说在前面的话
以下全部内容仅为交流学习！请勿以此为投资依据！以下全部内容仅供参考，不对投资者构成任何建议！
文︱行业观察员 牛闻闻 方才整理
华致酒行作为行业流通公众公司，一直也是行业观察渠道的窗口，华致的一些做法和规划，具备很多研究和学习的借鉴意义，近期一则华致与投资者交流的细节内容，名酒观察以QA形式分享给大家，话不多说。
Q：未来的规划和目标？当前电商是什么情况？未来的发展目标？
A:从前年到去年都是按照既定的战略方针，在做700区域布局，做高端酒是根据经济结构的布局，所以我们在全国选择了700个区域，现在我们还没到700，但是应该到明年700个区域的人员布局相对是比较充实的。未来目标，如果不是严管控，增长是可期的，因为我们的战略不存在打磨调整，基本上就是这个套路，所以还是很有信心，电商也在发力，增长速度也很快，京东、抖音都已经上了，现在电商这一块的人员已经快200多号人，所以我们电商未来的增长也是可期的。
Q:公司荷花品牌未来3~5年的规划？
A:荷花是我们跟河北中烟共同来打造的。荷花这个产品是符合现在主流的高端酱香酒的消费，它也在茅台镇的核心区，荷花这个牌子在老百姓心目当中也有一定的知名度。过去因为这个品牌被很多人去做，透支不少，所以河北中烟和我们联合起来，通过两年整顿，现在假冒伪劣的基本上被肃清了。所以我们开始重点来打造品牌。去年是我们的第一年做了5个多亿，今年我们会继续发力，定位是中高档酱酒，推出了玉16反应非常好，延伸了玉12，还有玉8，这是玉系列。我们接着马上要打造我们的青花系列，都是荷花的主力产品。为什么要出这么多产品？因为产品没有做的像茅台这样强势之前，渠道的利润合理性是非常重要。玉16在9月10月上市，去年卖了有4万多接近5万箱，反应是很好的，价格也不便宜，团购价接近800，所以未来我们还是会作为重点来打造。
Q:想请问疫情给我们今年二季度的销售有什么影响？在疫情期间出台的323新规、700计划，后续发展针对疫情会不会有一些调整？今年采购的人员增加，内部组织调整，还有业务目标上分别有什么计划？
A:疫情从3月中下旬对我们影响就比较大，不过，酒恢复还是比较快的，因为我们供应链没有受阻，我们的人员也随时跟客户和消费者保持联系。我们323新规主要是针对连锁门店推出的，应该是现在酒类连锁门店最苛刻的一个规定。通过近两年的运行，把一些不符合要求的淘汰了，所以现在的运行质量可能是国内前端酒类，尤其是名酒连锁，在保真方面是领先的。团购这一块我们主要还是发展700人员，应该说主要是通过b端网点去做c端。这部分人员今年预计会到2000，人数还在继续大幅增长，但是有一个滞后性，新员工不一定马上能产生很大的业绩，如果我们到了2000人应该在全国的名酒销售是领先的一个企业。
Q:疫情后酒类的消费需求以及渠道是不是呈现了一些跟疫情前不一样的变化？销售人员不断的增加是不是背后也跟700战略相关?围绕保真的核心战略，后面我们还有什么方面可以不断完善的?
