普通药企有什么好的营销方法？

目前，很多的经营普药的医药企业的营销老总们很多精力放在了理顺渠道维护经销商或代理商上面，最突出的是中小企业，渠道基本都很乱，跑冒滴漏、串货乱价、区域市场布局混乱、经销商恶意或者非恶意冲货等等，搞得很多营销老总的头都大了。 虽然渠道管理有很多现成的管理方法和案列，但是好像这些在具体的企业实际中都不是很实用，因为不同的医药企业的具体实际情况不同，而且营销老总们的市场思路和医药企业的产品等差异性导致了很多的“拿来主义'不好用，尤其是中小医药企业的营销团队的团队意识较差，区域间、部门间甚至同一团队间很差的协调性导致了医药企业浪费了很多的营销资源，执行力弱也是很重要的原因。 新农合和社区市场，随着新医改政策的出台，越来越受到医药企业的重视，普药营销的重要性提升到前所未有的高度。但是新农合和社区市场的特殊性并不买普通营销手段的帐，因为单纯的简单的渠道管理已经不能适应新形势的需要，普通的营销手段似乎已经失去了往日的效能，更多的区域经理和营销总监对普药的渠道变革束手无策。在普药营销中，渠道的重要性是毋庸置疑的，但是如何在新的时期进行合理的渠道规划和变革是医药企业的营销老总们迫切解决的问题。 在新时期形势下营销渠道变革应该从以下几个方面进行： 一.详尽的市场调研：市场调研分为日常调研和专项调研，在新时期医药企业应该组织一次专业化的市场调研活动，那些区域是企业的战略区域，需要重点通入战略资源额进行重点掌控，那些区域是薄弱区域，需要进行冲货，那些区域是根据地，需要进行精耕细作，不同的市场有不同的渠道结构和驱动方式，要充分调查研究各销售区域的经销商及重点终端的营销结构进行分析对各销售区域的产品结构进行分析对市场消费结构及特点进行分析。 二.商业客户的分级管理：新医改背景下，很多的商业企业自身的社区和新农合的医药市场竞争实力变弱，政府公关能力相对其他强势的经销商较低，这些没有掌握政府资源的商业客户会逐渐在新医改的全面推进中失去市场，所以要对客户进行分级管理，比如缺乏政府资源的商业客户要列入d级，对这些客户在营销资源和人力安排上要逐渐减少，只要保证其市场稳定即可。 进行客户分级管理的前提是要充分了解经销商的类型、市场覆盖，销售品种结构、资金实力、历史销售产品的习惯倾向、销售意愿、公关能力、配送能力、销售队伍等，并进行分级评估。分级评估后要进行相应的分级管理，这才是分级的重要之处。 三.重新进行渠道结构设计：根据医药市场调研结果，对所辖区域重进行规划，史立臣认为，规划的重点是对不同级别市场进行不同的渠道布局规划及整合。尤其是中小医药企业，资源有限，团队容量和素质等条件限制，更要对渠道有个合理的规划。 以前那种遍地开花，没有选择的市场开发方式应该用合理的经济的营销渠道规划所代替。