大东女鞋的经营模式是怎样的？

“大东模式”第一步：杯酒释兵权

大东鞋业创立于1995年，经过十几年的发展，“杨家有女初长成”，但是和众多知名鞋类品牌相比，大东依然籍籍无名，“养在深闺无人识”啊。

“要出名，趁早啊”，从2008年起，渴望成名的大东频频出动，开始不断的签约明星代言人打开知名度，大S、angelababy等都代言过大东的产品。

2008年，以“S.我的美丽”为口号，大东请来大S代言，也正式宣告了大东告别手工作坊时代，开始向专卖店转型。

当时，中国有两种鞋类销售模式：一是以康奈、奥康为代表的批发零售的“连锁专卖模式”；一是以意尔康、蜘蛛王为代表的终端专卖网店模式。

仅用了5年，大东于2013年走出了第三条路线的 “大东模式”。

这个模式确立的前提是：杯酒释兵权。

2012年，国内经济放缓，消费市场一撅不振，整个鞋类市场更是哀鸿一片，一大批知名鞋类品牌倒闭的倒闭，关店的关店，大东似乎也面临着同样的被时代抛弃的命运。

人总不能被环境困死！大东的创始人陈光敏决定放手一搏。

2016年6月，大东决定把之前由代理商控制的18个省级分公司收归公司自营，也许是想借鉴历史上的著名的“杯酒释兵权”？

宋太祖杯酒释兵权前，那可是加足了戏码的！大东要想从诸侯一样的代理商手中收回经营权，谈何容易？

陈光敏的做法是：将原代理商的分公司折价成总公司股份，即使分公司亏损，总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”，如果分公司盈利，代理商则按49%比例分红。

有了兜底保证后，大东顺风顺水地收回代理商的权限。

还是那句话：在商场上，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。

在权力回归后，大东多方用力，在保证公司运营效率提升的同时，不断做大公司规模，形成闭环效应。

其一，不顾一切提高市场占有率。

为了占有市场占有率，大东的鞋子一年比一年买得便宜，在大东的货架上很少看见标价200元一双的鞋子，连angelababy代言的明产品都是100元两双！从而吸引了大批消费者，迅速扩大了大东的市场占有率。

其二，可以低价，但是质量不能低。

虽然为了占有市场，大东的鞋子价格买得很低，但是大东对产品设计和研发一向很重视，他们有专业的设计团队和买手，有规模不小的研发与生产基地，甚至在全行业率先实现了机械化生产。

其三，一站式购物，没有中间商赚差价。

大东抓住快消费时代的特点，去中间化，一双鞋子从设计到上架两周就可以完成，简直是鞋类中的ZARA和优衣库。这种从生产到终端的直销模式，极大地精简了流程，对整个行业都形成了冲击。

以直营保底的方式保证分公司无后顾之忧，每年的鞋越买越便宜还能保证质量，出新品的速度又碾压同行，难怪尾大不掉的百丽、达芙妮都前仆后继地倒在大东的脚下。

每季卖不掉的鞋子，送也要送出去

在特质极大丰富的时代，产能超过需求本身是消费市场一直无法解决的顽疾。

而大东的做法是：不保留库存，当季的鞋子绝不保留到下一年。

库存超过了一年怎么办？通过降价打折的方式买出去！

降价销售也买不出去怎么办？陈光敏说：“送也要送出去！”

陈光敏的思维很简单：库存会占用资金，存放太久的鞋子会发生氧化，卖相不好，即便是亏本买出，也能省下一大笔仓储管理费。

在实体店凋零、新零售如火如荼的今天，大东就这样生生撞出一条血路，看上去用的还是低格营销这一招鲜，其实还是营销观念上的突破。

就像7-11创始人铃木敏文所说的：消费是一场心理战。

比如说，如今的社会，大家都在谈消费升级，好像整个社会都在把追求精致利已的生活品质作为无二的目标。

但是，拼多多、名创优品等的成功也说明：降维消费已经是一种新的消费趋势。

坚持价低质量不低的大东无疑是看准了并且抓住了这种趋势。

这一点从大东的选址上也看得出来：大东在选址上并不追求北上广深等一线城市，而是将眼光下沉到二三线以下的城市，因为这些地区的消费者属性和产品设计本身的定位相符。同时，这些地方租金便宜，避免了和巨头们正面接触，也有利于开创只属于你一个人的王国！

