销售经理的绩效考核标准有哪些？

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与 *** 守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

考核销售经理的三力理论：

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。

我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

现在的这个考核指标设计也有缺陷，比如说第一个，销售计划完成率，我现在是用坎级制。坎级制会造成什么问题呢？比如说101％与120％，它们的分数是一样的，这就出现了相对不精确。

对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

1、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

3、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。如果90%以上都合格的话，就得满分了如果80%以上合格，得18分如果70%以上合格，得15分如果60%以上合格，得10分如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

第三个指标，销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

考核销售经理的三力理论

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。

我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

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