德鲁克为什么不多讲领导力？我认为最主要的原因是他希望大家重视管理。尽管领导也包括在广义的管理之中，但是他希望大家眼观森林而非树木，胸怀整体而非局部。科恩博士则认为，德鲁克亲身体验了希特勒的统治，因此对领导力的误用很警惕，不愿意多谈这个话题，但是到晚年已经改变了观点（如晚年时出版的《德鲁克日志》中，领导力作为一个单独的主题，出现的次数是其他主题的平均数的两倍还多）。
在《德鲁克论领导力》中，科恩博士以五大要素来归纳德鲁克的领导力思想：战略规划、伦理 *** 守、军队领导力、激励和营销层面，而且加入自己的理解进行了演绎。坦率地说，我不太同意科恩博士以这样的体系来构建德鲁克的领导力思想，但是，他的构建和阐释依然有重要的参考价值。更何况，他引用了许多德鲁克的原话，不时让我掩卷思考。
比如，德鲁克区分战略与计划。他说计划是尽力让今天的趋势在明天得到优化，而战略是利用明天的新的不同趋势。我的思考：德鲁克说的计划和战略，相当于是另一位大师的大师詹姆斯·马奇说的利用与探索。而一个组织，必须两者兼备。
比如，德鲁克引用了一个教堂牧师所说的培养领导者要做的四件事：指引方向的导师，培养技能的老师，评估进步的裁判，鼓舞士气的激励者。我的思考：很像我说的团队领导者的三个角色队长、教练、拉拉队长中的后两个。
德鲁克最爱做的事不是回答问题，而是提问。从这个意义上讲，我已经不必访谈他了他已经在让我思考，一直如此。
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提取码：WECB书名：跟德鲁克学营销
豆瓣评分：8.1
作者: （美）威廉•科恩
出版社: 中信出版社
出版年: 2013-11
页数: 288
内容简介：
《跟德鲁克学营销》是唯一一本德鲁克管理大师关于营销哲学的系统著作，它非常难得地从独特视角解读德鲁克这位20世纪最有影响力的商业思考者的核心思想，为营销专业人员以及德鲁克追随者提供了更好的阅读价值。
德鲁克希望经理人把营销视为发现最佳机遇、指导企业运作过程中的重要推动力。他批判了 “营销只是广告和销售”、“营销只是处理好产品、价格、渠道与促销”的观点。他认为所有这些只是重要的战术性工作，一个公司营销人员必须承担起更加基础性的工作，比如市场细分、锁定市场动态发展与市场定位。即便这些也代表不了营销的全部内涵。
成功的公司就是这样看待营销的。在这些公司中，营销是驱动力。通过创造价值、宣传价值、传递价值来赢得客户、留住客户并拓展客户是其首要的任务。科恩在《跟德鲁克学营销》中也详尽地展示了德鲁克关于营销的一切智慧。
作者简介：
威廉•科恩博士现任加州高等管理学院（California Institute of Advanced Management,简称CIAM）院长，美国空军退役少将，他也是彼得•德鲁克先生亲自培养出来的第一位管理学博士，是德鲁克家里的常客。
科恩教授曾荣获加州大学洛杉矶分校的“杰出教授奖”，并获评“加州杰出教授”。美国营销科学学会曾经从全球26位候选人将其遴选为“四大杰出营销学教师”之一。2009年，经过克莱尔蒙特大学彼得•德鲁克及伊藤雅俊管理学研究生院的推荐，他被该校评为“杰出校友”。
他的著作多达54部，被翻译成23种语言，其中有两部被美国《图书馆杂志》(Library Journal)评为“年度最佳商业书”。有关德鲁克的管理著作包括《德鲁克的一堂课》（A Class with Drucker）、《德鲁克论领导力:现代管理学之父的新教诲》（Drucker on Leadership）等。
科恩教授曾在多家公司担任执行官，并拥有自己的咨询公司——领导艺术研究所。他还担任大学校长，并开设了一系列体现德鲁克哲学理念的课程，其中最有代表性的就是加州高等管理学院（CIAM）最近推出的硕士学位课程。在该学院，科恩教授与中国的彼得•德鲁克管理学院合作，结合德鲁克那些对全球管理实践发生深远影响的原则，设计出一套全新的教学方案。
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》。
仔细阅读完之后，发现自己以前是多么的肤浅。比如战略、营销、人力资源等，德鲁克先生视社会和企业为一个有机整体，系统、全面的来看待管理。
管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”
管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。“如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。”
企业的目的：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。因此我们必须以顾客为尊，首先要搞清楚“谁是我们的顾客（包括潜在顾客）？”、 “这些顾客在哪里？”、“他们如何购买产品和服务？”、“如何才能接触到这些顾客？”；其次，要了解“顾客的需求是什么？”、“顾客购买的是什么？”、“顾客心目中的‘价值’究竟是什么？”。
企业的两个基本职能：营销和创新。营销不仅仅是销售部和市场部的事情，所有部门甚至每一个员工都对营销负有责任。企业要提供更好更多的产品和服务，必须不断的创新。同样，创新发生在企业的所有领域、所有部门和所有活动中。
目标管理：企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。
管理者的工作：管理者必须为企业的最终成果（利润）负责并有所贡献，因此他们的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。
培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要“赛马”而不是“相马”。要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。另外，培养人是一个动态的工作，必须面向未来，为了达到企业明天的目标。
企业规模：企业不一定需要壮大，但必须不断进步，持续发展，变得更好。规模太小肯定不行，但规模太大也会带来一系列问题。
人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。
员工激励：管理层的主要任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。激励员工的唯一有效方法是加强员工的责任感，而非满意度。
领导力：领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为“管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。”
企业文化：好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
企业的社会责任：企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。
《管理的实践》读后感基本都是抄里面的句子，对管理是一个很好的梳理，需要经常拿出来学习。
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