华为的组织架构有哪些？

原编：Lily| 图：网络

了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。

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华为组织架构

1、华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 

人力资源管理委员会的成员：  

主任：人力资源总裁   

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

①    芯片等核心技术的进一步开发；

②    互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③    云计算的手机方向开发；

④    手机应用商店利益链的打造；

⑤    *** 作系统的浓度定制与开发。

Cloud BU

2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

①    华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载

②    华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

全球化的组织结构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为公司未来组织结构的预测

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。

实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。

2、华为的HR三支柱

HR要作为解决方案集成者

①    理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

③ 总结和回顾（Reflect &Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。

后记

本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。

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今天开始学习《孟庆祥讲透华为营销法》的发刊词：怎样让一线真正驱动企业发展？

在这一课里，说到 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”，一下子就把我给吸引到了。

课程里说，会赚钱的企业一抓一大把，但是能在几乎所有城市、村镇都设置门店，同时把生意做到全球的，可就凤毛麟角了。

华为在这方面的成就，让人难以望其项背。在过去三十多年里，这家公司在全球建立了130多个代表处，为170个国家超过30亿人提供了网络服务，尤其是遭受到美国动用国家力量打压之后，华为的几个主要业务在2020年仍然实现了正增长，数字能源、自动驾驶、云服务等业务甚至还扩大了市场份额。并且是做一样成一样，如果在某一阶段踩准了某个点，那还只是偶然，但是次次都能成功，就必然有我们所不知道的东西了。

1、那么华为做对了什么？

应该是华为的营销能力强。

营销是企业和市场之间最重要的触碰点，再伟大的战略，再过硬的产品，也得通过一单一单的生意，让市场感知到。

什么是“销售驱动”？就是销售部门不仅仅要卖好产品，还要把市场压力、客户信息，无衰减地传递给身后的每个环节。

与此同时，整个公司都要根据销售在营销过程中得到的市场信息，去制定策略，去研发产品。不仅如此，当销售呼唤炮火支援时，整个公司要无条件地压上。

“销售驱动”这四个字，解释了华为在市场上创造的奇迹。 

比如说它为什么每年要开发那么多新产品？不是因为执意要这么干，而是因为销售感受到了市场的压力。这个压力被传递给研发，研发就要去创新，去做新产品，给销售提供d药。

再比如它为什么能把生意铺到170个国家？是产品的适应力强么？

恰恰不是，华为根本就不是以产品为中心，而是以销售感受到的客户需求为中心。为了满足需求，产品必须随行就市，不断改进，这才促使华为做大做强。

“销售驱动”是对华为营销能力强的一个最好的解释。它不仅串联起了所有具体的打法，还能帮助我们理解华为整体的运作模式。

2、这门课的介绍

这门课是孟庆祥老师讲的，他写了《华为饱和攻击营销法》，很受欢迎。

孟庆祥老师个人对华为的体感、亲身的经历，也震撼了我们。孟老师曾经在华为供职近二十年，是首批“蓝血十杰”奖的获得者，这是华为管理体系建设的最高荣誉。孟老师还是推动华为LTC系统落地的骨干成员，这个系统是华为最重要的销售系统。同时，孟老师还担任过著名的华为“蓝军”队长，专门对公司战略管理问题提供参考建议。

孟老师就提到了一个观点。它既符合我们对华为的研究，又深深启发了我们。孟老师说，华为之所以营销工作做得好，并不仅仅是掌握了一套别人不知道的方法，而是从根子上把自己打造成了一家“销售驱动”的公司。这个基因，在为它解决各种问题提供加持。

除此以外，孟老师长期关注企业管理和商业创新研究，为一汽（山东）、中车集团、青岛啤酒集团、中国外运集团等150多家企业提供过培训与咨询服务，出版管理类著作10多本。可以说他具备了用内外部双重视角看华为的能力。

所以我们要跟着孟老师，听他来讲透华为营销法。

3.我们跟华为营销学什么？

我们要跟华为营销学什么呢？肯定有人说，我们的情况和华为又不一样。但是我们任何公司都是有销售部门，都有一线，所以我们可以从“销售驱动”四个字上学习。如果一般化华为的方法，我们会发现其实是另外四个字，叫“一线驱动”。

决定企业发展的根本因素不是行业趋势、技术，或者产品，而是它能否持续地为社会解决问题。 那在企业内部，谁更懂社会需要什么呢？就是一线。产品的研发、策略的制定，都要从一线汲取信息，到一线去验证、校准。 一家企业由一线驱动，才能更好地嵌入社会的价值体系，找到属于自己的商机。

华为的“销售驱动”之所以成功，是因为符合这个道理。作为一家通信设备制造商，它做的是to B的生意。那对它来说，一线就是销售，就是营销工作。所以它把自己打造成一家“销售驱动”的公司。

你所在的企业不一定有销售，但一定有一线。你面对的很多商业问题，比如判断不好自己的产品是不是过时，或者后方存在官僚主义，又或者不知道怎么制定战略，踩不准节奏，本质上都是一线的信息与压力，没有传递到公司的每个角落。

一句话：公司的事做不好，是因为距离一线不够近。

“一线驱动”解决的恰恰不是一线的问题，而是整个公司所有部门的问题。全员支持一线，就等于一线在向后方渗透。后方部门就需要直面市场，承载压力，那自身的问题也就迎刃而解。

4.怎么学好这门课？

这门课一共有四个模块：

第一个模块：华为营销历程

第二个模块：华为营销思维

第三个模块：华为营销组织

第四个模块：华为营销打法

我相信你也和我一样，被吸引了，也想好好学习 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”。 

华为人力资源管理发展是中国企业的一个缩影、一个典型代表：从解决“冲上山头怎么分成果”的实际问题出发，华为从《华为基本法》到纲要1.0，再升级到纲要2.0，说明华为对人力资源管理的思考是延续性的、体系化和系统性的，也说明企业对人力资源管理的思考和建构是要紧贴时代的。

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