比如某企业以前的经销商、分销商很多，没有一个合理的全国渠道布局，冲串货现象严重，经过我们项目小组重新的进行规划梳理后，建立了少数一级经销二级分销的渠道体系，加大了销区的分销力度，保证了资金的回笼和安全，一个简单的营销技术就放大了企业的销售量，更重要的是保证了医药企业的市场稳定。同时渠道规划还包括一二级经销商的类型的选择，每一层级渠道所需经销商的数量配比，并根据不同产品进行渠道的整合。 四.铺货管理：由于社区和新农合的推进，消费者的购药途径受到了限制，所以企业必须把产品铺到政府资源投入的终端去，我们在企业的普药营销项目上看到，一些企业在某些地区社区和新农合的工作做得很不错，但是在相关的基层诊疗机构却没看到该企业的产品，反而非政府资源投入的其他诊所药店有企业的产品，这表示区域市场的管理者在铺货管理上缺乏明确的认识。 五.营销资源重新配置：当营销政策制定好了，渠道规划好了，区域市场和企业整体的医药营销策略进行整合和分解了，那么在实际 *** 作中就要根据渠道结构的不同进行资源配置。营销资源重新配置原则是重点投入重点产出市场，重点投入重点产出经销商，并持续支持，做强做大。资源不是单单的物料促销资源和钱的资源，更重要的是人力资源，企业的兵就那么一些，不同的市场在人力资源的需要是不同的，好用的兵和不好用的兵要根据企业的整体战略进行逐步的调整，史立臣认为这一点不是理论问题，是实实在在的医药市场营销的方法。 六.目标计划：企业整体和区域市场个体都要有个明确的时间表，到那些时间段要准备好哪些内容和完成哪些目标，都要有个计划，企业的管理高层要根据这些营销目标计划进行监管，提醒和督促。目标计划要具有可行的实 *** 性，极强的可控性、灵活的调整性，并能最大限度的保证渠道结构优化及管理的成功实施。 七.营销政策制定：渠道结构变化了，那么不同结构的营销渠道的营销政策是不同的，一些企业实行全国政策统一，这倒是在管理上省事了，但是在区域管理者实际 *** 作上却没法执行，因为不同的渠道结构需要的政策资源是不同的，不同的区域医药市场所辖的市场资源也不尽相同，比如一二级经销商的政策如果相同了，那么区域管理者很难进行商业客户的管理，所以要根据不同的渠道结构进行返利政策、价格政策、促销营销资源配置和人力资源配置。 八.营销整合策略制定：不同的区域市场要进行不同的营销策略，要通过区域市场的管理者把各种适合区域市场的医药营销要素整合起来运用，一般我们会要求区域管理者根据企业整体的营销规划写出所辖市场的区域营销规划，这就是在整体上进行营销整合，那么区域市场的营销规划就会出现特殊性和个性的内容，而这恰恰是竞争区域市场的关键。 以上是对新医改背景下的渠道变革提出的一些关键的思考方面，可能不是很全面，但是在新时期形势下进行医药营销渠道变革，不要企图一步到位，一步到位的风险太大，那是让渠道商业和营销团队心跳的玩法，企业玩不起，也不明智，企业的营销高层一定要注意“把握节奏、逐步实施'。

