企业资源管理(ERP)中MTO的基本含义

MTO有两种，一是按订单生产或采购（代理营销），二是按计划单生产或采购，这里的Order，传统意义上讲是指狭义上的客户订单，即销售订单，但从广泛意义上讲，这里的Order也包含销售计划与生产计划单，即内部订单。

订单式生产和采购都是为了实现一个“零库存管理”，而零库存管理有“相对零库存”和“绝对零库存”，在实际企业运作中，绝大多是在施行“相对零库存”，即库存控制在一定的“安全线范围内”，即能满足销售的需求，也能解决库存资金积压的问题。

因此ERP系统中对了MTO的管理，不仅仅要实现“营销订单”与“生产采购任务”实现自动关联，还要对“销售计划”和“生产计划”的精确性进行协助与监控，同时与“生产采购任务”的实现自动关联，这里的关键点就是“精准”与“自动关联”，计划单不精准，零库存控制就是空话，计划单，订单与生产采购任务间如果不能形成自动关联，仍然靠人工提交，精确控制也是空话，现实中人为因素就是工作失误和犯错的最主要成因。

精效ERP流程化，精细化，全过程的管理，就是对MTO管理思念的最实用诠释。实时同步全方面协同配合，全自动精细化数据与工作信息关联，是MTO发挥实效的重要基础。

在传统的MRP Ⅱ系统中，需求管理（demand management）一般包括处理预测、 客户定单输入、销售确认与合同承诺、合同冲销预测方法、销售分析、各地区、分 厂之间的需求以及备品备件需求等内容。在ERP 系统中，需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的"龙头"，决定整个企业的经营生产运作。市场的需求瞬息万变，做好需求管理，以企业有限的资源和能力去迎接无限的机遇，为企业带来利润，是提高企业竞争力的重要课题。本文主要介绍制造业企业MRP Ⅱ/ERP系统的需 求管理，并把其含义扩展到不同层次物料的需求管理。

什么是"物料"

既然谈物料需求管理，有必要先谈谈物料的定义。因为在传统的生产管理教科书中，是没有"物料"这个名词的。

物料的英文在MRP Ⅱ/ERP系统中多数是"item"，有的进口软件译为"项目"。但是对那些能支持"按设计专项订货（engineer to order）" 的单件/ 小批生产的软件，也就是有"项目管理（project management）"模块的软件，再把"item"译为"项目"就容易同"project" 混淆。此外，国内已公认把MRP（material re-quirements planning） 译为"物料需求计划"，这里aterial同item指的是同一个内容，因此，按中文用词严密的习惯，统称为物料。

物料的定义是："为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称"，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单（BOM） 的最基本元素。绝大多数物料是可以库存的，但也可以是非库存型的，如电能、或某种形式的"虚拟件"；不论是否库存，都要列入计划并计算成本。总之，物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。

物料有三种管理特性。首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而

存在；没有需求的物料就没有存在的必要。其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（value-added chain）含义之所在。

三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理

的特点。

物料的需求类型

就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRP Ⅱ系统把物料分为"独立

需求（independent demand）"和"相关需求（dependent demand)" 两大类。这是物料需求计划（MRP） 创始人、美国IBM 公司的专家Dr. Joseph A.Orlicky 在1965年首先提出来的。

位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也

就是说，是由企业外部的因素决定的，称为"独立需求"。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为"相关需求"。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP 运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP 软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。

物料需求管理的三项主要处理过程

按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理"独立需求"；后一个过程主要是处理"相关需求"。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信

息技术的支持。

了解需求

所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在

了解需求方面，传统的MRP Ⅱ系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立"竞争情报网"，"刺探"各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。

通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的

预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理（OLAP）技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响；在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异；有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。

据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的

6～10 倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRP Ⅱ系统提供信息支持。

获取需求

了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不

仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Inernet 上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。

获取需求往往表现在时间上的竞争--抢在竞争对手之前，以最快的速度回答

客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟（虚拟企业），来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP（OnLine Transaction Processing）、 可以同步运行需求计划和能力计划的APS（Advanced Planning and Scheduling）技术、分销需求计划（DRP） 和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。

我们也要看到，并不是所有的需求都一定要下力气争取。有些情况，企业还要

根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。

随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网

上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。

保证需求

企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获

取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRP Ⅱ系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划（master production schedule，简称MPS）， 计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划（mate-rial requirements planning，简称MRP）， 物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP 一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。

MRP Ⅱ系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划（priorityplann-

ing）， 按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划（time-phased planning）。只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划（ongoing planning）。

这些特点是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。

除了MPS/MRP 制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽

视，这是ERP 区别于MRP Ⅱ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。

物料需求管理同其它技术的关系

当前市场竞争，突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期

称为需求周期，企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期（总提前期）。生产周期与需求周期的比值称为P/D 比，P/D 值越大，客户满意度越大。

