乔布斯、沃兹尼亚克与库克：企业的三种不同能力

著名天使投资人 Elad Gil 最近总结了苹果三位领导人的三种不同能力，来谈一个企业在不同阶段最需要的 CEO 能力类型，以及从长期来看，企业 CEO 需要什么样的能力。

他将这三种能力总结为： 构建、销售与规模化（Build、Sell、Scale）。

Elad 认为，在一个创业公司的整个成长过程中，最需要这三种能力。你很难在一个人身上发现他具有 10 倍于其中某一种能力，要找到具有其中 2 种或者 3 种能力的人就更难。因此，这几种能力常常分布于不同的人身上（3 个或者更多人），他们在自己能力这块独具优势。

第一种能力模型：销售能力。在苹果公司，乔布斯是典型。

每个创业公司都需要一个擅长销售的人。这位创始人说服人们加入公司，获得第一批客户，并完成不可能的合作以及资金筹集。如果没有一个伟大的销售人员，创始人可能会发现很难雇到人，很难接近客户或筹集资金。

乔布斯在产品方面也很厉害，这就产生了第二种能力。

第二种能力模型：构建（伟大产品）的能力。在苹果公司，乔布斯和沃兹尼亚克是典型。

沃兹尼亚克可以构建任何东西。他以构建不可能的设计著称，极大地提高了硬件的利用率，使早期的 Mac 能做到同类硬件无法做到的事情。

再加上极富产品远见的乔布斯，他们推动了产品和技术非常卓越的发展。换句话说，就是构建（产品）的能力。

第三种能力模型：规模化能力（和严密运行）。在苹果公司，蒂姆·库克是典型。

在公司的后期，是需要有人来实现组织的规模化，加强控制，优化流程，将公司从几十或几百人扩大到几千上万人。虽然有些创始人最终能成为优秀的管理者，但他们往往需要聘请一个人作为他们的补充，向他们学习或推动很多规模化的工作。

这些专业的高管往往擅长处理人际问题，但不擅长做出大胆或有争议的决定，或对下一波颠覆性创新进行迭代。这就是为什么他们能够爬上企业的顶峰，并与那些顽固果断的创始人合作，但也是为什么他们通常不是创始人的原因。

创始人与能力模型

许多优秀的创始人擅长第一种和第二种能力（销售与构建），但不擅长第三种能力（规模化）。这往往是经验（如果你是创始人，你不可能在过去经营过一个几千人的组织）和个性（急躁或生硬的骂人或其他可能有助于早期成功的特质不一定能很好地适用于每个管理情况）的混合体。

有些创始人出于产品/市场的原始契合度而做得很好，实际上可能并不擅长任何一种能力原型，尽管这些公司往往从来没有完全达到他们的真正潜力。我所见过的那些达到最大潜力的创始人所建立的公司，至少有一个，或者说可能有 2 个能力原型的飙升。一些创始人最终也学会了规模化，或者在雇佣提供规模化的优秀人才方面变得足够聪明，这就相当于同样的事情。

能力原型与 CEO 转型

创始人往往会欣赏那些与他们互补、能帮助公司规模化的人。第一次聘请一位有能力、有经验的高管，对创始人来说是一个神奇的时刻。原来你可以把各种事情委托给比你更擅长的人去做!

这就导致了很多职业经理人在创始人下台后接任 CEO。职业经理人已经将公司规模化，与创始人相处融洽，他们倾向于听从创始人的意见，并且很擅长管理一个紧密的团队。不幸的是，专业的职业经理人 CEO 往往倾向于避免争议、颠覆、大胆的新产品动作，以及做一些高风险或反向投资的能力。

通常情况下，这家公司会在之前的产品上一帆风顺，并且做很多年，结果却被一个新的破坏者或者公司打击和摧毁。

成功的创始人在公司后期往往会犯的一个大错误，就是提拔一个和自己能力原型不同的人做 CEO，而不是寻找一个和自己一样的人。当从一个你花了一生时间建立起来的大公司离开时，比起寻找一个具有规模化能力的人，寻找一个具有销售和构建能力特征的创始人类型更明智。或者，至少这个具有规模化能力的人，要有很强的构建经验和能力。

