求毕思勇编写的<市场营销>的课后答案!

第一章

1-5 AADCB 6-7 AD 1.ABC2. BCE 3.AB 4.DE 5.ABCD 6.ABCDE 7.DE 8.ABC

第二章

1-5DCBBC 6-7AA 1.ABCDE 2. CD3.ABC 4.ABC 5.ABCD 6.ABCDE

第三章

1-7AACADCD 1.BDE 2.ABE 3.ABCD 4.ABCDE 5.ACDE 6.ABCDE

第四章

1-6CCAACD 1.ACDE 2.BCD 3.ACDE 4.ABC

第五章

1-5BBBBB 1.ABCE 2.DE 3ABDE 4.ABCDE 5.CE

第六章

1-7DABACAC1.ABC 2.ABCD 3.AB 4.ABC 5.ABCD 6.ABCD 7.ABD

第七章

1-4CCBC 1.ABCD 2.ABCD 3.ABD4.BCD 5.CDE 6.ABCD

第八章暂时没有

第九章

1-5DCCCD 1.ABCD 2.ABCDE 3.CD4.ABCE 5.BDE

第十章

1-6BCBBCC1.ABD 2.AB 3.BC 4BCD5.BCD 6.BCD 7.BC

你好，实在不好意思，借你的提问用一下。这些案例是我考试需要用的，公司的网站只能上百度，所以就先贴到你这，之后去公司copy。如有不便请多体谅！

1.需要，欲望和需求

1.1美国苹果: 改变消费习惯，创造市场需求

经过长达24年的协调和谈判，日本政府终于准许美国苹果于1995年1月在日本量销售，为了成功地打入日本市场，美国苹果种植主协会仔细分析日本苹果市场竞争因素，深入研究日本人的苹果消费习惯，制定出一套有效的销售计划，结果一炮打响。

美国苹果进入日本市场面临着两项挑战，日本苹果种植主的抵制和日本消费者的接受，市场研究发现，日本人吃苹果的方式和美国人大不一样，大多数美国人把苹果当作午餐或零食，咬着不削皮，然而在日本，苹果大多用作饭后甜食，削了皮切成小块再吃。此外，日本苹果一般要比美国苹果个大得多，针对这些市场特点，美国苹果种植主协会为苹果的定位是“有益于健康的方便零食，很明显，美国苹果在日本的地位，目的在于创造新的市场需求，避免与现有日本苹果市场的直接竞争，从而消除日本苹果种植主的抵制更为重要的是，因为日本苹果市场是个成熟而饱和的市场，如果美国苹果与日本苹果直接竞争，很难在短期内占领一定市场。然而，如果能够创造出一种新的市场需求，美国苹果在日本的销售潜力将大得多。

改变消费习惯，创造市场需求，谈何容易。美国苹果种植主协会认为，。针对这个问题，美国苹果种植主协会在日本开展了一系列旨在改变日本消费者食用苹果习惯与观念的促销售活动，其中精彩的一项是“咬苹果大赛”。美国苹果在日本上市的第一天。美国苹果种植主协会在东京闹市区搭起高台，人们自愿登台参赛，能一口咬下最大块苹果者，获得一件印有美国图案的运动衫，旁观者每个赠送三个美国红元帅苹果，这项有趣的活动获得日本大从媒介的充分报道。日本消费者在一笑之中了解到美国人吃苹果的方式并留下深刻的印象。

促销活动的另一特点是，充分利用美国在日本的形象，大多数日本人，特别是年轻人对美国和美国产品的印象比较好，美国苹果种植协会希望这种一般印象有助于日本消费者接受美国苹果，美国苹果在日本上市的前一天，美国总统克林顿在美日贸易会谈结束仪式上，把一篮子美国红元帅苹果赠给日本首相，对此美国和日本的电视台都给予报道，日本两家大报＜＜朝日新闻＞＞和＜＜读卖新闻＞＞也刊载了新闻照片。为了直接影响日本消费者，销售美国苹果的商店还都插上美国国旗。

