过硬的质量文化。作为食品加工企业，五粮液集团始终坚持“质量是企业的生命、质量是市场、质量是员工的饭碗”这一基本理念，始终坚持质量管理在企业管理中的中心地位，在五粮液发展历史上至关重要的几个发展阶段，无论是以成就“中国酒业大王”为目标的第一次创业中的“质量效益型”发展、“质量规模效益型”发展，还是以打造“世界名牌公司”为目标的第二次创业中的“凸显酒业、优化多元”战略，五粮液集团始终牢牢抓住质量这个“牛鼻子”，连续数十年杜绝了质量安全事故，出厂产品合格率长期保持为100%，市场满意度稳中有升，保持在95%以上。
先进的营销文化。五粮液集团于上世纪90年代初确立“厂商一家、实现双赢”的经营思想，大力整合社会经销商资源，在行业率先推行“总经销商模式”。同时率先实施多品牌战略，细分质量，使资源利用更加充分；不断微分市场，更好满足各层次顾客的需求。在此基础上，2010年12月25日五粮液在华东地区成立了“华东营销中心”，并尝试建立区域型销售公司，开启了公司由品牌管理模式向区域管理模式的改革探索。
高效的管理文化。五粮液集团从1985年开始推行严格的制度化管理。通过多年的探索、改进和完善，在人流、物流、资金流等各个方面都形成了一套系统、规范、严密的管理制度体系。这套制度体系的高效运行，保证了企业运转的规范性、持续性、 *** 作性和先进性。
2月以来，洋河股份(169.59,-0.41,-0.24%)市值步步紧逼五粮液(37.08,0.02,0.05%)，步步惊心。1日，五粮液市值领先洋河45亿。
2日，洋河落后五粮液36亿。
3日，五粮液的市值仅高出洋河33亿。
6日，洋河市值与五粮液仅相差22亿。
7日，洋河的市值距离五粮液仅7.5亿。
8日，洋河终于迎来了历史性的一刻。市值破天荒地超过五粮液，虽仅相距2.8亿。这是洋河自2009年上市来首次在市值上超过五粮液，跃居业内市值第二。
截至上周五收盘，洋河市值超过五粮液12亿元。
这两年来，洋河究竟是如何步步逼近五粮液的？
从半个五粮液到超越
2月8日，洋河股份、五粮液的总市值分别为1237.6亿、1234.8亿。洋河以2.8亿之差险胜。
当日下午，记者致电五粮液董秘肖祥发。肖似乎并不知情，表示“没看市值，更重视公司的生产经营和长远发展”。
历史上五粮液的市值巅峰在2007年10月15日。当日五粮液的收盘价为51元/股，上涨4.63%。市值创下了历史新高1937.5亿，高出茅台157.7亿。
2007年，是五粮液风光无限的一年。
首先是资产规模在12家白酒上市公司中居首。2007年末，五粮液总资产115.7亿，甚至超过贵州茅台(235.50,1.50,0.64%)(104.8亿)。当年，五粮液还是销售冠军，实现营业收入73.3亿，略高于茅台的72.4亿。
相比之下，2007年的洋河还幼小。当年末洋河的总资产仅14.7亿，营业收入17.6亿。
换言之，2007年的五粮液拥有8个洋河的资产和4个洋河的业绩。
然而，之后4年内白酒行业的格局几度被改写，几乎都是因为这家叫做洋河股份的公司。
2008年，洋河已超过了山西汾酒(78.23,-0.76,-0.96%)跻身业内第4。
2009年11月6日是洋河发展史上的又一个里程碑。洋河股份正式登陆中小板。当日收盘价为87.9元，较发行价(60元)上涨了46.5%。首日市值为396亿，只有五粮液市值(889亿)的1/2，贵州茅台市值(1520亿)的1/4。