A:整个现在的市场需求大的基本面是没有变的，酱酒开始认品牌，今后杂牌子的酱酒市场会萎缩，优质酱酒未来大家会越来越多认可。因为做酱酒就是要靠自己，在茅台镇做1万吨酱酒基础投资要40个亿，还不包括流动资金，所以未来我相信优质酱香酒还是会得到更多人的认可。因为高温固态传统发酵到勾调整个流程，一般的小酒厂是很难做到的。珍酒、习酒等等都是不错的，中高端优质酱酒的需求我相信还会很旺盛。华致是不会做杂牌酒的，一定会坚守采购的理念和原则。疫情过后，很多延期的需求会放大，因为很多人现在都在预定办酒席。疫情过去，我们这块市场需求还是蛮大的。疫情后社交会有爆发式的增长，这一波我们也要抓住。所以整个需求的基本面我们还是很有信心的。去年业绩的增长背后还是疫情没有大范围爆发的结果。700这一块主要需要的是增加人数，因为数字化中后台已经做得很好了，去年运行效果不错，所以内部管控这一块增加的人不会太多了，但是我们主要需要的就是前线人员，所以还会持续的增长，因为没有这些人工作很难开展，卖酒就是卖服务。保真战略，这是我们过去的核心，未来的核心其实有些变化，我们去年提出是要做名酒厂的金牌服务员。华致也卖一部分精品酒，但是我们主要是为名酒厂服务，卖畅销名酒，因为没有这个畅销名酒，我们就失去了生存的意义，跟网点的粘性会降低，也就会影响销售。我们提出这个理念以后也得到了很多大厂的认可，华致是发自内心要维护名酒厂，因为发现我们做名酒离不开他们。现在名酒厂跟我们有非常好的合作默契，今后打造顶级的酒供应链，我们应该可以进入头部，未来往这个战略方向走。当然我们永远都是服务b端和c端，去年700生根，直供终端已经有3万个网点， c端我们也有几万个，客单价也是比较高的，C端也可以达到六七千左右。
Q:荷花是三方形成，河北中烟占总体30%，为什么在市场运作里面，看不到河北中烟的渠道，因为通常卖烟酒是可以联动的？
A:我们其实有一些互动，品鉴都会有烟有酒，因为卖烟有特殊规定所以互动的机会不太多。但其实卖酒的人只需要专心卖酒，我们在全国选出来3万个终端其实都蛮会卖酒的，一些对荷花有兴趣的客户还是很多的，未来也会越来越多。
Q:招股书上开店的策略为了适应消费趋势的变化会停止开一些大店，但是从去年开始重新回到开大店，为什么在两三年会有这样大的转变？
A:华致是一个服务众多名酒网点的公司，并不完全是华致酒行，所以我们的战略，尤其最近两年，我们在适当控制华致连锁门店的发展，我们认为只要你卖名酒，我们就应该给你服务。我们如果开了太多的店会损失一些更优秀的人跟我们合作，所以我们所有的考核没有说我们今年要做多少家门店。第二，华致酒行和华致名酒库今后有不同的定位，华致酒行做成一个顶级名酒经销，华致名酒库做中高档名酒经销。现在正好很多人也是想开大店的，重投资的。我们有些店一个店投资上千万，但是它名酒的流动资金会多一些，所以有点不同。
Q：酒行跟酒行的定位我是感觉不出来什么区别的，未来华致是不是可能要拉开一些区别？
A:有区别的。在有些地方，比如上海、海南，我们新开的店特别高档，像卖奢侈品的，但是我们不会把开店作为我们的重要考核。
Q:酒水行业连锁化好像是一个趋势，但是为什么正在 探索 连锁的品牌，很多经营都不好？这是一个伪趋势还是真趋势？
A:白酒的销售零售部分比重比较少，团购占的部分比较大，团购又受限于人脉资源，因为人的精力有限，所以这就确定了你以任何一个团购资源为主的客户都做不了特别大，并且还有可能会流失。我们的定位是服务这些，如果你想开，我一定给你最专业的服务、最安全的产品、最优的价格，并且品种还相对比较齐，我们未来越来越是往这方面走。
Q:几款卖的比较好的定制酒，目前和品牌商的合作模式是怎么样？包括品牌归属、合作年限、业务模式的创新。