医改之后，对医药营销来说，一个最大的改变就是营销渠道的改变，即医院在医药企业促销活动中的重要程度将减弱，药店取代医院，成为药品的重要销售终端。医药营销实际上已经是和消费者面对面的营销。新形势下，医药企业营销渠道将发生以下变化：首先，营销渠道由纵深型向扁平型转变，即医药企业在选择分销渠道时由选择进货批量大、频率低的大型分销商，向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商，甚至是零售终端过渡，也就是渠道的重心由高向低转移。其次，医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层———零售终端（包括药店和医院）出手。 笔者认为，医药企业在着手建立营销渠道时可采取以下方法。 先育市场再选渠道 OTC药品需要企业先通过各种传播手段（主要是广告）与消费者沟通，使产品及品牌的认知度和美誉度提升，并通过药店、医院指名购买，形成强烈的市场需求，造成当地经销商纷纷联系要求经销这种药品的态势，企业筛选出财务及信用、推广能力良好的医药公司进行城乡推广，依靠它们的网络向乡镇诊所和药店渗透。 新药不同于老药，基层市场需求不大，经销商（医药公司）无法清楚地预测市场前景，一般刚开始都怕承担市场风险而不愿经销。由于试点区域较小，企业可以广告等传播手段先与消费者沟通，然后拉动市场需求，从而激发经销商的经销欲望。 直接借助优势渠道 对于在当地权威医院或市场上有一定销售基础的、能和经销商达成共识的产品，可以直接借助经销商的力量在本区域进行市场拓展。此法最大的优点是前期不需要投入广告费用和市场开发费用。而且对于企业来说，这种推广策略风险小，无需十分了解当地医药市场情况。在产品进入外地市场，遭遇到地方保护主义政策时，可以考虑采用这种模式。 其实，在实际 *** 作中，将先育市场再选渠道和直接借助优势渠道两种方式配合使用比单独采用一种更为有效。因为这样能弥补企业和经销商彼此的资源不足。 市场切入成功后，企业应选择合适的时机与经销商紧密配合，举办城乡订货会，使产品全面覆盖市场。 利用经纪人资源 目前，社会上已存在着一批较为独立的医药经纪人，他们有一定的医院网络资源，代理一个或数个厂家的产品。在协同作战、整合营销逐渐成为主流的今天，为了追求最大利益，他们往往希望寻找更多更好的产品进行代理，因此需要与企业联盟或加盟有条件的企业，以寻求自身的可持续发展。此外，一批药企的驻外市场经理希望发挥其所掌握渠道资源的最大效益，以获得个人收益，因此有动机代理其他品种，以上两种人共同构成医药经纪人队伍。对于企业来说，医药经纪人是可充分利用的资源。企业可以通过承包制充分发挥其作用：空白区域可以尝试这种运作形式，要求销售人员及渠道共同承担风险；利用企业的市场规划，策划能力优势，为其提供更好的市场调研、策划、培训等服务，共同开拓市场，并利用口碑效应扩大规模。然而这种形式只是权宜之计，必要时（市场网络基本理顺）应争取将其并入自身网络。 与医药经纪人的合作可以分为四个阶段进行：利益吸引，达到合作； 服务支持，形成依赖；管理参与，形成融合；文化渗透，全面转化。总之，医药经纪人只是个阶段性称谓，企业最终的目的是使其转化成为内部营销力量，使医院网络资源最终成为企业的无形资产。 认真管理保证效益 在与医药经纪人及有独立运作意向的经销商合作时，笔者认为应从以下两方面加强管理，使企业的利益得到保证。 首先，应制定出切实可行的策略。如运用招商形式，以合建办事处为独特利益点，吸引医药经纪人及经销商加盟，从而迅速进行网络布局；利用现有大医院专家资源，有计划，有步骤地成立区域专家组，建立深度市场学术推广系统和培训体系；以整合营销的思路全面提升公司的深度市场营销推广平台，提升目标医生对产品的关注度、信赖度、满意度和使用率，使网络队伍逐渐专业化，学术化并具有忠诚度；要想使运用招商方式建立的网络队伍忠诚，可控，就必须制定出整合型的营销推广实施战略，在对其进行强有力的扶持、辅导、培训和管理的同时，使其利益的产生，价值的追求依赖于企业的综合实力。相关热词：医药构筑营销渠道