与这些公共关系活动相配合的是美国苹果的定价策略。日本苹果的价钱，每个从1。5美元不等。然而，美国苹果在日本售价仅为每个75美分。这个价钱很有。而且与美国苹果为方便零食的定位也是一致的。尽管美国苹果的定价偏低，多数吃过美国苹果的日本消费者并不认同美国苹果的质的。有趣的是这个价钱仍然高于美国国内的苹果价格，美国苹果价格在日本市场大约为美国市场的4倍。

2．价值创造与顾客满意

2.1沃马特：全国最大的零售商

1962年，桑姆•沃尔顿和他的兄弟在阿肯色州的一座小镇罗杰斯镇，设立了首家折扣商店。这是家大型、平顶、仓储式商店，以极低的价格出售从服装、汽车设备到小件用品等的一切商品。当时专家们并不看好这一新生事物，因为传统经验认为折扣商店只能在大城市获得成功。然而，正是从这一低调的开端开始，连锁店迅速发展起来，不断在一个又一个南方小镇上设立新店。到80年代中期。沃马特公司已在全国零售业舞台上大显身手。公司开始在大城市开设商店，如达拉斯、圣路易和堪萨斯城等。令人难以置信的是，从开设第一家商店起，不到30年的时间，沃马特公司已取代了过去的长期霸主西尔斯公司，从而成为全美最大的零售商。几乎没有迹像显示沃马特的增长速度有所减慢。现在该公司在较大的城市中已建立了许多家分店，并向墨西哥和加拿大扩展业务。

1995年的销售额接近1，000亿美元，公司的经营管理者正期待着到本世纪末销售额能超过1，500亿美元。在过去的10年中，沃马特公司的投资者们年平均收益率超过50%，使投资者获利颇丰。1970年投资的价值1650美元的沃马特股票，到今天将高达300万美元。耀眼的成功背后，秘诀是什么？那就是耐心倾听顾客意见、关心顾客所需，对待雇员如同合作者，以及对成本加以严格控制。

一、 倾听顾客意见，关注顾客需求

沃马特公司在精心选择的市场上将自身明确定位。刚开始，又桑姆•沃尔顿主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客。沃马特公司了解它的顾客并关注着他们。正如一位分析家所说：“公司的信条很简单，即作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低价格出售。”所以公司认真倾听顾客意见。例如，每位沃马特公司的高级行政人员每周至少得抽出两天时间来视察商店、直接和顾客交谈，从实际运营中掌握第一手资料。这样，公司就能满足顾客所需，以无可竞争的低价提供选择范围广泛的精选商品。不过，以最优的价格提供最好的商品，并不是沃马特公司成功的惟一要素。沃马特公司党政军民学提供令顾客满意的服务。在每家商店的入口处总是悬挂着的条幅，上写“包您满意”。商店内还有另外的标语顺沃马特，我们的目标是：您就是我们的下一位顾客！“在店内，迎接顾客的常常是“大众接待员”们的热情帮助或友善接待。同时，商店还增设特别结帐柜台，以缩短排队等候的时间。

二、 对待雇员如同合作者

沃马特公司相信，要改善公司的最终会计帐目，真正得靠公司的员工。所以，公司努力让雇员们明白公司对他们的关心。沃马特称它的雇员 叫“同事”，这一称呼现在已被其他竞争对手广为效仿。这些同事们同心协力，全身心地投入公司的营运，表现良好的还受到公司的嘉奖。坐落于佛罗里达州俄克依镇五十大街的沃马特商店里，从高级行政人员到一名叫詹妮特的收银员，每个人都被称为“同事”。在那里，“我们”，“我们的”是通用的词语。沃马特公司的部门经理，称为“钟点同事”，他们负责30多个部门中的一个或几个部门，这些部门包括体育用品及电器等。他们还可以了解有关公司的成本、运费、利润额等情况，而这些内容许多公司是不愿向一般经理人员透露的。公司为每家商店规定了利润限额，哪家商店超额盈利，则负责该店的“钟名同事”就能分享盈余。

