营销战略

市场营销战略（Marketing Strategy）

是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。

市场营销战略

一， 什么是战略？

战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命必须相吻合。战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。

二、什么是市场营销？

市场营销是指企业为满足消费者或用户的需求而提供商品或劳务的整体营销活动。

三、什么是市场营销战略？

基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的“客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。 。

市场营销战略的特征

★市场营销的第一目的是创造顾客，获取和维持顾客；

★要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争对头，立于不败之地；

★注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策；

★积极推行革新，其程度与效果成正比；

★在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。

市场营销战略的步骤

企业营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。

分析市场机会

在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、

竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。

企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求，寻找各种“环境机会”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。 对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。

选择目标市场

对市场机会进行评估后，对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和

选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状 况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。

确定市场营销策略

企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场

营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即“4Ps”营销组合。

随着市场营销学研究的不断深入，市场营销组合的内容也在发生着变化，从“4Ps”发展为“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”为主要内容的市场营销组合。

4、市场营销活动管理

企业营销管理的最后一个程序是对市场营销活动的管理，营销管理离不开营销管理系统的支持。需要以下三个管理系统支持。

（1）市场营销计划。既要制定较长期战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施战略计划目标。

（2）市场营销组织。

营销计划需要有一个强有力的营销组织来执行。

根据计划目标，需要组建一个高效的营销组织结构，需要对组织人员实施筛选、培训、激励和评估等一系列管理活动。

（3）市场营销控制。

在营销计划实施过程中，需要控制系统来保证市场营销目标的实施。营销控制主要有企业年度计划控制、企业盈利控制、营销战略控制等。

营销管理的三个系统是相互联系，相互制约的。市场营销计划是营销组织活动的指导，营销组织负责实施营销计划，计划实施需要控制，保证计划得以实现。制定市场营销战略的条件及环境因素

制定市场营销战略的条件

经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等是企业制定市场营销战略的前提条件，是

必须适应或服从的。一般是既定的，像市场营销目标也许尚未定好，但在市场营销战略的制定过程中首先要确定的就是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标 与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。

市场营销目标应包括：量的目标，如销售量、利润额、市场占有率等；质的目标：如提高企业形象、知名度、获得顾客等；其他目标，如市场开拓，新产品的开发、销售，现有产品的促销等。

二、制定市场营销战略的内外环境

主要是对宏观环境、市场、行业本企业状况等进行分析，以期准确、动态地把握市场机会。

1、宏观环境 即围绕企业和市场的环境，包括政治、法律、社会、文化、经济、技术等。了解分析这些环境对制定市场营销战略至关重要。其理由有三：一是市场营销的成果很大程度上要受到其环境的左

