销售人员素质模型？

1有耐性，不会因为遭到一次拒绝就认为这是次失败的尝试，会不断的跟进跟进再跟进。

2幽默，能让顾客笑出来，这笔生意就基本成功一半了。

3尊重，销售人员都尊重别人的情感，不会自己在那滔滔不绝，而是注意倾听顾客的想法。

4诚实，谁都喜欢和诚实的人交往，作生意也是这样，最让顾客恐怖的话：我实话对您说吧。。。

5知识渊博，不但对自己的产品无所不知，并且不断充实自己，让自己的视野更宽广。

6微笑，销售人员微笑不是因为她见到你，而是她见到你带着钱来到她的产品前。

销售人员是很难招上成手来的，那么做为管理者，建立完整的人员选用留体系，则更重要。 销售人员胜任力模型是招聘与培育中一个基础性工具，众多的企业由于缺乏对胜任力模型作用的足够认识，往往不愿意投入足够的人力与物力进行关键岗位的胜任力模型的开发与研究工作。甚至有的企业还没有听说过胜任力模型这种工具。那么如何来定义销售人员成功的要素呢？ 销售人员工作成功有五大要素：包括行业和产品知识的了解和掌握程度、对销售成交业务的领悟程度、个人熟练及精细的销售技巧、完整的价值观和自我激励状态、最佳营销某一岗位某一职业阶段的潜能调整能力。但不同的企业阶段，需要不同特质的销售人员，大致为以下几种类型，可以根据公司的不同岗位的比例和企业文化、团队的风格来调整： 新公司新业务开拓，需要对应以下一些岗位： 这里主要以外部销售人员为主描述，其他岗位见下表说明。 外部销售人员，岗位描述主要以抗压力强，以开发新客户为主。这里要求良好的沟通技巧、抗压就是极强的社交自信。因为社交自信得分高的销售人员，即使面对高职位，难缠的客户也豪无惧色，不担忧，勇往直前，还有极强的社交需求，以交友为乐，增大圈子为乐，对社会和他人认可有很强的需求程度。所以这个得分高的，倾向强，行为越频繁者越适合，但如果把他们放到内部，不让见客户，没多久就容易走人了。 Commissioned Sales Representative(order maker)外部销售代表Inside Sales Representative内部销售代表（细节要高，客户服务要高）Account Manager客户经理：目标要适中，主要以维护大客户重复购买为主，要关爱他人适中以上。Sales Manager销售经理：控制和独立性要适中。Branch Manager渠道经理/分公司经理：社交自信要适中偏高以，以对应责任。Independent Branch Manager大区经理/独立分公司经理：社交需要适中偏高，愿意关爱团队，奉献他人。Director of Marketing市场总监/营销总监：细节导向要高，怀疑他人要高，以降低成本为主。Operations Manager运营经理：社交需求、细节和自信都要高，但面子需求要弱和学习力要强。Telemarketing Sales Representative电话销售代表：目标管理适中，细节要高。Sales Engineer销售工程师：细节高。Customer Service Representative客户服务代表：关爱他人要极高，目标和社会认同感、社交性都要偏低。 1． 外部销售代表Commissioned Sales Representative (order maker)职位描述:外部销售代表主要开发新客户、面见陌生客户，并且向现有客户销售公司的产品和/或服务。l 主要岗位职则：u 完成公司的销售任务；u 主动寻找潜在客户；u 销售业务接待；u 建立客户销售业务档案，定期回访客户；u 为客户做销售陈述/产品演示2．内部销售代表Inside Sales Representativel 职位描述：u 通过外拨电话或邮件方式销售产品/服务u 与潜在客户进行初期接触u 负责客户资料管理u 负责定单和票据等管理u 维护成熟客户和销售渠道u 为客户提供基础的技术支持 3． 客户经理Account Manager职位描述:通过负责执行所分配客户的销售和服务以及维护与重要客户的关系来实现组织的绩效目的。l 主要岗位职则：u · 维护客户信息系统管理和协调执行u · 与客户进行合同谈判，与企业战略保持一致u ·与指定的业务团队合作以确保完成对指定大客户的销售达成u · 协助针对指定客户群制定销售计划u · 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u · 开发新业务和新客户u 增加现有客户的业务量，向新客户推广企业，以实现组织战略目标u 通常向部门经理或主管汇报。 4．销售经理Sales Manager：职位描述: 通过有效地领导力、管理、沟通和团队发展达成销售目标。负责制定销售计划，管理销售团队；职责包括销售人员招聘、辅导、监督销售团队业绩表现以及留用销售人员。l 主要岗位职则：u 设立短期和长期销售战略，管理和领导销售团队实现销售和利润目标u 负责执行年度营销计划。随时掌握市场态势及竞争对手的情况，领导销售主管共同寻求完善的解决方案，并做出快速反应。u 确保销售进度的正常开展和预算的掌握u 进行销售分析，制定改进方案并监督实施u 负责实施、监控标准化销售流程u 负责制定销售部员工的年度培训计划，并监督实施情况，培养并保持一支高素质的销售人员队伍。 5． 渠道经理/分公司经理Branch Manager职位描述：u 负责管理分公司或区域日常运作及预算；u 分公司/区域销售任务的制定和跟踪，完成区域销售目标；u 区域经销商管理与考评，负责对经销商提交的报表进行汇总和分析, 经销商走访, 协助经销商完成销量；u 区域市场沟通和市场促销活动有利于销售方面对经销商的支持；u 提供经销商的有关销售方面的培训支持，以及其他支持；u 区域市场信息采集、情况分析与整理分析；u 规划整体渠道策略及运作模式执行销售和市场推广方案；u 制定渠道策略，提供渠道服务支持；u 及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见；u 协助大区经理开拓、沟通和管理各区域的重要客户 6．