1.向上级汇报工作或请示问题，滔滔不绝讲了一堆，领导一脸懵逼，最后反问一句“你想表达什么，说重点”让你溃不成军；
2.参加一个演讲或主题分享，内心各种想法，做了几十页的PPT，讲到口吐白沫，最后自己也不知道想表达什么，观众更是云里雾里；
3.遇到问题需要解决的时候，脑子里N多方案，一顿 *** 作写下一二三四条，结果具体实施时，才发现错漏百出。
......
总结起来，就是乱，思维混乱导致表达混乱、想法错乱。
要想解决这个问题，就需要锻炼我们的结构思考力。
01 何为结构思考力？
简单来说，结构思考就是先总后分，从大到小的思考方式， 是高手的底层思维方式之一。
我们来思考这样一个问题：如何才能把200ml的水装进100ml的瓶子里？
按照习惯性的思维方式，你脑子里可能已经浮出了几个方案，比如喝掉一半再装进杯子、换个杯子、把水冻成冰…
没错，把水冻成冰是这个问题的最优方案，但整个分析问题的方式没有一个思考套路，而是完全凭借经验想啥说啥，不是我们提倡的结构思考。
有结构思考力的人会怎么分析这个问题呢？
200ml的水倒进杯子为什么会流出？
一是杯子问题，杯子太小，而且不能像气球一样可以膨胀；
二是水的问题，水是液体，容易流出；
第三还有外部重力影响，如果是在太空，水也就不会往下流了；
经过一番分解，我们就可以朝着杯子、水、重力这三个方向去寻找最优解。
看出这两种思考方式的区别没？
结构化思考问题时，总是从大处着眼，而不是一上来就各种细枝末节。
02 结构思考有何用处？
如果你习惯性用结构思维去想问题，长期以往对你的思维和表达都有很大帮助，能够提升你解决问题的能力。
比如，你的老板有一天找到你说：小王啊，这个季度公司希望有一些动作，来提高产品整体的利润，你有什么想法？”
如果你没有训练过这种思考方式，你可能就会支支吾吾的说，“我的想法，策划一些比较好玩的活动来进行拉新，拓展另外几条用户渠道，策划一些用户比较关心的爆款功能，来增加他们的付费意愿...”。
如果你习惯结构思考，并且分析后得出：利润 = 流量*客单价*转化率
那你的汇报可能是这样的：
老板，这个问题我的思考是这样的：
从获取流量的角度上，我们要通过一些运营促活的手段去拉升我们在应用市场的整体排名、建立地推团队、策划活动让更多用户参与进来...
从客单价的角度，捆绑销售，将一些冷门的产品打包赠送策略，提高热门产品的售价...
从转化率的角度，优化新手引导和各个应用的首页，提升对老用户的服务水平，增加老用户的复购率...（这里的策略只是个引子，实际上可以想得更多）
这样的思考是不是清晰了很多？
03怎么锻炼结构思考？
第一步，分析问题，找到拆分问题的角度
第二步，MECE,把问题拆解到底
第一步：分析问题，找到拆分问题的角度
很多问题之所以难以入手，就是因为问题本身太过宏大复杂，影响因素千丝万缕。直接正面硬刚问题，可能问题没能解决，却把自己整到精神病院了。
当我们没法直接获得想要的那个答案Y，但我们知道Y = X + Z，X = a+b...一步步拆解下去，你离答案也就越来越近。