右；

二是这些属不可控制因素，难以掌握，企业必须有组织地进行调研、收集信息，并科学地对其进行

分析；三是这些环境正加速变化。 环境的变化对企业既是威胁也是机遇关键的是我们能否抓住这种

机遇或者使威胁变为机遇。例如，环境保护是各国极为重视的世界性课题，日本松下公司为适应这一环

境，建立起了消除浪费废物利用的生产体系，结果做到了生产电子零部件的原材料100%利用，并用其废

物制造成其他产品，获得重大成果，给企业创造了丰厚的利益。再如，人口结构的变化，即独生子女化

和老年化。我国企业在玩具生产上注意抓住了儿童市场，却忽略了老年人市场。但在美国和日本等国家

已是企业的热门话题，在玩具生产中，老年人玩具占有很大的比重。 2、市场 从市场特性和市

场状况两个方面来对其进行分析。 首先看市场特性，它包括以下几个方面：一是互选性，即企业可

选择进入的市场，市场（顾客）也可选择企业（产品）；二是流动性变化，即市场会随经济、社会、文

化等的发展而发生变化，包括量和质的变化；三是竞争性，即市场是企业竞争的场所，众多的企业在市

场上展开着激烈的竞争；四是导向性，即市场是企业营销活动的出发点，也是归着点，担负着起点和终

点的双重作用；五是非固定性，即市场可通过企业的作用去扩大、改变甚至创造。 其次，市场状况

也可以考虑几个问题。 ★市场规模、市场由人口、购买欲望三大要素构成。 ★市场是同质还

是异质。现在我国人们的需求呈现出两种倾向：一是丰富化和多样化；二是两极分化越来越明显、突出

。 ★绝大部分产品供大于求，形成买方市场。 3、行业动向和竞争 把握住了行业动向和

竞争就等于掌握了成功的要素，所以一要了解和把握企业所在行业的现状及发展动向；二要明确竞争者

是谁，竞争者在不断增加和变化，它不再只是同行业者，而相关行业、新参与者、采购业者、代理商、

顾客等都可能处于竞争关系，如铁道运输业的竞争对手包括汽车运输业和航空运输业等。 4、本企

业状况 利用过去实绩等资料来了解公司状况，并整理出其优势和劣势。 战略实际上是一种企

业用以取胜的计划，所以，企业界在制定战略时必须充分发挥本公司的优势，尽量避开其劣势。

市场营销战略的制定和实施

市场营销战略的制定和实施程序：市场细分―― 选定目标市场――市场营销组合――实施计划――

组织实施――检测评估。1、市场细分。市场不是单一、拥有同质需求的顾客，而是多样、异质

的团体，所以市场细分能发现新的市场机会，也能更好地满足市场需求；既能更充分地发挥企业优势、

又能为企业选定目标市场提供条件，奠定基础。 市场细分要按照一定的标准（人口、地理、心理、

购买行为等因素）进行，细分后的市场还要按一定的原则（如可测定性、可接近性、可盈利性等）来检

测是否有效。市场细分的好坏它将决定着市场营销战略的命运。2、目标市场的选定。目标市场

的选定和市场营销的组合是市场营销战略的两个相互联系的核心部分。 选定目标市场就是在上述细

分的市场中决定企业要进入的市场，回答顾客是谁，产品向谁诉求的问题。即使是一个规模巨大的企业

也难以满足所有的市场。但我国不少企业恨不得一口吞下所有的市场，结果适得其反。特别是保健品，

有的功效诉多达十几种，几乎能包治百病，适合任何人群。另外，有的企业不知道自己的产品是什么，

向消费者诉求什么，如新上市的一种酱油，据该公司介绍，它既是酱油，又可顶替味精，还是一种保健

品，具有保健功能。这究竟是什么，也许谁都会感到疑惑不解。总之，一是企业必须有明确的目标市场

；二是对于一种产品必须有明确的诉求，有明确的消费群体；三是要抓住主要矛盾，突出重点，即不要

向谁都诉求，也不要什么都诉求。3、市场营销组合。目标市场一旦明确，就要考虑如何进入该

市场，并满足其市场需求的问题，那就是有机地组合产品、价格、渠道、促销等组合因素，但千万不是

几种组合因素的简单相加，企业在进行营销组合时必须考虑以下几点。 ★要通过调查国内上优秀企

业等来了解它们一般进行的营销组合。 ★突出与竞争公司有差异的独特之处，充分发挥本公司优势

的有利性。 ★营销组合是企业可以控制的，企业可以通过控制各组合来控制整个营销组合。

★营销组合是一个系统工程，由多层分系统构成。 ★营销组合因素必须相互协调，根据不同的产品

，制定不同的价格，选择不同的渠道，采取不同的促销手段。 ★营销组合不是静态，而是动态的。

产品生命周期分为四个阶段，当产品生命周期所处阶段发生变化时，其他组合因素也随之变化。就拿广

告来说，导入期为通告广告；成长期为劝说广告；成熟期为提示广告。 ★在上述四种主要的组合因

素中到底哪种最重要，这会因行业、业态不同而异，但一般来说，其中受到高度重视的是产品。企业提

供的产品是否是市场所需产品，是否能满足消费者需求，解决消费者所要解决的问题，提供消费者希望

获取的利益，这才是产品的关键所在。只有让消费者满意，消费者才会认可你的产品，接受你的产品。

可是，我国不少企业不是以市场为导向，而还是停留在产品观念或推销观念上，所以造成了产品的大量

积压，其价值多达三万多亿。 一个企业的销售额下降，市场占有率下跌，其原因不是推销人员的努

力不够，而有必要把销售可能的一些条件都考虑到产品中去。要解决销售问题，还是应该首先解决产品

问题，做到产品计划先行。例如日本的朝日啤酒公司，其市场占有率连年下跌，在1985年跌到了9.6%，

为扭转下跌不止的局面，1985年进行了大规模的消费者嗜好•口味调查，并根据调查结果研究开发了新

产品。这种新产品投放市场的当年，销售额猛增，市场占有率止跌回升，到1989年就上升到了 25%，排

名行业第二。 4、实施计划。实施计划是为实施市场营销战略而制定的计划。战略制定好后要有组

织、有计划、有步骤地进行实施。具体内容包括 ★组织及人员配置； ★运作方式； ★步

骤及日程； ★费用预算等等。 战略管理专家赖伟民教授赖伟民教授简介 赖伟民

，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国