合作观点深深扎根于沃马特的公司文化之中。沃马特公司对雇员的关心转化成了雇员的高度满意，反过来又转化为顾客的更大满意。

三、 严格控制成本

沃马特拥有行业最低的成本结构，经营费用仅占销售额的16%，而凯马特的则占23%。因此，沃马特可以规定较低价格，但仍能获得较高的利润，这样就使经可以提供更好的服务。这就形成了“良性循环”。沃马特较低的价格更好的服务招来了更多的购物者，增加了销售量，使公司有效地运营，从而使公司可以进一步降低价格。

沃马特的低成本，部分得益于公司先进的经营管理方式对尖端技术落后采用在阿肯色州本顿维尔的沃马特总部所采用的电脑通信系统，连国防部也会眼红。这使得各地的经理们能及时了解销售与经营信息。而它的大型全自动化的经销中心采用最新技术有效地向各项工商店供货。沃马特用于广告宣传的费用低于其他竞争者，仅占销售额的0。5%。相比之下，凯马特则达2。5%，西尔斯达3。8%。因为沃马特拥有顾客所需并购买得起的商品，所以它的知名度由顾客间相互转告而迅速提高。因此，这不需要制作更多的广进行宣传。

最后，沃马特公司还通过采用老式的“硬买”策略以保持低成本。正如公司以对顾客热情服务而着称，它对代应商冷酷、斤斤计较，榨取低价进货的方式也著名。下面一段话描述了一次对沃马特公司采购部的访问

不要指望会有接待者，也甭希望得到头头的招待。当你被领入一间小而简朴的采购办公室，就会感觉到一道严厉的目光从桌面扫视过来，你就得做好减价的准备。“他们是一群极其专注的人员。他们比美国其他任何人都能更有力地运用其购手腕。”一位卖方的市场营业员销副总裁这样说，“他们不需任何通常的客套、寒喧，他们最大的特权就在于每时每刻让产品交易的对方明白，谁是主宰。这就是沃马特。他们谈吐客气、但都铁石心肠。一旦你在去那儿之前毫无心理准备，恐怕就是‘羊入虎口’了。”

一些观察家怀疑沃马特公司是否可以既不断扩大规模而又不失去重心和市场定位，他们还怀疑变成更大规模后的沃马特公司还会不会继续接近它的顾客和雇员们。该公司的经理们对此深信不疑。一位高级行政人员说：“只要不丧失顾客代理人这一地位，我们的事业将一帆风顺。”

2.2凌志挑战奔驰

在价值创造方面，丰田公司被称得上是行家。丰田公司认识到全世界有相当多的消费者, 希望购买并有能力购买昂贵的小汽车。该消费群体中，许多人想购买奔驰车， 但认为它的定价太高。因此，他们希望能买到具有奔驰的质量，但价格更合理的小汽车。这就激发了丰田公司的构思：开发出与奔驰质量相同的新型汽车，但具有更优越的价值(更低的价格)。购买丰田车的人会认为自己作出了明智的选择， 而不是为了显示地位大量花费。

丰田公司的设计师和工程师在开展市场研究之后，便着手开发“凌志”汽车，并通过多种途径来推销。这种汽车的外表犹如雕塑艺术品，十分舒适完美，内部非常豪华。丰田公司在美国宣传凌志车时， 将其图片和奔驰的并列在一起， 并加上大标题：“用36000美元就可以买到价值73000 美元的汽车，这在历史上还是第一次”。

同时，丰田公司开辟了独立的经销网来销售凌志车，并挑选了最有能力的经销商。它对陈列室和销售计划的关心丝毫不亚于对汽车的设计。在凌志车的陈列室中，场地十分宽敞，周围有鲜花和树木，并提供免费的咖啡，配有专业的销售人