一：产品认知

首先，企业要非常清楚的知道每个产品的疗效范围、起效速度、效果强弱、使用的方便性、副作用等。企业掌握的必须比国家审批的写在说明书上的多得多、具体得多、精确得多其次，企业要知道每个产品对应的国家政策和未来发展趋势第三，企业需要知道每个产品适应人群的基本情况和变化趋势，包括年龄分布、经济负担能力、知识层次分布、消费心理、患病人群将增多或减少等第四，企业要知道同名品种(独家除外)、同类品种的近三年的全国销售及相关数据，包括总销量(分别折合成盒数和金额)、销售终端情况(类型、数量和质量)、推广方式和力度(渠道、方法、诉求、宣传工具)、投入(人员、资金、各种资源)、利润等数据第五，企业要就每个产品做竞争形势分析，包括每个产品对应的竞争企业的资金实力、核心竞争力、品牌大小、对该竞争产品最擅长的推广方式及重视程度等等。

二：利益分配

不光是医药行业，各行各业做得大、做得好的企业，都在利益分配这块处理得很好。比如说年销售额3900亿元的华为公司，已经成为全球通讯设备领域的老大，在这个西方人引以为傲的高科技领域，后来居上，太不容易了。华为各级员工获得的报酬是非常高的，任正非甚至把公司98.6%股份分红让给员工，并且，华为十分强调要保障合作伙伴的利益。再纵观国内医药行业，那些做得大、做得好的企业，无论在内部员工、还是外部合作伙伴的利益分配上都是深得人心的。

在利益分配上既要让企业内部员工、外部合作伙伴满意度高，同时又让企业利益最大化，这似乎是一个矛盾，究竟是怎样的一个逻辑?简单讲，内部就是高投入、高要求、高效率、高回报。企业多分配些利益给员工，就可以对员工的素质和能力提出更高的要求，使其工作效率更高，工作成果更好，给企业带来的回报更高外部就是团结一切可以团结的力量，使其或明或暗更愿意维护本企业、而不是本企业竞争对手的利益。

优秀药企，报酬结构是很讲究的，尤其是营销部门。以广告产品为主的企业，可能员工固定报酬会高一些。那些不是以广告产品为主的企业，员工固定薪水都不高，甚至很低，但浮动部分很高，也就是说业绩好的和业绩不好的，报酬相差特别大，甚至有些做得差的业务人员是一分钱也赚不到的(费用上要亏)。比如说某以处方药销售为主的大型制药企业，销售人员的固定工资就是国家法定的最低工资，但最终到手的员工平均报酬的却是行业最高的。抛开少数靠学术推广的产品，无论大医院还是小诊所，销量高的产品基本上也是那些医院和诊所获得利益最多的品种。

利益分配方案设计时，主要考虑五个因素：行业值、细分值、能力值、期望值、融洽度。这里面不再细说，在企业不能精准把握的情况下，可以考虑借助外脑。

三：保障体系

利益分配方案做好了，不代表能实现，实现利益分配方案要靠完成一个理想的、或者说设计的销量才行。那么，如何达到这个销量，这需要一个系统性保障措施，主要考虑六个系统建设：产品系统、人力系统、市场系统、销售系统、品牌系统、后勤系统。

现在很多企业的市场部门地位很低，这是不对的。市场部是企业“千里眼”和“顺风耳”，他应该比销售部门看得更远，听到的更多。但是优秀的市场研究人员难找，也是事实。

目前国内医药行业这类人才真的很缺乏。但缺乏的原因之一是企业宁可大力培养销售人员，不愿意培养市场人员或者没意识到培养市场人员的重要性。市场调研、产品策划、产品定位、渠道设计、宣传方案，这些不是销售人员兼职做一做就可以的，而且，这个事关重大，涉及企业营销方向和资金投入方向。有的中小企业市场部干脆请外脑，这个做法没什么不妥，但从长远来讲，静下心来培养市场部人员是有必要的。

销售系统的功能，简单讲就是把货卖出去，把钱收回来，货卖得越多越好，钱收得越多越好。当然这里面有选客户、签合同、办手续、搞促销、做服务等。这些方面企业一般都重视，但重视多般是指直接发货收钱的事上，不直接产生回款的，比如促销和客情关系等服务，做得就相对比较粗糙，而这就恰恰体现了不同企业销售系统能力的差距。

品牌系统的功能，其实就是给受众一种企业或产品质量好、服务优的内心感觉。因此要处处时时维护维持企业信誉和产品质量、做好面向消费者等受众的各种服务，以达到让消费愿意接受企业并购买产品的目的。所以品牌系统主要落实两件事：质量和服务。

如果一个药品企业的业绩不理想，请先从产品认知、利益分配、保障体系三方面找原因，及时纠错、及时改进，实现业绩提升的可能性还是比较高的。

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