点团队的成长。对于经营成绩突出的网点负责人，应尽可能多地给予其晋升职级、福利待遇、进修培训的机会，充分调动其工作积极性。（五）引入惩罚机制，加大落后网点压力。对于连续两年排名五类三级或年内等级幅度下降最大的网点，可按这些网点的人头数一次性扣减其绩效工资总量，如果已经实现了扁平化管理，扣减量可直接体现到相应单位或个人。在核定落后网点管辖行的营销费用时，可采用调节系数的方式实行总量调减；在网点资本性支出或网点装修改造方面，原则上不考虑五类行的网点需求。另外，对于年度内出现重大事故、被内外部审计查出重大违规事项的网点，原则上采用“一票否决制”，评定等级不超过三类行。同时，网点等级评定结果将作为网点布局规划的重要依据，不合格的网点将被作为裁汰、调整的对象。
（六）加强系统支持，定期反馈评定相关数据。网点等级评定是一项系统工程，随着考评指标的多元化和考评方案的细化，这项工作必须得到更多管理信息系统的技术支持。在柜面核算系统的基础上，结合其他管理信息系统的数据整合开发“网点等级评定系统”。通过系统支持，一是可以使预考评周期缩短，增加评定结果的准确性，减轻评定人员的工作强度。二是能定期返回考评数据，增加考核结果的透明度，并给管理者提供分配和决策的依据，更大程度地发挥网点等级管理的作用。
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关于银行网点实施等级管理的思考
关于银行网点实施等级管理的思考
现代金融2008年第9期
一、转型期银行网点发展的新趋势面对日益严峻的市场环境，商业银行业务调整与战略转型的要求日渐迫切。加快推进转型步伐，优化业务结构，提升赢利空间和综合竞争能力，已成为商业银行的首要任务。在这一重要的转型阶段，银行网点的发展出现了一些新趋势：
（一）全面实施的网点转型推动了网点的功能改造，增强了网点的服务和销售能力。以某市银行为例，至2008年一季度，该行已实现网点转型254家，占全部营业网点总量的77．43％。转型后的网点实现了高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复杂业务分离，具备了自助银行服务区、销售理财区、现金区、客户等候区、客户引导区等五个功能区，扩大了单位面积的服务效能，网点销售业绩显著提升。据统计，转型前该行网点日均产品销售量为49．5笔，转型后大幅上升至74．4笔，上升幅度达50．3％。客户等候时间明显降低。转型前客户平均等候时间为23．57分钟，转型后降为16．55分钟。转型改造为网点业务的可持续发展打下了坚实基础。
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（二）网点扁平化改革提高了财务资源配置效率，疏通了战略传导机制，充分调动了员工积极性。譬如，某银行启动了城市分行的扁平化改革，针对原低效的作业环节实施精简，将职能交叉的流程予以整合，对风险集中的作业点予以重点监控，具体制定了市场营销、资金营运、计划财务、会计结算、人力资源、内控合规等各个专业的业务流程重组方案，并将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行。此项改革提高了该行的市场反应速度和客户服务水平，有效降低了信贷审批的 *** 作风险，促进了财务核算的规范化和标准化，优化了人力资源配置结构，充分调动起网点员工参与机构改革和业务创新的积极性与创造性。
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（三）随着信息沟通机制的健全以及来自同业、客户、媒体及内外部监管部门方面
的压力逐渐加大，网点开始注重于区域竞争
力的加强和内控水平的提高。一方面，随着对市场表现指标考核的加强，网点不仅要关注自身业务的发展，还必须明确自身在本区域内的市场位置，要尽快发现竞争能力上的短板，只有区域竞争力的逐渐提高才可能实现整体竞争力的提升。另一方面，由于网点具有窗口作用，代表着整个银行的形象，其受到的外部关注也最为直接：一些银行发生的大案要案在一定程度上暴露了国内银行网点基础管理上的薄弱环节，而
销售成本控制的方法：讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用，创造出的效益是比较容易理解的。成本是重点考察对象，控制营销费用的关键之处。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分，第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用、市场建设费用、广告宣传费用等等。而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。