怎么找到拆分问题的角度呢？
拆分问题的角度实际上没有一个标准的答案，正比如前面讨论的关于如何提高产品利润的商业问题，从不同角度会有不同的拆分方法。
1.从数理化公式得出利润 = 流量*客单价*转化率，这是从数理结构的角度进行拆分。
2.从生产到销售的角度，可以拆分为产品、运营、营销、销售、售后等各个环节，思考各个环节可能提高利润的点。
3.从用户体验到购买使用的角度，可以拆分为从看到产品广告--上门咨询--体验--购买--使用...整一链条，每个环节如果能让用户多掏腰包，也能带来利润的提高。
第二步，MECE,把问题拆解到底
何为MECE，字面意思是“完全穷尽、互相独立”，换句话说，你拆解的角度，能够把问题的所有答案都囊括在内，同时各个答案又不能有逻辑上的重叠。
就好比，你把人分为男人和女人，这是个MECE的分法；
但如果你把人为为30岁以上的人和30岁以下的人，这就不行，你没有完全穷尽，漏掉了30岁这个群体；
或者你把人分为温柔的人和暴躁的人，这也不够严谨独立，那个对你很暴躁的隔壁村anglebaby说不定对其他帅哥脾气就很温柔。
明白了吧，总的来说，就是在分析理解问题的前提下，找到拆分问题的角度，并MECE去展开。
有人疑惑了，怎么判断自己拆分得好不好，有一个参考，即通过拆分你能够清晰地找到解决问题的办法。
04实战训练
说了这么多，我们来找个问题实战一下。
比如，为什么你一直找不到异性伴侣，怎么找到异性伴侣？
这是个很生活化的问题，嗯...
"我比较宅"
“我长得不够帅，甚至有点丑”
“我家房子没有拆字”
“我没空去找”
....
拜托，看了这篇文章后，你如果还这样回答，会被打死。那具体怎么解决这个问题，找到单身多年的原因呢？
找不到另一半的原因，其实可以分为两个层面，一个是自身层面，一个是外部层面，即单身 = 自身造成+外部造成；
自身层面上，又包括你的硬件层面和软件层面，具体展开，硬件层面就包括你的相貌、身高、学历、财富...；软件层面，包括你的性格、兴趣、能力、志向...
外界层面，包括你接触异性的渠道、家人催婚、同龄人结婚的氛围导致你焦虑....
我们已经把问题拆解出来，如何解决问题就不难了：
从自身硬件层面上，你长得不够帅不够漂亮，那是不是可以去办张健身卡、学习穿搭；学历不够，去考个研；没房没车，是不是要努力工作，让自己增值；软件层面，是不是可以多读点书，陶冶自己的情 *** ；
从外界层面上，如何拓宽自己接触异性的渠道，是不是可以让朋友互相介绍，参加一些单身Party，或者多下载一些如世纪佳缘、陌陌、探探......等异性交友软件。
一番分析之后，我们发现竟然有一百种方法去解决单身问题，这也是结构思考的魅力。
05总结
面对一个问题时，我们总急于去想解决方案。但经验告诉我们，理解问题比解决问题更重要，理清了问题，实际上已经解决了问题，而结构思考，就是帮我们理清问题的有效工具。
前人的经验中，很多有用的分析框架其实就是结构思考的产物，比如SWOT分析、波士顿矩阵、波特的五力模型......