大东的逆势成功再次说明：所谓的实体店凋零本来就是伪命题，谁先抓住了消费者的心理变化，谁就能率先从市场中突围而出。

而且，并不是大东的鞋子有多便宜，而是其他鞋业太贪心，打完3折后的鞋都能买到一千多元——这种高贵典雅的消费氛围，是应该由更多的大东来冲刷一下了！

大东的商业模式，再次证明，不是实体不行了，而是，传统的实体，层层经销商层层加价，价格虚高，消费者买单，这种模式不行，比如像小米的直销，互联网直销模式，从厂家到店直销模式，高质低价，就像名创优品，优衣库，这种模式还是可以生存的。其次，实体零售一定要注意控制库存，无仓胜有仓的零库存模式，比大量囤积货物的经营风险更小。

摘要：突破9000家门店的大东一年卖出1一双鞋，年营收50亿元，成为新女鞋王。

近几年来，随着2017年百丽“卖身”退市到2020年达芙妮以负债42亿宣布破产，国内女鞋整个大环境预冷，在陷入行业困境之时，女鞋品牌大东却以黑马之姿成为继百丽和达芙妮之后的新女鞋鞋王。

据悉，在当前女鞋行业大环境遇冷的情况下，大东的门店数量突破了9000家，一年能够卖出一亿双鞋，年营收高达50亿元。

公司控股，联营模式

大东鞋业成立后，要在鞋行业内打出名头，并不是一件容易的事，当时女鞋行业的主要销售模式有两种，一是连锁专卖的零售模式，另一种是终端专卖网点模式，这两种模式各有利弊；这两种模式的共同缺点就是因为这种销售模式，导致成本20元的鞋子，消费者购买可能超过百元。在这种情况下，陈光敏为了在价格上做到极致，采用了与上述两种销售模式不一样的公司控股、联营开店、统一管理的联营模式，这样一来，就将原来零售模式中的中间环节砍掉了，显著降低了中间各个环节的成本支出，同时也能够大幅降低了消费者最终购买鞋子时的费用。

另外，大东鞋业为了说服代理商，保证代理商的利益，将大东所得的全部盈利按照持股的比例进行了分配，同时一旦经营出现亏损时，亏损部分全部由大东承担，代理商则能够拿到10%的最低收益，从而保证代理商的利益。

也正是依靠着这一经营模式让大东在全国内迅速增设门店；另外，大东还充分借鉴了类似快 时尚 行业的经营模式，从国外引进先进的生产线，显著缩短每一双鞋的生产时间，以超高的生产速度紧跟 时尚 潮流；这样一来，大东就能够以超高的生产效率在市场上掌握主动权，同时压低鞋品单价，保持性价比上的优势。

零库存销售模式

而大东一年销售一亿双鞋，依靠的不仅仅是联营模式，大东对产品的库存处理也具有独到之处，大东在库存方面采用零库存销售模式，一旦某一款鞋产品销售不佳时，就会对这类产品进行降价处理，甚至采用买一送一的捆绑式销售模式，这样一来，基本上实现了零库存，最大程度的减轻了大东库存积压的问题。

从鞋行业的角度来看，不管产品做的多好，如果出现大量的库存积压，势必就会严重拖累新产品的研发，最终只能步百丽、达芙妮之类的后尘。总的来说，不管是大东在经营模式方面的选择，还是在库存的处理方面，独到的处理方式，加上以消费者为中心，紧跟 时尚 潮流，及时调整运营模式，才最终让大东逆袭而上，成为新一代鞋王。

一年返利是3-5个点。拿一个50㎡左右的实体店铺为例，加盟商拿货统一是厂家直供货，店铺租金和首批进货总费用最低需要15-20万左右，一年返利3-5个点。店铺比较适合开在步行街、百货商场等人流量大的地方，只要你选址好，一个月盈利5-6万元完全没有问题，3-4个即可轻松回本。浙江大东鞋业在1995年成立的鞋服品牌，它的前身是浙江康凤鞋业有限公司。DUSTO在传统女鞋产品的基础上，逐渐延伸拓宽产品线。

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