农资营销在向合伙人方向转变，得利的是农民吗？

最近，我与一些农资生产企业主沟通，发现一个新的营销变化，就是农资生产企业更加迫切地希望营销从业者直接与公司以合伙人的身份做销售，直接通过自己的渠道将产品分发下去，以求得到产品的销售最大化和资金的完全流动。

我的第一感觉是，农资生产企业正在想办法以新零售的模式组建自己新的销售网络，以期肥企与销售人员形成绝对的合作关系，来降低人员流动的风险性。

安徽基本肥企原料车间

一、几个肥企的合伙人方向转变实例

最近我在线上与一些肥企负责人聊天，在线下也面见了几个肥企负责人，得出了几乎同样的结果：肥企不想再耗费资金去培养业务员，而是通过业务人员与肥企形成合伙关系，来保证人员稳定性与销售最大化。

1、安徽某肥企

安徽这家肥企是个新兴肥料企业，主要是通过新型秸秆回收发电，产生某煤灰生产生物质肥料。可以说它的定位是相当准的，首先是有原料，然后是地处南北方的分界线，上可攻北方大田，下可占南方经作区。

我受邀去参观这家电厂，厂里生产井然有序，肥料生产车间全部运行良好，有专业的实验室，原料入口与产成品出货通道分开，污染指数比较小。当聊到肥料营销这一块时，电厂负责人希望是借助新零售的方式，仅仅利用很少的业务人员进行实际对接，其它的销售业务全部与厂家以合伙人的身份进行，意思是他们是电厂，有相当严格的生产 *** 作流程，没有遇到过关于销售的问题，所以以合伙人的方式与业务人员形成紧密的合作，电厂提供资源和产品，业务人员直接销售，利用的是自己原有的销售网络，相当于业务人员已经是公司的代理商了，公司只与业务人员形成资金关系，而不再面对市场。

2、陕西某肥企

当见到这位陕西肥企负责人时，她邀请我多住几日，看看她们的生产情况和实际销售情况，我同意了。

这家肥企主要生产叶面肥料，以腐植酸和氨基酸肥料为主，工厂不是很大，但非常精致，生产各环节也是比较连贯的。这个厂是上海分支出来的，产品也是原有的技术，她不想再做原有的那种县级经销商体制，而是想通过之前的产品示范试验数据，再加上最新的在陕西经作区的试验数据来打一个新的品牌，这我是赞同的。同时她希望走出一条合伙人的农资新零售来，也就是说不再象以前一样招收业务人员，而是通过与相关农场负责人、种植大户做新型零售，只要农场负责人感觉产品有效果，那么就进行产品合作，直接厂价提货，农场负责人再将产品以农场的名义销售给身边的农户，这样只有极少的费用，农民也可以享受到尽可能低的价格。

山西某肥料生产企业，下在吊装肥料

3、山西某肥企

这个厂主要生产普通复合肥料，但是有尿素、磷酸一铵、硫酸钾等原料的一级销售商资格。与这家肥企业负责人见面时，他提出了一个转型的想法，原来的复合肥料营销体制不变，但要再搞一套以原料配肥的新零售体制。

也就是说当下有农民认为还是自己用尿素、磷一铵、硫酸钾、氯化钾来自己肥配的意愿，目的是减少肥料成本，农民自己得实惠。他已经搞了一套涉及大田作物的配肥流程，只要农民有意愿自己配肥，自己提供配肥技术，只是将原材料送到农民手上即可，前提是原料以大车为准，也就是说面对的农户可能也是农场主或者种植大户。这样就解决了农民认为复合肥料价高的忧虑了。

4、河南某肥企

与这家肥企老板是在网上认识的，昨天他来电话，与我沟通了当前厂家业务员销售的一些弊端，首先是队伍庞大，费用开支较大；然后是人员流动性快，留住人很难；再就是人心隔肚皮，思想总有碰撞不在一起的时候。

所以他想今年的销售与业务人员签订合伙人机制，业务人员投资某一地区，相当于某地的代理，厂家收款供货，业务员出款拿货，他想如果这样能实施成，那么首先能够说明业务人员对咱家的产品还是有信心的，再者有厂家价格为依托，业务人员会全身心做业务，渠道的话业务人员自会合理调剂。从现在的情况看，有两个业务人员已经与公司签订了业务合伙，边走边试吧，厂家省去了不少麻烦，只是专心做好产品就行。