训练自己的结构思考能力，有一天你也能成为解决问题的高手。
我们经常能听说企业的运营管理，这企业的运营管理应该怎么做呢？我为你带来了“企业运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。企业运营管理方法秘诀
1、防止在企业战略制定上失误
《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”现代企业无一不把“战略”放在第一位，也有无数企业的案例，因为制定了错误的企业战略，导致公司朝着错误的方向发展，总重万劫不复，最有名的当数诺基亚公司。人大EMBA指出，因此根据公司和行业的发展，制定正确的企业战略是头等大事。
2、注重人才培养
现在的社会是创新的社会，创新就必然需要大量的人才，因此企业必须要投入很大的精力在人才培养上。制定企业运营管理方案时必须要充分考虑到对人才的人文关怀，也同时要制定出合理的企业内训，人才培训等计划。
企业的强大来自于优秀的企业运营管理，强大的执行力和优秀的人才，因此制定好企业运营管理方案是成功的第一步，避免上面的问题，相信你一定可以打造适合你企业的最佳方案。
3、防止企业文化跟不上
企业发展企业文化是一个企业的灵魂，企业文化也要在不同的时期做出调整，企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输著企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列，决定着企业核心竞争力。人大EMBA表示，因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
4、防治资金出现危机
企业失败的导火索都是企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。就连京东小米这样的大公司都在不断融资，就可以看出资金链的重要性了。
5、防止内部失控
企业规模增大后，很所事情都变得复杂起来，必须要尽可能多的考虑到将很发生的复杂情况，制定合适的规章制度来保证，一旦有突发状况，企业内部不会失控。
运营管理重压之下，企业如何寻生路
来源：哈佛商业评论
一位《财富》排行榜前20名公司的高阶战略规划师曾说过：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”同理，如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划，并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。
一个例项：在成功IPO之后不久，康诺化名公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。
康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。
除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司其中不乏成功的上市公司的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标甚至无法完成，永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。
公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。
通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。
1.设计战略
管理系统的回圈以公司的战略设计为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。
新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么?公司为什么要从事该业务?回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高阶战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的使命，未来希望达成的结果愿景，以及指导公司行动的内部指南方针价值观。
在公司业务中，我们面临的关键问题是什么?
一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔•波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的巨集观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological、环境Environmental和法务Legal因素。
完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现，方法之一是采用迈克尔•波特的价值链模型Value Chain Model，将公司在不同流程中的能力进行分类或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。
下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。
最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。
管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔•波特的竞争优势模型、钱•金和勒妮•莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略包括核心竞争力学派。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。
2.转化战略
公司的战略一旦成型，管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。
战略地图是一个强有力的视觉化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连线起来的战略目标。
这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连线至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连线起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连线起来。
管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连线起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。
第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的专案或程式。例如，提高客户忠诚度专案或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。
在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支专案中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。
3.规划运营
在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进专案，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。
流程改进
要执行公司战略，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。
销售计划
在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。
资源能力规划
在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。我们推荐公司在这一步使用估时作业成本法Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC。这种方法可以容易地根据未来的销售计划资料，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史资料为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、装置和设施等资源的消耗。
动态运营和资本预算制定
管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务资料。这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。
在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。
管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理公司战略和运营，并在两者之间取得正确的平衡。
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这位朋友您好：您问的对于公司市场部、运营部...等等部门，请教四个问题，以使我对各个部门有清晰的认识问题我粗浅的看法，
1.、市场部、营销部和销售部，是不是指同一部门？还是应该：营销部 = 市场部 + 销售部？（我指的是规模稍大的公司，并且部门划分相对明确的前提下，不是指那种很多部门混为一谈的小公司）
答：（1）市场部是一个企业控制宏观的部门，它主要研究对象是国际、国内市场空间、以及自己已经占有的空间的增长趋势及萎缩状况；
（2）营销部他是企业的核心部门，就“营”而言他是经营，含物质的采购、运输、仓促、供应等，当然与销售不可分解，因此说他是企业的一个“中枢、纽带”；
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（2）而产品运营经理则主要负责产品的推广、产品销售、衔接产品在企业各环节的平衡关系，他将销售市场的信息传输给企业生产的相关环节，使之企业各环节间（半成品）平衡、协调、同步生产，减少原材料无效占有时间，他与运营经理和市场部经理，不是同一概念；
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（3）招商、他是永恒的话题、也是推陈出新的一个招数；
（4）营运、他是中心环节；
（5）行政、企业各个部门的支撑点、盾牌；
（6）公关、他是企业再生产、扩大规模的积极要素；
综述：上述各个部门、各个职位都要由相应的“人”去办、去做，不是谁都能办、都能做的，这就要量体“裁衣”，依人设位、以位寻人，当然口才好、反应快的要他去公关，了解客户的需求的、情商高的让他去销售，朋友说的不好，请海涵。
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