两年后的洋河更叫人刮目相看。2009年年末资产规模已扩大到65亿，增长了3倍有余；营业收入翻了一番，已至40亿规模，约为五粮液的1/3；净利润也从2007年的3.75亿到2011年的40亿左右，两年等于10倍。
这时的五粮液无论资产、营业收入还是净利润，只能相当于2-3个洋河的规模。
上市后的洋河给资本市场带来了新的故事。
2010年是洋河疯狂扩张的一年，洋河业绩首次超过泸州老窖(46.29,0.49,1.07%)，跃居业内第三。“泸五茅”时代不再，成了“茅五洋”的天下。
洋河股价一路飙涨，迅速取代苏宁电器(10.23,0.31,3.13%)(微博)稳坐中小板市值头把交椅。2010年11月22日，洋河股价一度攀上了279.5元的高峰，日涨幅达到10%。当日市值为1258亿。
2011年，五粮液实现了202亿的营收。而洋河的营收预计将达到130亿，约为五粮液的2/3。上市两年，洋河相当于再造了1/3个五粮液。
洋河还能增长多少、增长多快，颇具争议。
事实上，近日洋河市值紧逼五粮液，早就引起了白酒行业分析师、基金公司研究员的关注。“洋河市值超过了五粮液就是历史性的标志，大家相互间都有议论。”上海某券商人士透露。
两年战略直追
2月9日晚，洋河股份董秘丛学年的手机终于拨通。丛表示，“市值和股价是资本市场对公司总括情况的评估，真正的话语权在市场，公司会把生产经营做好。”
相比丛的轻描淡写，洋河上市后的两年，该用风起云涌、硝烟弥漫来形容。
华东市场是最集中的窗口。它既是洋河的大本营，也是五粮液的主要市场，两者遭遇战在所难免。这两年，华东四处渗透着洋河的“营销策略”、“产品升级战略”、“全国性战略”。
理财周报记者统计发现，近两年中高档白酒(蓝色经典系列、洋河大曲系列)在洋河整体营收中的贡献越来越大。
2007年洋河中高档酒的营收占比还只有75%，到2009年、2010年，这一比率跃升为86%、84%。2010年洋河中高档白酒的营业收入是63.8亿，是2007年(13.2亿)的5倍。
五粮液的中档价位酒销售则相对逊色。4年内销售额只是从22.8亿提升到了31.8亿。2007年、2008年中档价位酒业绩甚至分别下滑了23%、18%。2009年中档酒销售起死回生，大幅增长48%，2010年再度增长14%。
2009年，刚好洋河上市，“蓝色经典”海之蓝风生水起，启动向“天之蓝”、“梦之蓝”升级。这一年，五粮液隆重推出五粮醇收复华东失地，市场反应良好。
除了力推中档产品，五粮液2010年底高调宣布成立华东营销中心。“洋河在华东的表现让五粮液有压力。”前述上海券商人士表示。
营销是五粮液的短板。而洋河已将它的触角伸向了全国各地。财务报表显示，洋河的省外营业收入已从2007年的4.7亿扩张到2010年的20.5亿，3年增大5倍。
“洋河的深度分销做得好，销量很大，品质也不错，成长性较好；五粮液也以走量为主，但它量的扩张已经到了一个极致，而高端酒的形象渐受多品牌损害，所以市值、股价都起不来。”深圳某基金研究员分析。
8年前筹谋股改
市值管理时代已经来临。如今洋河的市值已是刚上市时的3倍。
“洋河和五粮液盈利差距在缩小，全国化战略仍有空间、收购双沟、启动多个扩产项目、新领导班子上台等，都是洋河高市值的理由，深层次原因在于洋河的股权激励把高管和股东的利益捆绑在一起，而五粮液是国企，这方面的动力相对不大。”上海某白酒行业研究员告诉记者。
早在2002年，洋河就着手进行股权改制，高管持有公司近30%的股权，是唯一一家完成了股权激励机制的白酒上市公司。自此，一度跌入低谷的洋河又杀回中国白酒第一梯队，在资本市场掀起了轩然大波。