交货期最短的是现货生产（make-to-stock，MTS），其次是订货组装（assemb

le-to-order，ATO），再次是订单生产（make-to-order，MTO）；最长的是按订单设计（engineer-to-order，ETO），P/D 比为 1。对后三种类型，产品设计的影响很大，一条基本的原则就是用最少量规格的原材料，制造出众多的零件，用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。MRP Ⅱ/ERP系统主要是管理方面的信息系统，为了缩短交货期，必须从产品开发设计阶段就开始入手；如采用成组技术（group technology）、把 CAD/CAPP/CAM 平行顺序地同步运行的同步工程（con-current engineering） 等。为了缩短生产周期，还必须运用工业工程改进工艺和技术措施，降低更换品种的时间，尽量按照需求量来确定生产批量，提高对市场需求的应变能力和灵活性。此外，为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误，要用到统计过程控制（Statistical Process Control， 简 称SPC）和预防性设备维护（reventive maintenance， 简 称PM）等先进的质量管理和设备管理技术，防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统（CIMS）目的所在。

综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又

要有先进的管理技术和信息技术。这也说明，管理信息系统只有在企业领导决策层的正确经营战略指引下，同先进的管理思想及信息技术结合起来，才能真正发挥作用。

1、神龙效应：由于供应链的流程较长，地域分布太广或者分工过细，而使得供应链上的可视度不高，协调难度大，从而失去对供应链的控制。

2、牛鞭效应：供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

供应链集成设计图

供应链控制图谱（SCCM）

基于供应链继承设计图，在其上标出“控制点”和“控制方法”而成。

供应链控制主要四种方法：测试与试运行、过程控制、定期/不定期审核、补救修复

过程控制：审批控制（AP）、循环盘点（CC）、全面盘点（PI）、对账（RC）、数据挖掘（DM）

供应链图谱样例：

第五、逆向供应链设计

宏观逆向和微观逆向

宏观逆向：是站在客户的角度，包括：退货、返修等客户所驱动的逆向供应链。

微观逆向：是站在供应链的角度，把一切与正向供应链流向相反的动作都归属于微观逆向

甚至更进一步把所有需要采用逆向思维进行的供应链设计都归属于微观逆向。

第六、供应链设计的防呆法---“零壹原则”

防呆法：预防矫正的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，让我们不需要花费注意力，也不需要经验与专业知识即可完成正确的 *** 作。

第三章、如何降低牛鞭效应---两点一向、推拉结合

牛鞭效应:bullwhip effect 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实时信息共享，使得信息扭曲而逐步放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

牛鞭效应产生原因:多重需求预测；批量生产/订购、价格浮动和促销、缺货/定量配给

1、实现信息共享

CPFR三种架构：共享式系统架构、中心式系统架构、分布式系统架构

2、减少价格变动

3、推拉结合

推：制造商主动推

拉：消费者拉动

如何选择推或者拉

         拉式更适合响应型供应链，而推式更适合经济型供应链 

         在成本允许情况下，能拉尽可能拉，拉不动就只能考推

第三节、推拉供应链的设计

供应链的长度取决于供应端和销售端的长度，

供应链的结构取决于推拉结构的设计

短拉长推模式

推拉均衡点

推拉失衡

拉动模式

第四节、欲速则不达-----供应链上的“延迟策略”

1、生产延迟

2、物流延迟

供应链的战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品和服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

供应链战略的双金模型

第二节 客户、渠道、需求、供应------一个都不能少

供应链规划四基本要素：客户价值、渠道特征、需求特征、供应特征

零级渠道又称为直接渠道：没有渠道中间商参与一种渠道结构。

渠道的宽度：密集型分销渠道、选择性分销渠道、独家分销渠道

功能型产品、创新型产品

需求特征：创新速度

供应特征

第三节、供应链战略匹配--经典与创新

效率型供应链：供应链的战略目标是成本最小化

市场反应型供应链：供应链的战略目标是对顾客需求的变化做出快速而灵活的影响。

风险共担型供应链：供应链的战略目标是供应链成员集成和共享供应链中的资源、并共同承担供应链中断的风险。

敏捷型供应链：供应链的战略目标是对顾客需求的变化多样做出快速而灵活响应，同时通过库存和集成资源，实现供应短缺和中断风险的最小化。

道格拉斯的供应链战略匹配理论

需求分类：随机性需求、循环性（周期）需求、季节性需求、成长性需求、水平性需求

BTP、BTS、BTO、CTO、DTO

BTP/MTP：按计划生产，也成之为按计划制造，根据计划的销售量进行生产

BTS/MTS：按库存生产，也称之为按照库存制造，根据实现设计好的库存水位安排制造

BTO/MTO：按订单生产，也称之为按订单制造，根据客户的实际订单启动生产，在此之前，不准备或只少准备少量通用零件部件库存，只有当客户订单下达以后，才根据客户订单数量安排生产制造。

CTO/ATO：按订单配置，也称之为按订单装配，根据客户的实际订单进行装配，在此之前，准备好大部分零部件和半成品，当客户订单下达后，根据客户订单数量需求安排配装。