A:定制酒其实是基于我们20多年的产品开发能力，失败率是会比较低。比如铁盖钓鱼台实际上时间不长，不到三年卖了1200吨，作为高端酱酒来说还是比较好的数据。未来我们也是会基于对消费者、渠道、厂家和我们自身的匹配去研发产品。因为定制酒是我们盈利的主要渠道，名酒能够养活我们的费用就不错了，所以定制酒是我们的核心。未来我们希望也有超级单品出现，我估计在荷花里会有，荷花年限是永久性的独家使用。在协议上有规定，商标是这样约定的，所以荷花实际上就是我们自己的，并且都是由华致来总营销，本身我们在合资公司也有51%的控制权。至于业务模式创新，华致上市三年的业绩增长是有规律的。作为一家民营企业、上市公司，也作为一家在中国酒业服务行业已经 17 年的企业，华致业绩的增长背后更多的是我们的核心创造力和业务模式的不断更替。比如2019 年上市元年，我们推出了华致优选线上电商，比如我们之前提出的“小B大C”战略，也比如我们在2020年底提出的白名单项目等。华致门店的经营方向让我们不追求数量的急剧扩增，门店数据一直是在 2000 家左右。我们会开新店，同样会去做一些退出机制，去决定他们是做我们的终端网点还是和我们做生意。因为有的店市场份额、对客户的服务、对品牌的理解能力，可能无法匹配华致发展的价值。这些工作其实背后都是整个经营模式的优化和完善。比如我们刚刚开启的数字化营销，这是相对来讲专业度比较高的业务模式；比如我们在新运营战略的基础之上，未来做C 端的业务；比如团购的业务，其实比起单一的团购人员去做团购业务，我认为我们B2C业务的发展空间和未来潜力会更大；比如我们的一些沉淀和一些保真概念。对于中国到目前为止所有的酒类行业，这都是必备的。在保真的基础之上，华致要让消费者更加相信我们品牌，那一定有自身的核心竞争力。刚刚有位朋友也有这样的体会，烟酒店价格可能会有一些比华致便宜点，但是你更愿意去信赖华致背书的精品，这个背后也是我们企业的核心竞争力所在，所以创新的内容其实很多。也有一位朋友提出：我们如何面对疫情带来的严重影响？我们一季度的业绩快报相对来讲保持一个比较好的增长。那么在今后，我们如何来继续保证这样的速度？那就是在刚才八个重点工作的基础之上做一些创新性的工作，包括我们内部管理，流程简化，物流管控，供应链的进一步细分，还有和上游厂家的进一步的合作等很多具体的措施。其实华致就是八个字： 精品，保真，创新，发展 。华致一直引领着行业发展，上游受厂家压力，下游又有一些小弊端，甚至一些大C也会卡我们的脖子，在这样的环境下只有靠创新。
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品牌延伸是指一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上。即品牌延伸策略是将现有成功的品牌，用于新产品或修正过的产品的一种策略。品牌延伸的好处主要有：可以加快新产品的定位，保证新产品投资决策的快捷准确；有助于减少新产品的市场风险；有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值；能够增强核心品牌的形象，提高整体品牌组合的投资效益。 一、品牌延伸及其作用编辑本段品牌及品牌延伸
哈金森和柯金从六个方面阐述了品牌的定义:视觉印象和效果可感知性市场定位附加价值形象个性化 [1]。美国市场营销学会对品牌的定义是:品牌是一个名称、词语、标志、符合、设计，或者是所有这些的组合，他们代表一个或一组生产者或销售者的产品或服务，并与其他竞争者的产品或服务区别开来。综上可知，品牌是指买方及其相关群体对于某种标志所代表的产品、服务或企业的认识和印象，这种认识和印象会从总体上直接地、长期地影响买方对于相应产品或服务的评价和购买 [2]。所谓品牌延伸，是指企业利用已经成功卓著的品牌，将品牌要素完全或部分的延伸至其相关的新产品，甚至不相关的行业、领域，以品牌优势快速切入新市场，并节省市场进入的成本(财务、人力、物力和无形资产成本)。