山东某肥企成品库，正在装车

二、肥料营销人员现状

说起厂家肥料营销体制来，相信各家都有自己说不出的苦楚，不管厂家怎么考虑，总逃脱不了机构臃肿到裁减到臃肿的怪圈。

而对于肥企营销人员来说，也有一些憋在心里的难受，主要体现在下面几点：

1、地域选择决定成绩大小

做肥企业务的朋友都有这样的想法，都想去更好卖肥的地方去，更想去已经成熟的市场，更想去躺赚。这是个不能回避的问题，当一个业务员被分配到成熟市场的时候，几乎可以不劳而获，虽然提成点稍小点，但总归是有回报的，维护客户嘛，老业务员基本各有自己的方法。

而去开发新市场就不一定会有比较好的回报了，这里面涉及到在肥企是否能长留的问题了。

2、工资与提成的关系

这几个方面是相互交织的，工资与提成本来是促进业务人员工作的一项调节剂，工资有高中低之分，提成也有高中低之分，举个例子，如果一位销售人员拿着比较高的工资，到提成最高的市场去开发新市场，那么他的付出与回报是成正比的。而现在大多肥企是基本工资+高提成，这样对销售人员的心理是个沉痛的打击，如果没有好的市场开发选项，也许干一个月都只能拿基本工资。

3、升职空间问题（搞经济还是搞政治）

现在基本不涉及这些，但业务人员非常看重。肥企人员升职看业务能力是必须的，但有的肥企并不是这样的，给员工与企业间造成了一些业务扯皮现象，连企业都不好解决这个问题。

4、人员流动的不可避免性

人员流动与以上3条有关，也与下面的第5条有关，归纳起来就是要么心情不好想走，要么钱给不到位想走，要么回报与付出不相符要走。业务人员要走人，企业也是拦不住的，企业虽然不希望走，但前面那些问题解决不了，谁也拦不住。肥企业务人员流动是当下最让老板头疼的一件事。

5、企业归属感（部门关系）

这是个实际问题，业务人员的时间性比较强，要么没事，要么事比较多，与行政部门、生产部门、财务部门产生各种矛盾的机会比较多，在遇到问题时，如果上级领导不能有效地解决矛盾，往往会造成业务人员归属感不强的结局。

肥料营销人员与苗木种植户在苗木移植的街上交流

三、肥企营销合伙，给农民带来的好处

应该重点是在这儿，我们农民朋友一直在对比着肥料哪家好，肥料哪家更实惠，有的人估计还会对比哪家的肥料哪级经销商挣了多少钱，那种心理不平衡随时都在，甚至有人说一款肥料给经销商是40块，经销商却卖了100块，纯挣了老百姓60块这样的分析。

其实产生这些疑惑也是真实反映了当下肥料营销过程中的一些弊端，生产厂家何尝不想解决这些老大难的问题。而如果根据我的调研，现在农资市场中出现了肥料生产厂家与业务人员的合伙人制度，其最终的结果很有可能是带来肥料零售价格的降低，最能享受到实惠的一定是农民本身。原因有以下几个：

1、解决了肥料营销人员的以上5个现状问题

一旦肥料销售合伙人制度成立，那么肥料营销人员变向地成为了肥企的当家人，因为它为企业注了资，谁都不愿意自己投资的企业生产不好的肥料，更不愿意自己注资的肥料产品不好销售，也就是那句话：大家心里都拧成了一股绳了，想法就会相对保持一致。

2、解决了营销人员销售积极性问题

销售人员的各种不好的想法，与肥企之间的隔阂通过合伙人制度会减小，他销售的产品多少直接关系到回报的多少，销售积极性高涨是一定的。

3、解决一部分肥料销售渠道臃肿问题

很多有心的业务人员都会列出几条肥料销售市场中渠道的问题，当自己为了让自己合伙的产品得到更多农民的认可时，一定会在渠道上做足文章，尽可能迅速地将产品导向市场，这样，渠道臃肿的问题会得到有效解决，相信大家一定会认同这个观点。

4、解决了假肥料充斥市场的问题

合伙人制度一定不会改变肥料市场竞争的局面，但在市场竞争越发激烈的同时，哪个合伙人愿意背负假肥料的骂名？作为一个有职业 *** 守的肥料销售人员，一定是非常注重自己的职业发展的，假肥料在竞争中一定会越来越少，至少不发生到合伙人本身所在的企业，所以这一合伙人选择，业务人员肯定是要权衡后才做出的。

这样下来，业务人员的销售积极性提高了，渠道更加合理了，假肥料减少了，那么农民得到的肥料产品价格还能下不来吗？所以，肥料销售合伙人制度一定是对农民最有利的。

肥料营销人员与探访果农，了解肥料需求

本文只是我最近对4个省的4个肥企营销改变的一点想法，其中能够看得出来的是有良心的肥企是在想办法让销售人员更有积极性，让渠道更加通畅化，让产品更有竞争力，合伙人制度也许是在当下比较可行的一种销售方法，这样列出来，也许对农资行业是一点有益的探索吧，与同行共勉！