大区经理/独立分公司经理 Independent Branch Managerl 职位描述：u 据公司的要求建立、管理渠道，督促渠道执行公司销售政策，完成月度销售任务；u 管理和培训其所发展的经销商的业务销售人员；u 迅速反应销售渠道反馈回来的客户意见和建议，主动和相关产品部门沟通，及时完善产品和服务；u 准确收集整理市场其他替代产品的价格信息和市场策略；u 有效控制市场秩序，完善服务体系和快速反映体系；u 根据市场业务发展，提出积极的、符合产品发展的建议和意见；u 制定、改善商务、促销政策及流程，促进方针政策的有效贯彻执行 6． 市场总监/营销总监Director of Marketing职位描述：u 负责和监督组织的市场营销政策、目标和活动u 收集市场反馈信息和市场调查，撰写市场调查报告；u 开展市场调查，为特定产品、服务和业务制定营销计划u 制订年度或阶段营销计划；u 根据市场变化调整营销计划u 计算市场行为成本、评估其收益；u 协调组织广告代理，落实广告计划、目标和标准等；u 按照上级主管要求的框架，策划、准备和组织促销活动，签约服务供应商管理 8．运营经理 Operations Managerl 职位描述：u 管理运营部门日常活动和业务进展；u 协助流程制定和评估及实施u 建立和不断改进更新业务流程u 确定工作报告及管理报告需求，提交定期管理报告u 管理合同管理系统，总结新的业务需求u 招聘、培训和发展下属 9．电话销售代表Telemarketing Sales Representativel 职位描述：通过电话而非面谈的方式向商业企业进行产品销售；通过电话沟通了解客户需求, 并寻求销售机会并完成销售业绩。l 主要岗位职则：u 通过拨打和接听电话来推广企业产品/服务u 通过电话销售方式发展潜在客户u 通过电话调查了解客户需求u 数据资料更新；u 客户关系维护；u 提供基础的客户支持并u 传递市场活动推广信息； 10．Sales Engineer销售工程师l 职位描述：u 保持关键客户并增加新客户；u 利用产品技术知识支持和开展销售；u 协助销售代表优化销售量和利润；u 为合作伙伴和客户提供技术培训；u 回应客户反馈，与客户沟通产品改善环节；u 与技术支持团队合作，为客户提供解决方案；u 为潜在客户呈现公司产品/服务的成本收益；u 与供应商保持合作； 11．客户服务代表Customer Service Representative职位描述: 负责客户服务，而非销售。服务为导向的岗位，处理定单、客户答复、投诉处理等，并且满足顾客需要确保客户满意。l 主要岗位职则：u 处理定单u 客户答复/答疑/咨询u 满足客户需要，确保客户满意u 协助针对指定客户群制定销售计划u 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u 老客户信息的管理u 通常向客服经理或主管汇报 胜任力模型从销售技巧、销售流程能力、价值取向、态度理念、知识技能标准、性格潜能等多方面对岗位从业人员进行了梳理。可以说是人员招聘和面试以及绩效沟通与辅导、绩效反馈等工作开展和一个很好的基础性管理工具。

能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。能力素质（Competence， 也翻译作胜任力）（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。（Scott Parry于1998提出）能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。建立能力素质模型的基本程序如下：第一、确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）。第二、选取标准样本（一般管理者、优秀管理者）第三、收集数据信息（通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组）。第四、分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）。第五、建立模型（确认胜任特征项目、确定等级、描述等级）。第六、验证模型（同样通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家议组） 建立能力素质模型需要把握的关键点 保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求； 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；更加关注“具体行为表现”而非“概念”； 关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异； 多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度； 能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持； 立足现在，关注未来。

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