员。经销商列出了潜在顾客的名单。并送给他们一套精美的礼品盒，内装展现凌志车性能的录像带。

例如，录像带中有一片段内容如下：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水就晃动起来，而凌志车上的水却没有，这说明凌志车发动和行驶的更平稳。表现凌志车平稳性能的另一个画面是将一杯水放在挡灰板上，车在街角处突然转弯，这时杯子仍然立在那儿。那些早期购买凌志车的顾客不仅满意，而且十分快乐。他们向朋友们极力推荐，成为新的凌志车的最佳免费推销员。

问题：奔驰公司应如何应付凌志的挑战？

3．使命

3.1问题

如果手表公司的使命从“生产和销售高品质手表”改变为满足记时的需要，这家公司可能会考虑什么其它经营业务？在回答这个问题时，不要去评估你所列举的经营业务的可行性。

4.环境与全球化

4.1问题

一家总部设在美国、为许多公司提供服务的大型法律事务所已经感到日益增加的压力，因为它在欧洲、日本、墨西哥和南美纷纷开设办事处以便在全球提供它的服务。讨论一下事务所在全球化中所面临的问题。

4.2雀巢婴儿奶粉败走麦城

雀巢公司是世界上最大的食品公司，它主要的产品是速溶饮料和其他各类饮料，约占年销售总额的1/3，还有奶制品，约占年销售总额的1/4，婴儿食品和膳食品约占年销售总额的7.5%，但其销售并不是一帆风顺。

70年代，发达国家人口出生率降低，雀巢公司把开发和销售全力以赴转向第三世界国家，这里的人口正在迅速增长，这是非常重要的潜在的市场。在总市场中，雀巢公司占很大的比例—占第三世界婴儿食品市场的40%—50%，在第三世界国家中，卫生条件差，大量年轻母亲缺少文化，加之看不懂产品说明。因此滥用婴儿食品的现象非常普遍。他们从被污染的河里和井里取水，存放在不干净的容器里，结果，婴儿食品与不干净的水相合，装进未经消毒的奶瓶，并使用橡皮奶嘴，加上有些孩子的母亲为了延长食品的使用次数，不得不多加点水来稀释这点食品。

如一位牙买加妇女用奶瓶喂养它的双炮胎，照例说，一瓶婴儿食品只够4个月的婴儿吃7天，可这位母亲一个劲的加水稀释，让婴儿吃了14天，由于细菌污染、营养不良等原因，婴儿死亡率大大增加。1973年，据统计智利利用奶瓶喂养的3个月以下的婴儿死亡数是用母乳哺育的3倍。与此同时，雀巢公司在第三世界开设的众多的工厂里出现了严重的质量控制问题。1977年4月，哥伦比亚总医院早产病房里婴儿死亡率突然上升，追其根源，发现原因在于雀巢工厂灭菌不严。

在市场营销方面，雀巢公司的促销活动也受到广泛的指着。雀巢促销活动除了针对消费者外，还直接针对内科医生和其他医务人员。所采用的媒介有电台、报纸、杂志及广告牌，甚至使用装有高音喇叭的大篷车。免费发放样品、奶瓶、和量匙。在有些国家，雀巢公司通过采取“奶护士”（直接与顾客接触）。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。

1974年，一个名叫“向贫穷开展”的英国慈善组织出版了一本28页的小册子——《杀害婴儿的凶手》。在这本小册子里，雀巢公司被指责在非洲进行愚民的市场营销活动。此后，抵制雀巢公司的活动此起彼伏，并得到了美国各地450个以上的地区和区域组织的支持。这些抵制活动的影响巨大，不仅直接造成了公司的利润的利润和业务损失，还间接地使公众反对公司的观点更加明朗和具体化。世界卫生组织1981年5月制订了适用于婴儿食品行业的严格广告规定：不允许婴儿食品和其他断奶食品做广告或采取推销形式。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿•莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品运动是”有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。