2010年3月11日起，洋河历时一年有多，斥资10.69亿先后收购了双沟67.52%的股权。2011年，双沟开始贡献几百万的业绩。
除了收购，洋河也通过自建项目来扩产。近两年洋河先后斥资约56.9亿元投入7个募投项目和新增项目，资产市场也因此升温。而五粮液2010-2011年只有4个项目，仅投入自有资金2亿元。
而五粮液的股权激励方案却屡次搁浅。2011年唐桥提出市值这一指标也被纳入五粮液的业绩考核中，权重占10%。“在市值管理上，五粮液应该有来自洋河的压力。在保证品质第二的情况下，五粮液当然也稳保市值第二。”前述深圳基金研究员透露。
在宜宾菜坝机场降落的旅客，一下飞机就会在空气中闻到一股酒香，这种扑鼻而来的味道，就像是在提醒我们，五粮液的故乡到了。
在宜宾有一种说法叫：“川酒甲天下，精华在宜宾”。宜宾位于四川盆地南部，气温高、无霜期长，昼夜温差小，湿度大、雨量充沛等自然条件使宜宾湿润的气候，特别适宜酿造优质纯正的白酒。“酒都”，故此得名。
“千年老窖万年糟，酒好须得窖池老”，五粮液目前还在使用的明代古窖池群有古窖15口，至今已有651年的历史，是我国唯一现存最早的地穴式曲酒发酵窖池，这里的各项 *** 作仍然沿袭的是最古老的酿酒工艺。
五粮液正在用历史的传承告诉我们一个道理：好酒都是酿出来的。经历了几百年的传统工艺传承，如今的五粮液，将要面临的是更大的市场目标：从中国的五粮液，走向世界的五粮液。
从一个企业的角度，由本土化走向全球化，对生产、管理、营销的要求要高上许多倍，所以，五粮液决定走向数字化变革。
我们知道，白酒行业作为零售业当中最传统的行业，数字化的渗透程度的确不高，所以五粮液的转型就是白酒行业走向数字化的一本教科书。
宜宾五粮液股份有限公司党委委员、副总经理朱忠玉说，“我们认识到企业不管怎么发展，消费者有两个东西是永远不会变的：第一是消费者要好的产品和品牌；第二，需要好的服务。所以，我们选择数字化转型升级，就是要进一步更加精细化的去做好这些工作。”
很显然，传统的管理是无法满足精细化的要求的，想要满足消费者对“好的品质、品牌”和“服务”的要求，就必须进行数字化转型，将管理做得更精细，服务更到位。
必须承认五粮液雷厉风行的作风，为数字化转型铺平了很多道路。朱忠玉坦言，“我们的态度是非常坚定的，要做真正的数字化，而不是简单的APP，或者一个微信平台。”正是因为有了这样超前的认知，五粮液选择了IBM和SAP这样世界级的咨询及软件巨头，来帮助自己进行从里到外的战略咨询和服务搭建。
“我们从一粒粮食，到粮食基地的建立，到下一步酿酒，到一滴美酒，到最后这瓶酒如何走向市场。 整个流程的数字化，都已经在五粮液的整体规划当中了。 ”朱忠玉说。 五粮液转型最核心的理念是： 在数字化赋能的条件下，将每个环节做得更加精细和精准，这也是数字化转型最重要的地方。
把“以消费者为中心”落到实处
当然罗马并不是一天建成的，一个像五粮液这样传统的企业数字化，也必须有先后的过程。在全面衡量了转型价值的逻辑关系后，五粮液决定先啃下“数字化营销”这块硬骨头。
白酒行业是典型的快消品，在其传统的营销体系里，主要有“价格、渠道、产品、促销”这样一些关键的环节，真正能做到“以消费者为中心”的企业并不多。 而五粮液的“数字化转型”首先就是以这个导向来建立，要真正把“以消费者为中心、以市场为中心”这句话落到实处。
朱忠玉说“为什 么过去任何一家白酒品牌都做不到‘以消费者为中心’，因为我们并不知道消费者在哪，他们在想什么？那么数字化可以为我们提供这样的条件，让五粮液有能力直接与消费者产生对话，让我们的信息直接触达消费者本人。”