企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与

了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。

近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择

》等文在国内经济学界有较大影响。 赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经

验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际 *** 刀企业的

战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲

教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多

次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授

课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家

因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实

际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。 赖伟民教授

《战略管理》课程案例当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸

现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社

会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理

？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。 主要内

容： 1 如何深层次理解企业战略管理 战略------针对相对较长时间对全局的决策 战略具

有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点 2 管理者的心智模式研究 管理

者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策 思想――行动――习惯――性格――命运

3 竞争优势与核心竞争力 竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好

核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的 4 当前形势下，如何进行战略

规划 面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题 5 现阶段企业

竞争战略的选择 借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管

理模式 6 怎样谋划企业的多元化战略

知识经济时代的市场营销战略

根据知识经济时代的基本特征，市场营销的基本战略可归结为如下几条：1、创新战略

创新是知识经济时代的灵魂。知识经济时代为企业创新提供了极好的外部环境。创新作为企业营销的基

本战略，主要包括以下几个方面。 （1）观念创新。知识经济对人类旧的传统观念是一种挑战，也

对现代营销观念进行着挑战。为了适应新的经济时代，使创新战略卓有成效，必须树立新观念，即以观

念创新为先导，带动其它各项创新齐头并进。 首先要正确认识和理解知识的价值。知识不仅是企业

不可缺少的资源，也是企业发展的真正动力源。同时，在市场经济条件下，知识本身又是商品，也具有

价值。其次，要有强烈的创新意识，自觉地提高创新能力。不创新，只能是山穷水尽，走绝路；创新是

提高企业市场营销竞争力的最根本最有效的手段。营销创新不是企业个别人的个别行为，而是涉及企业

全体员工的有组织的整体活动。 （2）组织创新。组织创新包括企业的组织形式、管理体制、机构

设置、规章制度等广泛的内容，它是营销创新战略的保证。这方面要做的工作还十分艰巨，例如，组织

形式上，许多企业还没有完成现代公司制的改造，旧的组织形式在某种程度上成为企业创新的缰绊。机

构设置的不合理，分工过细，都不利于创新。 （3）技术创新。随着科技进步的加快，新技术不断

涌现，技术的寿命期趋于缩短，技术创新是企业营销创新的核心。一般地说，大中型企业都要有自己的

研究开发机构。要不断开发新技术，满足顾客的新需求，即使传统产品，也要增加其技术含量。 （

4）产品创新。技术创新最后要落实到产品创新上，所以产品创新是关键。由于技术创新频率加快，所以

新产品的市场寿命期也越来越短。 （5）市场创新。市场是复杂多变的。消费者未满足的需求是客

观存在的。营销者要善于捕捉市场机会，发现消费者新的需求，寻求最佳的目标市场。我国现在有许多

企业不注重市场细分，看不到消费者需求的差异性，把全国各地都看成是自己的市场，因而在市场创新

中缺乏针对性，导致营销效果和竞争力的降低。在市场创新中，要在科学的细分市场的基础上，从对消

费者不同需求的差异中找出创新点，这是至关重要的。 总之，在知识经济时代，创新战略是企业生

存发展的生命线。观念创新是先导，组织创新是保证，技术创新是核心，产品创新是关键，市场创新是

归宿。2、人才战略 创新是知识经济时代的灵魂和核心。但创新要高素质的人才才能创新。

知识经济时代的竞争，其实质是人与人、人的群体与个人高科技知识、智力、智能的竞争；是人的创新

能力、应变能力、管理能力与技巧的综合素质的竞争。人才战略主要包括以下几个方面。 （1）人

本智源观念。营销者要牢固树立人才本位思想。知识经济时代，知识和能力是主要资源。知识和能力的