问题： 1、试分析雀巢公司在第三世界营销失败的原因。

2、面对抵制、指责雀巢公司应采取哪些策略。

5.营销管理，调研-----制订计划的数据

5.1问题

概述你将要制订的计划的主要部分，包括你需要的数据以及如何获得这些数据。

6.高参与和低参与决策风格的消费者行为

6.1问题

关于消费者行为，请讨论高参与和低参与决策风格的不同，并举例说明这些不同的风格可能对营销组合设计所产生的影响。

市场营销学》 作业（1） 一、综合练习 （一）判断 1-5 ×、×、×、√、× （二）单选 1-5 B、C、B、D、B （三）多选 （四） 、简答题 1.销售观念是在什么背景下产生的？它与市场营销观念有何不同？ 答：销售观念，又叫推销观念，是以销售为中心的企业经营指导思想，重点考虑如何能 卖出，把销售作为企业经营活动的核心。随着市场的发展，许多企业的生产观念逐步为销售 观念所代替。从市场来看，生产社会化程度的提高，促使劳动生产率提高，商品数量增加， 许多商品开始供过于求。竞争的加剧，使得企业急于将制成的产品卖出去，以强化或高压推 销的手段来销售那些积压和销售不畅的产品。 为了争夺顾客， 有些企业甚至采用欺骗和硬性 推销的行为，反而招致了消费者的反感。尽管销售观念有诸多问题，但是企业从生产观念到 销售观念的转变仍被视作进步， 它客观上提高了销售在企业经营活动中的位置， 第一次将销 售列入企业的经营活动日程。 从一定意义上讲， 销售观念仍然建立在企业生产什么就卖什么 的基础上，以现代市场营销学的角度来看，其仍属旧观念。 与市场营销观念来比， （1）从营销出发点来说，销售观念是从产品出发，而市场营销观 念是从消费者需求出发； （2）从营销目的来说，销售观念来说销售观念是通过大量推销产品 获利，而市场营销观念是通过满足需求达到长期获利； （3）从基本营销策略来说，销售观念 是以多种推销方式竞争， 而市场营销观念是以发现和满足需求竞争； 从侧重的方法来看， （4） 销售观念主要是以派员销售、广告宣传，而市场营销观念是实施整体营销方案。 2.企业的多角化增长战略有哪几种具体途径？ 答：多角度化增长战略， 称为多元化、多样化增长，即企业尽量增加经营的产品各类 和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充分利用，且减少风险、提高 整体效益。经营的具体做法有： （1）同心多角化；即关联多角化，指企业利用原有的技术、 特长、 专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。 （2） 水平多角化； 即横向多角化， 指企业仍面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品各类和品种。 （3）复 合多角化； 即集团多样化， 指企业通过购买、兼并、合资或内部投资等方式，扩大经营领域，