以此来拓展活动半径，扩大生存空间，强化品牌升值，增强企业活力、生命力，从而达到提高企业整体利润的目的 [3]。品牌延伸作为品牌运营的一种重要方式，有狭义和广义之分：狭义的品牌延伸指将现有品牌延伸使用到新产品上的经营行为，美国的品牌战略研究专家爱德华·涛伯称其为“特许延伸”。这里的“新产品”是指与企业原有产品在生产原理、技术和工艺结构、所使用的主要原材料上存在巨大差异的那些产品。广义的品牌延伸不仅包括将现有品牌延伸使用至新产品之上，还包括将现有品牌延伸适用到经过改进的现有产品之上的行为。这里所说的“改进”包括品位、包装、容量甚至形状的变化。这意味着产品不再是一种具体的产品，而是一条产品线，在这条产品线上，单个产品与产品之间既存在着工艺、技术和结构上的相同之处，又存在着容量、口味、颜色等方面的差异。实际上，企业营销实践中更常用的是一个品牌在某一条产品线进行延伸的策略，我们称之为品牌的“产品线延伸”。
编辑本段品牌延伸的作用
自20世纪70年代以来，品牌延伸作为一种企业经营战略得到广泛地应用。它之所以受到广泛的青睐，主要是因为它具有以下几方面作用： 1．品牌延伸可以产生品牌伞效应，降低营销费用 所谓品牌伞效应，是指在市场中已经建立起良好品牌信誉的企业，在对同一牌子的其它商品进行广告宣传时，成本能够降低，因为消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品。换言之，在品牌伞效应作用下，企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生疏和疑虑的心理，进而在较短的时间内接受新产品，从而节省新产品进入市场所必需的宣传、促销等营销费用，并能迅速占领市场。 2.成功的品牌延伸能为现存的品牌或产品线带来活力，为消费者提供更完整的选择 在日益激烈的市场竞争中，一个企业的品牌不进行延伸，就要承担其品牌市场份额被其它知名品牌侵占的风险，最典型的例子是“胜家”品牌的厄运。作为美国首家国际性公司，在20世纪30年代至40年代，世界上每3部缝纫机中就有两部是“胜家”公司的产品。然而到了1986年，“胜家”宣布从此不再生产缝纫机。“胜家”为何如此惨败？原因很简单，胜家公司在初步成功后，过分依赖传统产品，没有实行任何品牌延伸策略，忽视了国际市场和消费者需求的变化；而此时，其它竞争者纷纷顺应社会潮流，大规模进行品牌延伸，开发新产品，如日本研制出的“会说话”的缝纫机等。这样，“胜家”公司的市场份额逐渐被其它品牌侵吞，最终被完全挤出市场。可见，企业只有通过品牌延伸不断地推出新产品，才能满足消费者在购买商品时不同的选择需求，同时还可以延长产品的生命周期；品牌的知名度也只有在企业不断的推陈出新中，随着品牌的广泛使用才逐步得到提升。 3．品牌延伸可以实现品牌利用中的增值 与通过内部发展建立新品牌的漫长过程和巨大投入相比，借助品牌延伸共享已有品牌的影响力，可以在相对较短的时间内立竿见影地提高产品竞争力和企业的经济效益。同时，随着企业规模的扩大和市场占有率的提高，反过来会进一步扩大品牌的市场影响力，增强品牌的价值和企业的品牌竞争优势，形成良性循环，从而达到品牌在使用中保值增值的目的。 一、品牌延伸属于企业的战略问题，它属于品牌战略的范畴。品牌延伸的实质就是企业经营战略的多样化和多元化。品牌延伸战略相对于其它的品牌决策来说有它的特点，它不但关系到新产品能否尽快为市场所接受并获得竞争优势，同时，由于新产品上市后其形象又会对主品牌起到强化或削弱的作用，从而反过来影响企业原有产品的市场地位。可见品牌延伸的影响是巨大的、长期的，牵涉面广，关系到企业长期的市场地位和整体盈利。因此，企业在采取品牌延伸这个战略性策略的时候，需要进行详尽的分析，避免损失，使收益最大化。 二、中国企业对品牌延伸存在的问题随着中国改革开放的不断深入，越来越多的外国企业进驻中国，不仅加剧了市场经济的竞争，同时也使中国企业感受到了品牌资产的巨大威力。于是，一些在市场上已经创出一些名气的品牌经营者，极希望自己的品牌能带来巨大的收益，迫不及待地想进行品牌延伸，把蛋糕越做越大。然而由于它们市场经济意识和经营管理水平的低下，往往表现出认识上的浅薄和幼稚。
