erp销售方法与技巧

企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美国 Gartner Group 公司于1990年提出，或许大家听说过，但大家会利用吗?下面由我为大家整理的erp销售技巧，希望大家喜欢!

erp销售技巧

ERP在国内的市场可以用“复杂”来加以描述，因为不同类型的ERP在中国市场少说也有上百家，细分市场，单实际上能够达到用户要求的，并且厂商有实力履行其产品服务的却少之又少。部分所谓客户实施的“ERP系统”，看了以后真有种“不看不知道，一看吓一跳”的感觉——这类“ERP”产品功能模块基本都只包含文档管理、审批流程等一套甚至一部分的办公自动化系统功能，稍好一些的会提及库存管理等模块，就是一个OA系统。

2016年的ERP市场情况比15年有所好转，我们看一下几家主要厂商的数据：

SAP—2016年第四季度财报。公开数据显示，2016年SAP销售总收入为220.6亿欧元(237.4亿美元)，比2015年增长6%。年度税后利润为36.2亿欧元(38.9亿美元)，比2015年增长18%。

Oracle—2017财年第三财季财报。报告显示，Oracle第三财季总营收为92.05亿美元，与去年同期的90.12亿美元相比，同比增长3%净利润为22.39亿美元，与去年同期同比增长6%。在2017财年第三财季，Oracle本地部署软件和云服务营收为73.65亿美元，较去年同期同比增长5%。

用友网络——2016年财报报告期内，其整体营业收入达到51.13亿元，较上年增加6.62亿元，同比增长14.9%。其中，软件业务收入增长11.0%云服务业务实现收入1.17亿元，同比增长34.4%。

ERP软件供应商们针对不同的客户采取不同的市场策略已经成为共识。因此，首先要解决的问题是：供应商面对的客户有什么特点?他们对ERP软件的认知程度又如何?只有解决了这个问题，后续的市场动作才有可能成功。同时，企业对信息化和ERP的认知程度对选型和实施的成败影响很大，众所周知的“一把手工程”就隐含了这个意思。

因此，了解一个企业对信息化和ERP的认知程度，是我们进行针对客户进行差异化营销的关键也是ERP实施过程中影响成败的重要因素。

根据客户对企业信息化和ERP产品本身的认知程度，将ERP市场细分为五类，称之为：ERP陌生市场、ERP认知市场、ERP成熟市场、ERP竞争市场与ERP服务市场。

第一种市场类型：“ERP陌生市场”

现阶段对ERP软件还没有实际需求、对ERP相关知识相对陌生的小型企业群体称之为“ERP陌生市场”。本领域内的企业群体，规模还相对较小，潜在需要还不是十分强烈，目前的管理方式还是靠“拍脑袋”足以应付，对ERP本身很不了解，最多仅只是通过社会舆论的传播对ERP有一定认识(更确切的说只是一个初步的认识)，有的虽然听过ERP的概念但对之还存在怀疑态度，平时更不会主动深入了解甚至进一步引入ERP的企业群体。

我之前参加过一个行业协会的年会，该协会的部分会员企业要么对ERP一无所知，要么说花费那么多上ERP还不如买辆宝马车，更甚者拿部分ERP的失败案例大肆批驳一番，通过他们的眼光能看出把我看成卖狗皮膏药的江湖郎中了。这一切充分反映了“ERP陌生市场”对ERP的看法和心态，也反映了这个市场群体的突出特点。

针对客户对ERP非常陌生及对陌生事物原始的抵触心理，我们怎样应对呢?我们不能抱怨客户的“无知”，因为他们没有对ERP的实际需求，他们就不想去深入了解。

针对本市场类型的特点，我们需通过各种途径对本公司的ERP品牌和样板案例进行介绍，使品牌和ERP的正面作用深入人心，扩大在公众中的知晓度。

这个时期不需要对产品功能和技术特点的进行深入的介绍，这个时期主要的工作应该是：吸引传播受众的注意力(通过讲故事-成功案例)，宣讲ERP能够给其带来的实际价值：使他们对ERP产生兴趣进而主动去了解该领域的知识最后的目的是：使客户认识到ERP的实施将会带来价值，将来选型时，最先想到的便是你。这个过程也是ERP企业构建市场漏斗的过程，市场漏斗的构建状况将直接影响到销售漏斗的构建和本企业的销售状况，因此必须予以充分的重视。