生命载体是人。有人才，就能发财。北京大学方正集团就是极好的例子。10年来方正资产增长7000倍。

方正集团的负责人王选说得好，他们靠的就是解决"才和财"的关系。他们是用才发财，发了财，增长知

识再发财。他们把学者的学术抱负和利润追求结合起来，形成了才和财的良性循环，这是一种真正的知

识产业，高技术产业。 （2）终身学习观念。由于知识更新节奏的加快，一个大专毕业生工作5年后

，将有50-60％的知识被更新掉。对于个人来说，要树立终身学习观念。对企业来说，要树立全员培训观

念。3、文化战略 企业文化包括企业经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范

、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。它不仅是提高企业凝聚力的重要手段，同时，它

又以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业的确定的发展目标上来，它又通过对企业所

形成的价值观念、行为准则、道德规范等以文字或社会心理方式对企业成员的思想、行为施加影响、控

制。价值观是企业文化的基石。许多企业的成功，是由于全体员工能够接受并执行组织的价值观。

知识经济时代企业文化战略的特殊重要性，主要在于知识经济时代所依赖的知识和智慧不同于传统经济

所依赖的土地、劳动力与资本等资源，它是深埋在人们头脑中的资源。知识和智慧的分享是无法捉摸的

活动，上级无法监督，也无法强制，只有员工自愿并采取合作态度，他们才会贡献智慧和知识。

4、形象战略 在信息爆炸的知识经济时代，产品广告、销售信息等很难引起消费者注意和识别，更

谈不到留下什么深刻印象。在此情形下，企业间竞争必然集中到形象竞争上。形象竞争，企业现在已经

在应用，但很多企业并没有足够的重视。在知识经济时代，广告宣传也随之进入"印象时代"，企业用各

种广告宣传和促销手段，不断提高企业声誉，创立名牌产品，使消费者根据企业的"名声"和"印象"选购

产品。正如广告专家大卫奥格威所说："广告是对品牌印象的长期投资 "。 5，从定位提升到战略

（一）定位的认识

1、市场定位

2、针对竞争者提出来的

3、发现差异

4、从竞争态势中提炼定位

5、与消费者沟通的成果

6、为战略提供方向

（二）定位的误区

1、寻找市场空白

2、群体空泛化

3、一厢情愿

（三）定位要解决的基本问题

1、细分差异

2、选择切入点

3、考虑放弃

4、发挥自己优势

（四）定位为什么有效？

心理学家发现，在媒体泛滥、信息爆炸、产品种类庞大的信息时代，人们的心智启动了两项功能以

保护自己。

一是排斥信息，

二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者的“购买模式”已经产生了根本性的变化—

—人们把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，

只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。这就是“选

择性记忆”机制。

特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理——为方便购买，消费者会在心智中形成一个优先选择的

品牌序列——产品阶梯，当产生相关需求时，依序优先选购。一般情况下，消费者总是优先选购阶梯上

层的品牌。这时，可以认为品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。

所以，制定品牌定位战略的目的，是使品牌在某个心智阶梯上占据优势位置，然后去加强和巩固它，

并以此影响消费者的购买决策。

6.产品战略

产品战略基于企业战略，将公司愿景、使命和战略目标分解到产品群、产品线和产品，最后到各区域。

产品战略通过产品的客户划分确定平台战略、产品线战略，并在产品的指导下确定资源配置计划。

产品战略实施思路：

理解总体市场

进行市场细分

描述公司的产品地图

公司总体产品规划和各产品/单品的发展规划

制定公司总体产品策略及各产品/单品的总体策略

制定产品/单品的区域策略

科特勒营销批判

“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？

传统营销的“定位”危机

传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”

然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？

T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化

现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导d对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿 (即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。

战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？

答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。

注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？

重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。

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