编辑本段品牌延伸的问题
1．对于品牌延伸缺乏科学的分析 品牌的竞争是市场竞争的关键因素之一，因而品牌延伸具有极其重要的战略意义。他们想当然地认为不论是扩展产品线的深度和宽度，还是实行多元化、跨行业经营，只要把已成功的品牌用上去，就会带来很大的收益，并且品牌也会增值，这种认识在经营实践中表现出来就是一种短期的急功近利行为，其结果无异于杀鸡取卵，砸自己的金字招牌。“巨人”集团从强盛走向衰亡，盲目的品牌延伸也是其中重要的原因。 2．风险意识淡薄 品牌延伸虽然能减少新产品的市场导入费用和提高新产品的市场认知率，为原有品牌带来新鲜感，增强其活力，提高品牌家族的整体投资效益等等，但也可能会出现延伸失败的情况，损害原有产品的形象，带来负面影响[5]。对此，一些企业却未能引起足够的重视，只知其利不晓其弊，风险意识十分淡薄，盲目乐观，以致缺乏对品牌延伸的风险进行科学理性的分析，缺乏在延伸中有效的风险规避措施。
编辑本段品牌延伸策略实施上的问题
由于对品牌延伸策略在认识上的浅薄和幼稚，导致了我国企业在品牌延伸具体 *** 作上的盲目性、随意性和简单化。主要表现在以下两个方面: 1．品牌延伸领域的选择上 当前我国企业界在进行品牌延伸领域选择时往往不得要领，随意扩大。主要表现在: （1）没有考虑到原品牌是否适用于新产品。很多奇特没有认真地分析延伸产品与原有品牌的基本要素如产品定位、目标市场、价格档次等是否相同没有对原有品牌与延伸品牌是否具有相近的价值基础进行判断。结果可能导致不仅新产品的形象没有得到成功的塑造，而且会影响到顾客对原有产品的认识。 （2）对消费者心中已形成的品牌与产品的关系缺乏认识。品牌在一定程度上是消费者对某一种产品属性的综合感觉。有些成功品牌在消费者心目中己经成了产品名称的代表或代替物，不容改变。人们会习惯地认为“茅台”就是白酒，“红塔山”就是香烟[6]。对于这类品牌，如果盲目进行延伸，往往会使现存的品牌联系遭到削弱，破坏原有品牌的形象。 （3）缺乏对市场状况、竞争者行为和消费者心理感受的分析。这往往会使企业在品牌延伸时处于很大的风险之中，陷入被动的局面。 2．具体延伸方式上 我国企业在选择具体延伸方式时，品牌延伸领域与原有品牌的不同关系，陷入了简单化、雷同化的境地，不能根据采用灵活、有效的延伸方式，照抄国外企业的做法。但由于具体的情况不同，很难收到好的效果。品牌延伸成败的标准不一，也让企业有些无所适从[7]。 三、品牌延伸的有效对策
编辑本段品牌延伸三大益处
在市场经济不断发展的今天，名牌代表着企业拥有的市场，在一定程度上也代表着国家的经济实力。名牌来之不易，需要耐心、勇气、财力、物力多方面长时间的投入。如何对现有名牌进行开发和利用，更好地发挥名牌效应，是企业经营战略中不可或缺的课题。利用名牌资源实施产品延伸，是企业界常用的对名牌进行开发利用的策略。很多企业正是因为成功地运用了品牌延伸策略[1]，才取得了市场竞争的优势地位。从已有的实践来看，品牌延伸能给企业带来的好处集中表现在： （一）借助品牌忠诚，减少新品入市成本。 据研究，消费者往往具有某种品牌忠诚心理，即在购买商品时，多次表现出对某一品牌的偏向性行为反应。这种忠诚心理，为该品牌产品提供了稳定的不易转移的消费者群体，从而保证了该品牌的基础市场占有率。因此，当该企业开发的新产品以同一品牌投放市场时，就可以利用消费者对其品牌的忠诚心理，以较少的投入成本迅速进入市场，提高新品开发的成功度。海尔集团在空调、冰箱行业具有相对的竞争优势，近几年来又开发出彩电，借助海尔的知名度和美誉度，迅速得到了消费者的认可，成为彩电行业不可忽视的后起之秀。