第二种市场类型：“ERP认知市场”

企业已经具备一定的规模，管理已经存在瓶颈，对ERP已经有一定潜在需求，已经初步进行信息化，并开始主动关注和了解ERP产品和供应商信息的企业群体，我们将之称为“ERP认知市场”。

针对该市场类型的市场策略，称之为“销售介入策略”。处在这种状态的企业群体对ERP产品和主要品牌已经有了初步的了解，对ERP供应商来说是从本企业的市场漏斗向销售漏斗转移和筛选的重要时期，这时期的工作的失误将导致前期市场运做的前功尽弃。这个时期，ERP企业应该有销售人员开始与进入市场漏斗的企业建立联系，促使本企业的专家或顾问进入企业，为该企业进行免费讲课，或者邀请这类企业CIO或者CFO参加市场部门组织的高质量的高峰论坛等市场活动，这要求演讲的专家精，讲课内容精，邀请参加的市场活动方式和内容要恰当，宁缺毋滥，否则，将起到反面宣传的效果。

邀请他们参加市场活动或专家进入该企业演讲或调研的目的就是通过一系列的市场活动和运作对目标客户进行洗脑和市场轰炸，达到的目的就是当该企业在上ERP的时候，首先想到的ERP品牌就是我们，起到先入为主的作用，不至于本企业的销售人员上门推销时吃闭门羹。

第三种市场类型：“ERP成熟市场”

对ERP软件有实际需求、已经经过ERP厂商的“扫盲阶段”、对ERP厂商及相关信息已经进行了初步的了解和筛选、对整个ERP厂商比较熟悉、对ERP的需求进入实质性的选型阶段、已经确认要购买和应用ERP的企业群体，我们将之称为“ERP成熟市场”。

针对本领域市场的特点，我们的市场策略：“特洛伊木马策略”。本领域中的企业已处于产品的理性选择期，需求商与供应商之间永远是买卖的对立双方，客户会用审慎的目光对待供应商的任何动作和行为，这样无形中加大了供应商的营销难度。这时ERP供应商最好采用“特洛伊木马”战术，以退为进——不要向客户一味的强调自己的产品和品牌是多好等等，最好让该企业允许为他们进行免费调研，并免费提供调研报告和相应的解决方案，这样自己的专家和顾问就乘坐“特洛伊木马”进入到该企业，无形中拉近与客户的关系，只要战术不失误，自然能够“攻城掠地”。最后通过客户对该方案的综合评价，认真做好修正方案。在这个时期，除了将该企业解决方案做好外，还要针对该企业的状况进行综合公关，特别是对该企业ERP选型的“关键人”(注：并不一定是该企业的老总，是对最终决策人或组织有决定性影响的角色)进行重点公关。

销售人员在这个时期起着极大的推动作用，一个优秀的销售经理应该在这个时期会调动一切自己可以支配的资源，进行市场决战，最终促成销售落单。

第四种市场类型：“ERP竞争市场”

已经对ERP项目进行招标或锁定在几家ERP供应商中，已经经过对产品和品牌的选择阶段，这时竞标企业处于最为激烈的市场竞争状态，处于这种状态的企业群体称之为“ERP竞争市场”。

在竞标企业中：产品性能、产品价格、品牌知名度等都相差无几，因此这时竞标企业都已处在短兵相接的市场决战时刻。处在这种激烈的市场竞争中的ERP企业往往被客户弄的焦头烂额、无所适从。如何摆脱这种不利境地而出奇制胜呢?