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6-10 × 、×、×、×、×

6-10 A、A、A、C、C 4.ACE、 5.CDE

1.ABCD、2.ACDE 3.ACD

增加与企业现有的产品或服务大不相同的产品或服务。 3.企业面临环境威胁的对策如何？ 答：面对环境变迁的企业可能造成的威胁，企业常用的方法有三种： （1）对抗策略，也 称抗争策略， 即企业试图通过自己的努力限制或扭转环境中不利因素的发展， 企业自己主动 积极的实施策略， 如通过各种方式促使政府通过某种法令或有关权威组织达成某种协议， 努 力促使某协议形成以用来抵消不得因素的影响等。 （2）减轻策略，削弱策略，企业力图通过 改变自己的某些策略，以降低环境变化威胁对企业的负面影响程度； （3）转移策略，也称为 转变或回避策略， 即企业通过改变自己受到威胁的主要产品的现有市场或将投资方向转移来 避免环境变化对企业的威胁。包括企业原有销售市场的转移，企业投资方向的转移。 二、案例分析：通用汽车“输”在哪里 通用汽车“ 通用汽车 讲评：本案例主要考察的知识点是第二章“企业发展战略”的内容。本案例主要介绍了 2004 年世界最大的汽车制造商美国通用汽车公司出现 8900 万美元巨额亏损， 其市场分额也 从 50％大跌至 25.6％。根据案例所给材料，我们可以看出其亏损原因主要是没能顺应全球 节能、环保的外在环境大趋势，在公司发展战略方向上作出了错误的判断，把产品定位在油 耗巨大的运动型多功能车上，导致大败。而其竞争对手日本丰田汽车则顺应节能、环保的潮 流，着力开发节能环保的经济型汽车，获得大胜。学生只要抓住这个思路，也就把握住了本 案例的中心思想，回答问题应该不会有大的偏差。下面给出本案例的答题要点，供同学们参 考。 问题一：通用汽车出现巨额亏损的原因是什么？ 要点：亏损原因主要是没能顺应全球节能、环保的外在环境大趋势，在公司发展战略方 向上作出了错误的判断，把产品定位在油耗巨大的运动型多功能车上，导致大败。 问题二：从通用汽车与丰田汽车的对比中你得到了哪些启发？ 要点： 从通用汽车与丰田汽车的失败和成功的对比中我们可以体会到企业发展战略具有 外在性、预应性、风险性、竞争性的特点，所以企业在制定发展战略、产品定位时一定要用 “PEST 模型”认真分析企业外部宏观环境，并用“五力竞争模型”分析竞争对手，做出正 确判断。 作业（2） 一、综合练习 （一）判断 1-5 ×、×、√、×、√6-10 × 、√、√、√、√ （二）单选 1-5 D、C、 A、D、B 6-10 B、C、C、D、D

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（三）多选 1.ABCD、2.ABD （四）简答题

3.BD 4.ABCE

5.BCDE

1 竞争者的市场反应可分为哪些类型？ 答： （1）迟钝型竞争者：对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。 （2）选择型竞争者：对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。 （3）强烈反应型竞争者：对市场竞争变化十分敏感，迅速做出强烈反应。 （4）不规律型竞争者：对市场竞争变化所做出的反应是随机的，往往不按规律行事。 2.差异性市场策略有什么优缺点？企业在什么条件下适用差异性市场策略？ 答： 差异性市场策略的优点在于它能分别满足不同消费者群的需要， 提高消费者对企业 的信任感，增强产品的竞争能力，有利于企业扩大销售。同时，一个企业在数个细分市场上 都能取得较好的营销效果， 有利于树立企业形象， 提高顾客对企业产品的信赖程度和购买频 率。其缺点是，成本和销售费用会大幅增加，因此，有采用这种策略时企业必须慎重，要算 一下所耗的费用是不是能够抵得上利润的上升。 例如日本丰田就推出不同类型的汽车，去 满足不同收入、不同阶层、不同社会地位的消费者。 3.对品牌设计有哪些基本要求？ 答：品牌的设计虽属标志艺术范围，但对于企业产品的营销关系重大，因此，对品牌设 计的要求很有明确性： （1）标记性，这是其首要要求，品牌的基本功能就在于能标示产品的 来源以区别其他于产品， 因此要做到设计新颖、不落俗套，突出重点，主次分明，简捷明快， 易于识别； （2）适应性， 能够便于在多种场合、 多种传播媒体使用， 有利企业开展促销活动； 适应国内外消费对象的爱好，避免禁忌，适应国内外的商标法规，便于申请注册； （3）艺术 性，能给人以美感，并能吸引人们的注意。因此对品牌设计要求就要针对消费者心理，启发 联想，思想内容健康，无不良意义；设计专有名称。 二、案例分析：智强集团的细分策略 案例分析： 讲评：营销实战中，采取差异化策略的市场新进入者较多，这是因为差异化策略既避免 了与大品牌的直接竞争，又能较容易的利用市场的热度“借势”占领一个新市场，但值得注 意的是：细分市场竞争也十分激烈，一旦细分市场取得了超常利润，大品牌绝对会下手，并 以品牌优势挤压新入者。 本案例较特殊的一点是： 智强在进入液态奶市场之前， 已经是核桃粉产品的全国第一品 牌。 在进入新市场后， 原品牌确实可以起到部分推动作用， 智强确实也充分利用了这一优势， 展开了差异化营销的策略。另外，值得关注的是，智强不仅准确定位细分产品，对目标消费