在五粮液生产线参观的过程中，笔者看到了五粮液在流水线中增设的复杂的二维码标签，通过推动消费者扫码这个动作作为入口，让五粮液与消费者产生直接的联接。
据了解，在2019年，五粮液通过确立“消费者驱动、平台化运营、数字化支撑”的总体指导思想，明确“1365”数字化转型战略，完成了五粮液整体数字化转型蓝图规划，并在管理流程咨询基础上，开展营销前、中、后台数字化系统建设，其中包括了SAP的营销中台。
同时，为了数字化转型的便利，五粮液也做出了组织变革，将原七大营销中心变为21个营销战区，打造以市场为驱动的平台型营销组织，推动总部横向专业化、区域纵向扁平化，实现对市场的精耕细作和快速响应。
观念转变，三年的工作一年做完
通常一个传统企业启动的数字化项目，都会经历一些固定的周期，这就是所谓的一年咨询，一年实施，一年上线，效率极为低下。
据了解，五粮液的数字化营销项目在2018年启动咨询，到2019年6月就已经正式上线了。三年的工作，用一年时间来完成，这种速度，几乎可以让许多正在走向数字化的企业惊叹不已。“我们就是要快，要提高效率，数字化这个选择一旦做下了，就不能四平八稳的走，要进行快节奏的创新。”朱忠玉表示。
的确，数字化转型更多的是观念转变，当观念转变以后业务模式的创新就会变得顺畅。“营销”数字化的推进，一定是一个企业的核心战略，一定是管理层的意志集中体现，一定是一把手工程才能推动数字化的转型。正是五粮液至上而下，从董事长一级积极的推动，才使得五粮液的数字化进程显得那么畅通无阻。
而数字化快速上线的效率，实则带来了五粮液在营销管理上的效率。
因为“数字化条件下，我们建立的就是公开、公平、透明、公正的体系”。所以，五粮液可以通过真实的数据反馈，来体现哪些渠道是被低估，哪些渠道真正掌握了消费者的动态，让数据说明一切，不仅为渠道的管理提供决策支持，也杜绝了一些传统白酒行业在渠道端的暗箱 *** 作。
当“营销数字化”带来了营销体系全面的良性循环，这也为之后的数字化转型奠定了基础。
朱忠玉表示，“数字化的发展绝不只是一个电商问题，其实数字化的发展是我们社会的每一个单位和每一个企业真正的实施和运用，这可能才真正是数字化的春天。”五粮液也认识到，当前数字化只是迈出了第一步，未来还有更多的工作需要去系统性的解决。如，组织进一步深化改革，数字化条件下的业务流程再造、团队能力建设等。只有这样，才能更大程度的发挥数字化带来的效能提升。
五粮液的数字化为白酒行业树立了新标杆
五粮液通过数字化的技术，推动营销体系从传统的贸易型销售向现代终端型的营销转型。作为中国白酒典范，五粮液的数字化转型，为白酒这个行业带来很多的启示。
第一，善用数据的力量。五粮液从营销端打通全流程的数据链条，通过可视化大屏进行展示，直接从董事长一级，对销售全过程的每个重要节点都一目了然。
第二，顶级的品牌匹配顶级的数字化合作伙伴。朱忠玉表示，“之所以会选择IBM和SAP，是看中他们分别作为全球咨询和软件业的领军者，拥有大量数字化实施的成功经验，而五粮液未来是要走向全球化，这些经验对五粮液来说可谓是弥足珍贵。”
第三，数字化意味着更大的格局，五粮液在“白酒”的产品上已经做到了首屈一指，那么数字化可以让五粮液，在产品之外的管理、营销和市场几个维度，都做到白酒行业的最前列，成为名副其实白酒领导者。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）