我们的建议是应采用“市场需求导向战略”。在这种境况下的客户处于买方市场状态，会以挑剔的目光对供应商提出千奇百怪的要求，这时销售人员最应该保持清醒的头脑，不要时刻都被动的跟着客户的要求走，要学会管理和引导客户需求。因为此时客户的需求很多都是非理性的，盲目的跟着他们的需求，不但达不到他们的要求，相反进入客户的“需求陷阱”——需求不断增加与需求永远无法满足的恶性循环。

要通过对客户企业情况的调研，真正了解他们最需要的是什么，什么样的产品和解决方案最适合他们，客户当前最关注的是什么等等，变被动为主动，引导客户的需求向对自己产品有利的方向发展。最重要的：用最专业的、量身定做的解决方案和最切中需求、最具渲染力的讲标来赢得信任是最终落单的关键。

第五种类型的市场：“ERP服务市场”

已经应用ERP部分软件，但随自身不断壮大和发展，还会进一步应用ERP软件的需求，并能自身的示范效应影响一定社会舆论的企业群体，我们将其称为“ERP服务市场”。

ERP的服务本来就是一种商品，服务水平将直接影响到供应商未来的竞争地位。服务的口碑成为至关重要的因素。针对这种特点，我们提出的市场对策就是“服务品牌形象策略”。

对一般的客户来讲，ERP软件是具高度专业的“高科技产品”，“出了问题怎么办?”和“你们要是不管，我们就束手无策”体现了客户对高质量服务的迫切需求。确实有因为不到位的服务影响落单的典型案例，“一粒老鼠屎坏了一锅汤”是最恰当的比喻。

一个企业在应用ERP前，都会对供应商的服务进行认真的考察与分析，特别是多方调研供应商售后服务的声誉，ERP老用户的评价和舆论将严重影响客户的选择。

因此，我们不能仅仅将ERP售后服务当作盈利点，更应该将它视为营销手段和战略工具。如果一方面投入巨额资金来进行品牌、产品宣传和公关，另一方面却因为劣质的服务得罪老客户，坏了名声，确实是得不偿失。

一位ERP供应商的高层曾说过：“我从来不认为ERP企业是IT企业，ERP企业是服务企业”。这句话不但表明ERP供应商对服务盈利的重视，更道出了服务在ERP软件市场推广及ERP企业总体战略中的重要性。

在“ERP服务市场”中，只有靠“做用户真正朋友”的理念才能赢得老客户的后续单子和潜在客户的新单子。然而只有首先把握客户对ERP的认知程度，才能把握住客户进而把握市场。ERP项目营销是一个系统工程，包含了经济学、社会学、公共关系学等多方面的知识。ERP销售是一个更具专业化、复杂化的系统工程，对营销技巧要求更高。