而长虹、海信集团反其道而行之，把空调行业作为品牌延伸的新领域。TCL、康佳等则把品牌延伸到手机领域， 逐步打破了国内手机由境外品牌一统天下的格局。 （二）扩大产销能力，提高市场占有率。 一个著名的、被消费者所熟知的品牌，很容易得到市场的认同，而一个在市场上已有良好信誉和知名度的品牌，又为产品的进一步开拓市场、提高市场占有率起到了重要的作用。小天鹅集团是波轮式洗衣机的国内老大，为了进一步占领国内洗衣机市场，该集团一方面与武汉荷花洗衣机厂实行强弱合作，输出商标、管理和市场营销网络，定牌生产双缸洗衣机；另一方面，选择西门子、惠而浦、梅洛尼3家国际企业，定牌生产滚筒式洗衣机。此举一出，使小天鹅自由翱翔于各种型号的洗衣机领域，多年来市场综合占有率一直名列国内同行前茅。 （三）发展规模经济，实现收益最大化。 规模经济效益是第一个企业所追求的目标。因为发展规模经济，在理想的规模度内，可以使企业降低成本、扩大生产能力，提高整体竞争能力，实现低成本扩张。品牌延伸在某种程度上就是发挥核心产品的品牌形象价值，提高品牌的整体投资效益，使得企业产销达到理想的规模，实现收益的最大化。上海恒源祥公司利用老字号品牌的无形资产，几年来先后与30多家绒线生产企业结成战略联盟，联盟内部实行专业分工生产，统一品牌销售，从而使得资产配置得到最大程度的优化，企业收益也相应达到最大化。企业由此被国际羊毛局认定为全世界最大生产和经销全羊毛和混纺手编毛线的企业。 鲜花之后有陷阱
编辑本段品牌延伸的三大陷阱
近几年来，我国经济生活中有这样一种现象：某些企业在发展初期推出某一新品，取得较大的成功，并占有了市场优势。但一旦实施品牌延伸策略，反而丢失了品牌的优势，企业经营由此步入低谷。最后企业经过反思，在逆境中奋起，再创新的品牌，重振雄威。实施任何一项发展战略，总是鲜花与陷阱并存。品牌延伸策略同样概莫能外。从国内众多企业的失败教训中，我们不难发现品牌延伸存在着以下几个陷阱: 陷阱之一：偏离定位，丢失优势。 名牌产品之所以能给消费者留下良好印象，主要是由于优先效应的作用。消费者在购买商品时，对中意商品的品牌会留下较深的印象，会将该品牌视作某一特定商品的代码。如一提起可口可乐，人们就会自然而然地认为它是饮料；金利来就是男人的领带和服式。如果企业以同一品牌推各具特色、性能各异的产品，就难免会模糊部分消费者对该品牌的印象，甚至会使这部分消费者失去对该品牌的青睐。如活力28是洗涤剂产品品牌，前几年活力 28贸然涉足食品饮料行业，开发出活力纯水，这一品牌延伸，大大损害了品牌声誉。大多数消费者表示：自己不会喝活力纯水，因为会产生一种喝脏水的感觉。由此可见，实施同一品牌延伸，一般不能偏离品牌定位范围，如果超越现有品牌的消费范围，就应该创造一个新的品牌，重新塑造新的形象。 陷阱之二：一荣俱荣，一损俱损。 实施同一品牌延伸，如果企业在市场竞争中占据优势地位，所有产品都会因品牌效应而受益。但如果其间某一产品经营受挫，反过来又会波及其他产品的信誉，影响销售，甚至会导致消费者对所有同一品牌产品的否定，形成株连效应。轰动一时的巨人风波已历数年，造成巨人受挫的原因是多方面的，其在品牌延伸上的失误也是重要原因之一。巨人集团在1990年代初进军保健品市场，开发了巨人脑黄金，在市场上火爆一时，巨人集团又迅速推出了巨不肥、吃饭香等10多个保健品。这些保健品借助脑黄金的信誉，也都取得了不错的销售业绩。但随着保健品市场竞争的日趋激烈以及自身广告运作的失误，脑黄金市场占有率一滑再滑，其他保健品也因此受到株连而纷纷落马，巨人集团由此步入了举步维艰的低谷。 陷阱之三：强调规模，忽视差异。 所有的产品使用同一品牌， 在理想的规模度内，会大大降低销售费用，增加企业收益。但是消费者的需求是多层次的，具有较大的差异性，低品牌忠诚者和无品牌忠诚者常常发生品牌转移。在这种情况下，就要求市场能提供多个品牌，并要求品牌之间具有差异性。如果以同一品牌延伸，企业就需要用更多的费用宣传产品、说服消费者，刺激其购买欲望，这样就难以取得理想的规模效益。美国宝洁公司进入中国市场后，10多年时间推出了7大类17个品牌的产品，其中光洗发水就开发了海飞丝、飘柔、潘婷等品牌，还开发出汰渍、舒肤佳、玉兰油等产品，都受到了市场的欢迎。如果仅以其中的某一品牌开拓市场，很难取得如此效益。