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群也作了细分工作，在初期朱耷青少年市场，这一点是理性的，对现实销售非常有帮助。 需要注意的是：液态奶竞争已经进入白热化阶段，经销商和物流方式日趋专业化。这对 于市场新进入者的智强是个挑战， 毕竟大多数经销商没有 *** 作液态奶的经验， 有效铺货打终 端将是一个硬仗，还需要企业更多的支持配合。 答案要点： 通过对液态奶市场 答案要点 智强集团的市场竞争策略从总体上说应该是集中差异化。 进行市场细分，找出花色奶这一细分市场作为自己的目标市场。采取市场集中化策略，先把 这一目标市场作为作为突破口，集中人力、物力、财力、技术去攻克。同时配合这一策略在 产品开发上实施差异化战略， 利用自己在核桃粉产品中的技术优势开发不同于其它企业产品 的核桃奶。这一策略应该是正确的，符合目前智强的特点及液态奶行业竞争特点的。

作业 (3)

一、综合练习 (一)判断 1-5 ×、×、√、×、× （二）单选 1-5 A、C、A、D、B （三）多选 1.ABCE （四）问答题 1.什么是需求导向定价法？其主要有哪两种方法？ 答： 需求导向定价法是以消费者的需求为中心的企业定价方法。 它不是根据产品的成本 定价， 也不是单纯考虑竞争状况定价， 而是根据消费者对商品的需求强度和对商品价值的认 识程度来制定商品的价格。其中主要的方法有两种。 （1）理解价值定价法：企业按照购买者或消费者对商品及其价值的认识程度和感觉定 价。 （2）区分需求定价法：又叫差别定价法，是企业在特定条件下，根据需求中的某些差异 而使价格有差别的定价方法。 2.简述选择中间商数目的三种形式. 答：（1）普遍性销售：生产企业对经销商不加选择，经销网点越多越好，力求使商品能广 泛地和消费者接触，方便消费者购买。这种策略适用于价格低廉、无差异性的日用消费品， 或生产资料中普遍使用的标准件小工具等的销售。 （2）选择性销售：生产企业在特定的市场里，选择几家批发商或零售商销售特定的产品， 如采取特约经销或代销的形式把经销关系固定下来。 这种渠道策略大都适用于一些选择性较 强的日用消费品和专用性较强的零配件以及技术服务要求较高的商品的经营。 （3）独家销售：生产企业在特定的市场区域内，仅选择一家批发商或代理商经销特定的产 品。这种策略，一般适用于新产品、名牌产品以及有某种特殊性能和用途的产品。 3. 网络营销主要有哪些职能？ 2.ABCE 6-10 √、√、√、√、√ 5. ABCDE 6-10 A、C、C、D、B 3.BCE 4.AB

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答： （1）信息收集（2）信息发布（3）销售促进 （4）销售渠道 （5）顾客服务与顾客关系 （6）网址推广 二、案例分析：索尼公司通过“创造需求”开发新产品 案例分析：索尼公司通过“创造需求” 问题：结合案例谈谈企业如何发掘新产品创意 讲评：本案例主要讲述了索尼公司通过“创造需求”开发出新产品——walk man 的例 子。以此来说明技术人员“创造需求”的重要性。我们学市场营销强调的是首先要通过市场 调查了解消费者的需求，然后再去投其所好，生产产品。本案例中强调最大限度发挥技术人 员的技能，发挥创造性，通过扑捉突发奇想的灵感来发明新产品，然后投放市场后引导消费 者使用喜欢该产品。学生在分析案例中要仔细对比这两种思路。 “投其所好”与“创造需求” 看似矛盾，其实并不矛盾。 “投其所好”是基础， “引导消费”也是必须的。应该看到，盛田 邵夫之所以能够突发奇想发明 walkman，也是受井深需求的影响的。 答案要点：本案例通过索尼公司通过“创造需求”开发出新产品——walk man 的例子 来说明技术人员“创造需求”的重要性。这给我们一个启发，企业在发掘新产品的过程 中，也要注重研发人员的灵感，可以突发奇想发明新产品后再去引导消费者消费。其实“投 其所好”与“创造需求”看似矛盾，其实并不矛盾。 “投其所好”是基础， “引导消费”也是 必须的。两者应该是相辅相成的关系。应该看到，盛田邵夫之所以能够突发奇想发明 walkman，也是受井深需求的影响的。因此，在开发新产品中，既要调查消费者的需求，也 要充分发挥研发人员的创造性，前瞻性。