以客户对ERP的认知程度来细分市场是一个尝试，而认知程度也是一个比较抽象的概念，需要通过与客户的真诚接触进行甄别，是一个复杂的过程。

不管怎样，一个成功的ERP项目营销所追求的最高境界就是：知己知彼，有备而战，战无不胜。

你好，我们用的是美丽虹ERP

一.销售业务基础数据准备

系统的基础数据一般包括:客户信息分类维护、销售员信息维护、未结销售

订单、发出商品期初未结款项等。在这里要说明客户信息与销售员的关系

可以指定客户的销售员便于销售员责任划分及业绩评估也可以把客户按区

域划分销售员实行区域负责制。未结销售订单是指上系统之前已接到的销

售合同订单还未交货的保证销售合同与系统的一致性发出商品期初是上系统

之前已经发货还未开具销售发票的商品明细需要明确库存期初是以财务账

还是以实物账为准然后做相应的处理。未接款项可以分为应收账款与欠款情

况这里与财务应收账款的管理以及销售员查询欠款情况与及时催款有密切关

系。爱网

二.销售计划管理

销售计划是根据企业的近期销售情况、市场需求尤其是重点客户的销售预

测进行产品销售预测然后制定部门产品销售计划逐步分解成销售员销售计

划与重点客户销售计划最后进行销售计划完成分析。对零售型企业或重复大

量生产型产品的销售比如钢材、汽车配件、电视机、棉纱等都要通过销售预测

实现生产计划的安排预测结果利于紧急要货的需要防止生产周期大于要货

期时紧急定货需求。

把预测结果分解成具体的销售计划利于销售计划更细化的管理企业要

销售部门、销售员进行职责划分并区分重点客户与非重点客户。主要根据企

业历史销售情况与市场需求情况、企业战略决策和业绩考核需要制定包括部门、

销售员、重要客户等销售产品计划。销售计划完成分析提供计划完成情况的分

析根据结果可以考核和激励相关部门、人员责任可以发展重点客户为企业

分配有限资源取得利益最大化。

三.产品价格管理体系

产品价格管理体系可以分为:新产品的模拟报价、产品价格表、红线价格控

制。通过这三方面的控制形成完整的产品价格管理体系是企业推行差异化

价格策略基础。

新产品的模拟报价是通过以下工作程序来实现的:模拟物料、模拟工作中心、

模拟结构清单、模拟工艺路线、模拟成本卷积计算、模拟报价单维护等企业新

开发的产品主要通过模拟产品结构、工艺路线把料工费进行成本卷积加上

预期利润来模拟产品报价这样大大加强了新产品的成本预测管理。

产品价格表可以建立企业统一产品价格表信息同时还可为每个客户对同

样产品建立不同的价格表信息和价格折扣信息实现企业不同等级的客户的不

同定价策略管理

红线价格控制:为每个客户或产品建立最低销售限价是销售员谈销售合同

的产品价格底线后面销售订单确认时系统自动控制对应客户每笔销售价不能

低于红线价的预警管理。

企业完全可以根据自己实际情况进行销售价格的管(续致信网上一页内容)

理通过新产品的模拟报价实现新产品的成本预测利用价格表对产品统一或

分等级进行标准化管理红线价格则为产品提供了价格底线在保证底线的情

况下可实现两种控制:一严格按价格表进行产品报价尤其针对重点客户优惠价

格表策略保证价格透明化二以价格表为标准允许销售员自主地有所d性地

跟客户进行商谈产品价格。

四.销售订单的评审与执行分析

企业对于大额合同和特殊合同要进行订单评审要建立合理的评审流程和

相应的责任人。销售主管以及相关人员对销售订单的执行情况进行实时监控

保证准时交货通过销售日报表订单的交货情况查询了解销售订单的执行情

况并能及时发现问题进行解决。

销售成果分析:横向的有销售结构分析(可以按产品系列、按客户、按地区

进行分析)、纵向的有销售趋势分析和同期对比分析(同样可以按地区、按客户、

产品系列进行分析)这样企业就可以及时把握市场需求的重点和市场变动的趋

势把更多的精力放到更重要的客户、更重要的地区、更有市场潜力和利润的

产品上面去。

五.销售资金回笼管理

对于每一个企业销售资金的回笼都是非常重要可以通过对销售催款、回

款以及现金折扣政策进行有效的资金回笼。

1)每个销售员及时记录自己负责的每个客户每笔合同的回款情况并能随

时查询及时反馈这也可以作为销售员销售业绩评估的重要标准。

2)通过应收催款管理查询对已经拖期或即将到期的款项进行催收打印

应收催款单给客户实现欠款催收。爱网

3)为对应客户制定客户折扣条款鼓励提前或及时回款实现现金折扣政

策管理比如不同时间收款不同折扣来鼓励提前或及时回款。

六.销售业务其他关键控制

客户信用限额是对客户的信用情况进行控制设定客户的信用等级与信贷

限额在销售业务发生时系统将自动检查该客户欠款情况是否超限以提示

或冻结销售订单禁止向其供货。客户实际欠款不但包括应收账款的余额还包

括已发运未结算的部分这样有利于对每个客户的信用控制避免大量的坏账

产生提高企业销售信用管理能力提高资金回收率加快企业现金流量提

高企业真实利润水平。

销售预留控制管理企业会遇到这样的问题:同时有多个客户预定对应产品

而库存不能全部满足所有客户想预留给重要客户但有时有紧急定单来是一

般客户直接就将货发给了一般客户而重要客户可能发不了货造成很大损

失如何进行控制?