高端营销人才年薪超20万

由于看好中国医疗器械市场的美好前景，全球最大的私营医疗器械公司库克医疗虽然进入中国时间不长，却已将中国看成库克医疗未来5年全球最大的单一市场。菲利普·诺维尔先生说：“中国市场的增长超出我们的想像。两年前，我们设立了上海办公室和仓库，预计可以使用5年。可如今，我们的办公室面积和仓库规模都扩建了一倍，显然，我们低估了市场潜力。”

扩张中的跨国公司还有强生医疗、GE医疗、美敦力、西门子医疗、锐珂医疗、佳能医疗等，在加紧研发新产品的同时，这些公司也在加速招募营销人才。

记者观察发现，医院、制药企业、医疗器械销售企业都非常急于招聘到合适的专才，其中技术研发、销售总监、市场总监、OTC业务主管等都是需求较多的职位。

人才招纳大户首推医药企业和医疗设备销售企业。由于销售是企业生存的最直接、最重要的手段，销售精英一直是医疗企业长期以来的攻坚对象，企业最愿意花大价钱引进这类人才。

记者在几家医疗器械招聘网站看到，像高级销售经理、资深销售顾问和销售总监的身价，猎头已经开出了年薪15—30万元的价格。

优秀销售顾问犹如半个医生

“在中国，优秀的销售人才很难招，一方面是人才积累本来就少，另一方面，由于医疗器械产品的技术更新快，而热爱这个行业又肯于学习的人并不多。”

菲利普·诺维尔先生告诉记者，库克今年在拓展销售渠道的同时，还会进一步扩充销售团队，重点招募销售精英，人员扩充比例将超过50%。“库克不把产品销售人员直接叫为销售员，而是称为Clinical Support———市场支持或是产品专家。因为他们的责任不仅仅是卖产品，还要对使用产品的医师给予专业技术方面的支持。”

菲利普·诺维尔先生称，库克高端医疗器械产品的 *** 作技术较复杂，销售人员必须对使用者提供详细的咨询服务并解答疑问。销售人员在上岗前，必须经过严格的海外培训，以保证每位“技术支持”都能用中英文进行示范 *** 作。

“他们不是医师，不能上台做手术。但在医师做手术时，他们必须全副武装站在一旁：在医师有疑问时告诉他们插入多少引丝，何时打开支架。”菲利普·诺维尔先生笑着说，这种锻炼是每个进入库克销售团队的人员必须经历的。所以，在库克工作两年以上的销售人员，不仅对医疗产品的性能与效用熟记于心，还能对使用该产品的医生给予相应的指导，要说他们是半个医生，应该也不为过。

专业背景是入职基本条件

尽管医疗器械企业对人才求贤若渴，由于行业产品的特殊性，选拔标准相对比较严格。

某医疗器械销售公司的人事专员赵女士向记者透露，“由于行业不同，公司招销售人员必须要本行业内的，否则无法进行销售。不懂产品就无法解释产品。如果不是本行业的，那要求必须有5年以上销售经验，接受理解新问题比较快才行。此外，我们还对应聘者处事及解决问题的能力及方式也相当看重。身为销售人员要对市场具有敏锐的观察和应对能力，与当地的各大医院及医疗机构有着丰富的人脉关系。同时，还要精通英语。”显然，销售人才的硬、软性条件并重已成为医疗企业招聘主导方向。

不过，择才的高要求也使得企业招人并不顺畅，赵女士感叹：“医疗行业不同于其他行业，产品关乎生命，企业不敢降低要求，毕竟销售代表是企业的核心部门，我们愿意给出高薪，但是符合要求的很少。”

“现实是，拥有医药学专业背景的求职者一般不会应聘我们的岗位，他们会选择医院或诊所。”赵女士表示，医疗器械销售人员的工作地点不固定，需经常出差，少则一两天，多则十天半个月，这对许多人来说有些不适应。“一旦招到优秀人才，我们会极力挽留，尽量不让人才跳槽。”

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