作业(4) 作业(4)

一、综合练习 （一）判断 1-5 ×、√、×、×、√ （二）单选 1-5 B、C、A、A、A 1.ABCD （三）多选 1.ABCD （四）问答题 1.企业进行有效沟通及促销组合时需经过哪几个步骤？ 答： （1）找出目标受众 （3）设计沟通信息 （5）制定促销预算 （2）决定沟通目标 （4）选择沟通渠道 （6）决定促销组合 2.ABCD 2.ABCD 3. ACDE 6-10 ×、√、√、×、× 4. ABCE 5. ABCD 6-10 B、C、A、D、D

2.与实体产品相比，服务主要有哪些方面 答： （1）无形性：服务是一种绩效或行为，而不是实物。 （2）不可分离性：服务产品的生产与消费是同步进行的，是不可分割的。

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（3）可变性：服务的质量水平会受到相当多因素的影响，并因此而经常变化。 （4）不可存储性：服务无法被储存起来以备将来使用。 3.通过国内的出口贸易机构出口产品有什么优缺点？ 答： 这是企业进入国际市场的最初形式， 多为尚未在国际市场上建立起自己的销售网络中小 企业采用，其优点是投资较少，风险也较小。其缺点是企业只负责产品的生产，不直接接触 国际市场，几乎无法掌握和控制国际市场营销活动，同时获得的利润也很少。 二、案例分析：派克钢笔的全球一体化战略 案例分析： 问题：派克钢笔的全球一体化战略失败的原因主要在哪里？你得到什么启示？ 讲评： 本案例主要讲述了派克钢笔全球一体化的实施过程。 主要考查学生对市场营销战 略的理解和掌握， 属于重点掌握知识点。 案例中的派克公司召集三位具有丰富市场营销经验 的营销经理来实施全球一体化市场营销战略。 他们没有顾及各地市场的不同， 在全球性销售 运动中要求一切都应有“统一模样、统一声响” ，所有计划都由总部制定，每一项同销售有 关的工作都要标准化。 地方宣传的灵活性被完全排除在外。 这些都是学生需要重点把握住的 地方。 本案例最后有一点疑问， 没有说明其全球一体化战略的失败和市场营销策划有什么直 接关系，而是提到了由于生产方面出了问题，新工厂老停工，搞不清楚这是否是由于市场营 销的问题。本案例答案仅供参考，学生自己分析，围绕要点分析即可。 答案要点：通过分析案例，我们认为派克钢笔全球一体化战略失败的主要原因在于，他 们这一战略忽视了各地细分市场的消费差异， 忽略了地方宣传的灵活性， 在全球性销售运动 中要求一切都应有“统一模样、统一声响” ，所有计划都由总部制定，每一项同销售有关的 工作都要标准化， 没有根据各地市场的不同在实施一体化战略的时候进行本土化改造， 从而 造成了他们的失败。 从案例中我们可以得到以下启示：在市场营销中，充分研究细分市场的特点，对公司统 一战略根据细分市场的特点进行本土化改造是非常必要的。 特别是对跨国公司的经营显得尤 其重要，因为各国的跨文化差异是很大的。 作业（5） 自己在网上查找一个有关市场营销学方面的案例！

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