编辑本段科学实施品牌延伸策略的
尽管实施品牌延伸策略过程中存在各种各样的陷阱，但只要企业选择方向正确、措施得当，就可以避开陷阱，达到预期目的。 （一）正确进行品牌定位。 品牌定位，对企业及其产品开拓市场具有十分重要的意义。在现代社会，同一市场上同一种类的产品种类日益增多，要使自己的产品在众多产品中得到顾客的认可，企业必须通过各种方式培养和塑造自身的产品特色，以符合顾客的欲望和需求。如娃哈哈营养液对大人小孩都有益，但杭州娃哈哈公司却放弃了成人市场，把品牌定位放在儿童身上，以喝了娃哈哈，吃饭就是香来打动天下父母心，结果市场需求得到大幅扩大。品牌一旦定位，市场拓展、产品开发等方面都要与其保持一致，以合力扩大市场覆盖面。实施品牌延伸，尽管可以向不同产品领域延伸，但延伸绝不能天女散花、八方出击，搞无度延伸，偏离产品定位。TCL从彩电，延伸到手机、电脑、洗衣机等产品， 但仍没有偏离家电、信息产品这一定位。 （二）切实提升品牌档次。 实施品牌延伸的首要目的是要利用已有品牌的声誉和影响，迅速将新产品推向市场。因此，提升现有品牌的档次、培育品牌带动力，是实施品牌延伸策略的关键。首先，培养和形成企业的良好信誉。企业信誉包括多重内容，无论是什么类型企业，其共性的是支付信誉排在首位，这是企业筹融资和正常业务得以开展以及业务扩大的基础，对于企业而言，产品质量信誉、售后服务信誉、交货信誉，对品牌的影响较大。其次，在为客户提供产品的同时提供多方面的服务。服务质量好坏是品牌提升快慢的催化剂，服务概念的外延很广，不仅包括产品销售的服务，而且包括投资、融资信息及市场信息、用户意见反馈处理等多种综合性服务。再次，在经营和管理活动中融入企业形象的塑造。企业在某一个经营领域长期居主导地位，形成独具影响的经营特色；企业在管理上达到很高的水平，形成自己的管理特点；企业在社会公益活动中树立起服务和回报社会的形象。 （三）科学选择品牌延伸领域。 实践证明，品牌延伸能否取得成功，取决于以下几个条件：第一是否有技术创新能力，是否具备品牌延伸成功的技术基础和人才保障；第二企业管理、营销能力是否具备条件和能力；第三是否有比较充足的资本承受品牌延伸时带来的资金压力。这些条件基本全部具备，那么实施品牌延伸策略才有成功的可能。如果某一项不具备，其他几项要特别强，具备很强的互补性。否则盲目实施品牌延伸，反而会株连其他产品，那么就完全失去了品牌延伸的意义。我国许多企业实施品牌延伸没有取得成功，归根结底就在于这些企业没能科学地进行品牌评价，盲目进入自身所并不熟悉的领域。 （四）实行主副品牌策略。 在主品牌不变的前提下，为延伸的新产品增加副品牌，是规避延伸风险的有效手段之一。这样可以使各种产品在消费者心目中有一个整体的概念，又在各种产品之间形成一定的比较距离，使产品在统一中保持差异性。如海尔集团在品牌延伸时，为各个型号的冰箱、洗衣机分别取一个优美动听的副品牌，如大王子、小王子、双王子和小小神童等。还有长虹集团所开发的红太阳、红双喜等系列彩电，乐百氏公司推出的健康快车等。实施主副品牌策略，在广告宣传中必须以主品牌为重点，副品牌则处于从属地位。如海尔－小小神童洗衣机，副品牌小小神童传神地表达了该洗衣机电脑控制、全自动、智慧型的特点和优势，但消费者对海尔－小小神童洗衣机的认可、购买，则主要是基于对海尔的信赖，如果在广告宣传上以小小神童为主进行宣传，要打动消费者的心是比较困难的。
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