DTO：按订单设计和制造。根据客户的实际订单启动设计和制造。在此之前，基本不准备任何库存，甚至连产品的明确设计方案也未确定，当客户订单下达后，根据客户的实际需求进行产品设计和制造。

3、复合供应链战略匹配模型

复合供应链四种供应链战略模式：单一型供应链、扫把型供应链、漏斗型供应链、细分/集成型供应链

1、3年加权复合营收增长率

2、库存周转率

3、3年加权复合资产收益率

第二节、精益供应链管理模式----吃得精、消化快、转化好

高增长、高转数、高收益

第一节、营运计划的指挥权在谁手里

SO&P：即销售与运营计划流程。如果我们把端到端的供应链分成销售端和营运端两部分

第二节、共识预测与计划流程

每一次创新都会产生成就一家伟大的的企业：丰田的准时化、戴尔的直销、ZARA的极速、亚马逊的智慧物流、UPS的供应链金融

1、无限制级别

2、反应级

3、标准级

4、先进级

5、主动级

平台有多大、影响力掌控力有多大取决于三方面：企业sop的成熟度、企业各部门的协同水平、供应链上各协同水平

第三节、预测：理性与感性的思考

第一节、走出库存管理的五大误区

库存管理五大误区

库存管理就是仓库管理

库存是“魔鬼”，“零库存”最完美

库存管理是个“数字游戏“

上ERP就能解决库存问题

库存周转率越高越好

第二节、库存管理的“控制台”与“圣经”

库存的四大模块

库存计划、物料管理、流程控制、财务管控

库存管理的第一核心------量值3V

第三节  库存多少才算合理

1、经典的库存模型

单期库存模型

多期库存模型

2、选择模型注意的问题

库存决策、

安全库存和循环库存的概念

先建立需求预测。《运营管理》

采购提前期是固定的。

VAT

Visibility可视化

Accurary 准确性

Traceability 可追溯

可以通过两个阶段，四种手段（流程测试、盘点、数据匹配、审核）

供应链的运营阶段，需要的手段（盘点、数据匹配、审核）

成本、时间、质量、技术、服务、创新和柔性

品类管理、品类采购策略

品类管理是采购与供应链管理的核心

1、品类类别界定

行业标准、公司内部形成分类标准

2、该品类采购现状及问题分析

3、该品类的技术分析

4、该品类的供应市场分析

5、该品类采购力量分析

6、该品类的供应定位

战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类

日常项目和非关键项目

7、该品类策略及任务分解

8、该品类小组的组织架构和工作方式

品类小组：品类策略的制定与实施必须是跨部门的共同智慧的结晶。

采购管理四个绩效指标：QCDS quality(质量)、cost(成本)、delivery（交期）、service(服务)

1、价格分析 2、竞标  3、互联网/电子目录采购  4、反向拍卖  5、价格对标分析

定义成本要素、获取成本数据、建立成本模型、跟踪并调整成本模型

当前供应商利润水平、行业利润水平、行业利润水平+奖励、固定单位的产品利润、固定的总利润、加权产品要素

1、采取延迟策略降低产品的差异化

2、让供应商早期参与产品开发（ESI）

3、采用CTO（总拥有成本）核算方式

4、推行价值工程/价值分析

5、通过反向营销培育供应资源

6、有效的战略采购联盟

规避风险采购

1、与客户探讨合作

2、与供应商探讨合作

3、企业内部的流程和沟通

风险采购流程包括风险评估、风险决策、风险预案

完美订单履行率：按时% x 按量% x 复合质量% x 文档完全 =  完美订单履行率%

第一节 赔钱不要紧，现金流断了才要命

第二节 供应链金融工具

供应链金融融资方式：应收账款融资、库存融资、预付款融资

供应链金融--新经济下的新金融

供应链金融

物流供应链解决方案一例：

资金是企业的血液，健康的资金流向管理不仅为企业守住生命线，还为企业的发展提供充足的的动力。

1、资金流的设计与为维护恐怕是供应链的“三流管理”中最重要的任务

2、赔钱不会让一家企业倒闭，但没有现金却会

3、资金的循环存在着时间差

4、资金的收付时间将增值循环几部分：DIO、DSO、DPO

5、周转天数：CCC

6、什么叫供应链金融：围绕供应链中的真实交易、通过第三方为交易环节注入资金、并提供风险控制、物流管理、信息管理等相关服务，从而驱动交易中的实物流、信息流、资金流三流循环增值与效率提升的综合性服务。

7、供应链三种融资方式；应收账款融资、库存融资、预付款融资，战略关系融资

8、在大宗商品领域，谁控制了供应链，谁就控制了定价权。

第一种从瓶颈向非瓶颈

第二种从非瓶颈向瓶颈

第三种将瓶颈与非瓶颈的产生的组合或者合并

第四种瓶颈与非瓶颈的产出供给给各自独立市场

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