在动物界中，狼其实是一种讲“义气”的动物，狼群历来就懂得和别人合作，比如狼和秃鹫就是一对很好的搭档。狼和秃鹫都吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫可以在高空飞翔，所以它们观察的范围就比较大，这样就能容易发现动物的尸体，但是它们却不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就会找狼来帮忙，秃鹫把狼引领到动物尸体前，狼撕开动物的皮毛，而秃鹫和狼就可以共同享用可口的食物了。我们营销人也应如此，与他人合作，以此赢得市场。

2002年，王军就职于某知名食品企业A区域市场。该公司主打的利口牌系列休闲食品在消费者心中具有一定的知名度，但前期由于多方面原因造成该区域市场出现了频繁更换经销商、退换货处理不及时、费用报销慢、经销商对产品不重视、利润空间较低等一系列问题，使该区域内经销商对产品失去信心，已连续三个月没有回款。为此，公司已经换掉了两个区域经理。王军在进入该公司担任A区域的区域经理后，首先面临的就是公司分配到该区域的当月销量目标——30万元的销售额。

到达A区域后，王军马不停蹄地搜集情报，这些情报让王军对A区域的市场状况有了一个清楚的了解。

A区域市场位于某省北部，区域所辖两个城市B市和C市。

B市消费者因为消费水平偏高，对品牌的认可度较强，比较关注具有一定知名度和功能性的产品，选择的渠道主要是大型KA卖场。周末是比较集中购买的时间。

C市消费水平偏低，消费者注重品牌更注重价格，通常情况下，价格占第一位，周末集中购买食品的比例较小，主要是利用晚上休息时间顺便购物。

为了帮助经销商树立对产品的信心，王军用了三天的时间，将两个城市的经销商中所有还没有处理的遗留问题进行汇总，针对公司实际上马上就可以处理的，给予特事特办，给经销商解决了一部分实际问题，使经销商对公司又有了信心，同时也树立了自己在他们心中的威信。然后，根据市场调查的情况——消费者对产品的忠诚度，用事实使经销商明白，公司的产品消费者还是比较认可的，让他们明白这是一种可以让他们赚钱的产品，再借助对部分遗留问题的快速处理而树立的信心打动经销商。

在进行深入的市场调查以后，王军发现以前买利口牌系列休闲食品比较好的售点，因为连续三个月没有人员跟踪回访，现在产品已经断货，而货架、仓库已经被竞品堆的满满的了，有些竞品在部分的售点还在做陈列有奖的活动。

针对此种情况，王军采取了以下措施来打击竞品：对经销商的业务人员进行培训，因为经销商的业务人员工作时间通常比较长，一般也不会出现调换区域的情况，他们和售点建立了较深的客情关系，甚至是私人感情。王军就利用这样的机会，对经销商的业务人员进行培训，将利口牌系列休闲食品与竞品相比较的强势在那里、怎么给二批商和零售店铺货等教给他们，并且亲自和业务人员到一线拜访客户为他们做示范。针对竞品的情况，向公司申请相关的政策来打击竞品，但是只限于重点客户。借助事态来影响其他的客户。在终端做促销，重点拉动消费者购买，以此来刺激终端进货。

80％的销量来自20％的客户或者市场。王军亲自对区域内的重点二批商和重点产生销量和具有潜在销量的零售客户进行拜访和回访。一来，可以使该客户认为公司对他比较重视，使自身加大对产品的推广力度。二来，为了完成当月的销售目标，在了解重要客户的库存以后，并将经销商的库存产品分销到各个重点二批商和零售商，还可以将重要的客户资源直接掌握在公司手中。

经过王军和经销商的共同努力，再加上市场缺货一段时间的原因，经销商第一次进的货7天左右就快速地分销到了各个批发商和零售店。经销商信心大增，又迅速地打款补货。

由于经销商的积极配合，同时借助促销活动的推力，产品的购买率不断地增加。但是要想产品的销量保持持续的增长，就必须有效地控制终端市场，提高产品的市场可见度和宣传资料的可见度。

对此，王军利用业余时间整理出一套终端生动化标准的综合版，对经销商的业务人员、理货人员、促销人员进行生动化方面的培训，提高产品的可见度（陈列位置、陈列排面）和POP的有效利用率，增加消费者的冲动性购买。

通过以上工作，日市经销商一共打款三次，C市经销商一共打款两次，共31万元，王军胜利完成当月销量，并且没有出现不正常的压货现象。

我们的任何营销都不可能占领全部市场，除了有我们的竞争对手，还有我们相关产品的同台伙伴，大家可以携手合作，共同开拓市场，共同寻找生存的基础。

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