对日常市场营销活动投入，通过流程来核定费用标准，并在此基础上，通过费用投入和市场效果双向目标实施控制。建立完善营销费用控制管理责任制度，明确营销过程中每一个环节上的投入责任人和责任落实方式，以保证任何一个环节上的投入都有人为之负责。对营销实施过程进行跟踪，并对照计划和预算进行调控，以保证营销活动的投入控制在计划和预算的范围内。对照计划和预算，确定奖惩办法，并兑现，以构建营销费用控制激励机制。要控制风险的前提下高效发挥销售费用的作用，关键在于团队对销售过程计划性和各个步骤完成效果与额度合理性的评估和管理，并在关键步骤能够重点关注和支持，以保证有效花费。
要保证大方向上的公平合理与重点项目重点用户的灵活性，这样才能维护销售人员积极性和团队凝聚力的同时，保证最大业绩额度。至少一定程度上的透明化和公开化，尽量避免灰色收入，提倡正能量，君子爱财、取之有道。有完整的营销费用投入的计划、预算、审查、核算制度，以控制超计划定额和投入预算的费用列支。有完善的责任管理制度，以保证营销费用每一细目的支出都有人为之承担责任。有健全的责任落实激励兑现制度，以使每一个员工都重视费用的节省。
任何营销活动都必须有完整的投入计划和预算，以通过计划和预算实现前瞻控制；对营销费用的科目细类有明确的界定，并对营销费用中的广告费、人工费、样品费、销售服务费等不同费用之间的比例，在科学分析的基础上，事先确定控制目标，以避免支付的随意性而导致失控。严格按照所确定的费用控制计划和预算定额落实责任，超定额支出而不能通过为用户增加价值满足以实现补偿的，必须有具体的责任人为之承担补偿责任。
一：单位成本＝（总固定成本＋总变动成本）／产品总量=（20000+30000)/1000=50（元）。
价格=单位成本十单位成本×成本利润率=单位成本(l + 成本利润率)=50*(1+20%)=60(元)。
按成本加成定价法确定其单位销售价格为60元。
二：零售价=产品进价*(1+产品加成率)=2000*(1+16%)=2320(元)。
按零售价加成这批彩电零售价格是2320元。
三：总成本=总变动成本+总固定成本=1.2*200000+100000=340000(元)。
单位成本=总成本/产品数量=340000/200000=1.7元/件。
单位售价=(总成本+利润)/产品数量=(340000+60000)/200000=2(元)。
如果企业要保证60 000元的利润,则定价为2元/件。
1.5元/件<2元/件, 且其单位成本为1.7元/件, 如果1.5元/件亏损卖出了。
如果有厂商向企业订购50000件产品,但出价1.5元/件,不接受。
扩展资料：
对绝大多数企业而言，营销中最大的开支是广告，广告最大的开支是媒体费用。特别对于快消品而言，如日化、饮料等品牌而言，媒体费用占据其营销预算80-90%，有些企业甚至高达95%。
因此，企业需要将整个营销流程进行“梳理、简化”，当我们将企业营销的起点与营销费用拉成一个直线的时候，我们可以看到整个流程、各个环节所潜藏的机会与风险。
首先，在产品调研、市场研判以及营销诊断方面，企业首先得有个严密而科学的判断。
其次，在前期调研诊断的基础上，决定营销导向（产品导向、销售导向、品牌导向、竞争导向），营销的目的越有针对性，执行就越具 *** 作性和效果具备可评估性。
第三、确定企业的营销目标后，可以规划区域市场、消费群体、传播内容、以及效果评估指标。值得一提的是，评估指标一般从销售量、招商额以及品牌知名度、美誉度等等。从这个角度上说，传播的战略目标后两项是紧密相连的。
第四、在确定企业目标、传播目标的基础上，根据消费群体规划企业的媒体类别以及选择指标。不同媒体评估指标差异较大，传统的CPM成本并不具备横向可比性。因此，企业选择媒体的指标主要考虑两个因素：一、受众价值（规模、比重、消费行为等）二、媒体价格（折扣、政策等）。判断此两个因素的指标，尽可能量化。
第五、在对媒体有个定量与定性的判断后，媒体的管理职能就凸现出来。就可以展开对品牌的传播展开有效的媒体资源开发了。一般由具备媒体与广告方面2年以上经验的经理人料理。
媒体的管理是一项复杂的考量企业家战略、策略、战术的活儿，需要广泛的专业积累、人脉与经验。在开发企业有效媒体资源方面，需要在企业的两大战略（企业战略与品牌战略）下，有原则而有技巧的发挥。只有这样，才能保证企业的媒体投放更有针对性，更具实效。
参考资料来源：百度百科-成本加成定价
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