为销售订单分配货源可以分配指定的货源也可以自动按可用库存量分

配从而实现为指定客户的发货预留减少库存资源短缺造成的发货矛盾但

这里最好是针对重点客户以及信用度高的客户不要为不确定的需求预留与分

配过多造成产品库存积压。

销售员及销售部门业绩管理销售员及销售部门的业绩难以考核和管理特

别是要考核每个销售员及部门的销售计划指标完成情况传统统计方法非常麻

烦。系统可以提供可靠有效的数据以供企业管理者决策分析。通过销售计划完

成情况分析、销售业务量与销售回款情况查询分析等制度详细的指标对销售员

及销售部门进行业绩考核。

预收款和提货款销售控制管理根据具体销售合同的规定在预付款销售和

提款销售情况下客户要付款后企业才采取发货如何控制其货物发出与预收

款和提货款的到账情况关联起来?这就是预收款和提货款销售控制管理要达到的

目标。如果订单指定了预付款或者提货款销售员要在具体订单上进行维护标

记并与销售回款结合起来。则在销售发运时及时检查实际收到的款项是否已

达到预付款和提货款规定的数额不符合就禁止发货。这里应用要保证预收款

和提货款到账后及时维护到系统中避免款到账后而不能发货的现象发生.

ERP沙盘中的广告投放、选单以及竞单都是博弈性非常强的环节，一次不经意的广告投放可以让你错失先机，一张漂亮的四交单可以让你没有库存，一次成功的竞单可以让你成功逆袭。一:关于广告投放 :首先说说如何投放广告。不同的产品会有不同的广告投放方向，比如你要卖高利润产品，那么显然你的广告就要大把大把的砸，这个时候你要明白你的广告上限，不能投完广告后一年没经营完发现资金断流了。如果低利润产品，显然你便要精打细算，能省则省。 一种广告投放的思路：首先你需要预算出明年如何卖产品，然后再根据你的预算将产品分配到每一个市场，每一个市场你需要投放多少的广告才能消化这么多产品。在你估算每个市场需要卖多少产品时，你需要看的有该市场的单数、需求量以及卖这个产品的组数，如果发现某个市场的单数大于卖这个产品的组数时，那么这个市场就会有二轮单出现，此时便要思考是否需要把握这个二轮单、拿到这个二轮单所需要付出的广告额以及将这个广告分一部分到另外一个市场时的效果，权衡多方面之后再做决定。每个市场拿的个数，用总量除以单数就是每个单的均量，如果你的广告额是靠中间的位置，那么你拿的数量差不多也是平均水平，广告额靠后可能就会低于平均的单量。 一些广告投放的小技巧:第一，可以把一个大额的广告压在靠后的市场，在前面选单跟自己想法出现偏差甚至跳单时进行一些弥补。 第二，观察前几年其他人的广告投放习惯，一般情况下大家都想用个位去压制别人，但是不知不觉中会养成一种习惯，一直投奇数压制或者一直投偶数压制，可以根据这一点进行有效打击。第三，逆向思维可能会让你收获惊喜，当大家都在挤高利润的本地p5时，你在区域市场p5投一个大广告，可能会出现奇效，虽然总价低于本地p5，但是算上广告成本之后可能你更赚钱。二:关于选单: 投完广告之后就开始选单了，选单时第一要保证产品数量，然后在数量的基础上选择单价高和帐期短，交货期是一直需要注意的问题，四交单直接影响你会不会库存。首先你要排好你的生产线产能，不能在已经拿到上租赁线也满产还在拼命抢产品。在场上生产线已经满产而且预计建的生产线也满产后，又遇到很好的单时便要进行抉择，首先看还能不能上生产线，如果上线能产而且原料也够那就不要犹豫，如果原料紧急采购而且现金流不紧张也可以拿，在现金流很紧张的时候是有可能由于一个紧急采购的材料而导致资金断流的。从长远来讲明年市场时不适合你上生产线或者你没有资金上生产线时，再考虑违约其他订单来进行一个对比。这些都需要在很短的时间内进行抉择，是非常考验选手的能力的。 一些选单的策略:第一，如果有四交单时而数量适中时考虑拿四交单，因为多拿走一张四交单就越有可能逼死你的一个对手。第二，将需要拿四交单的任务分配到低销售量的产品，这样你拿到四交单的成本更低，拥挤的产品拿四交单其实并不一定划算。关于竞单: 竞单是一个风险与收益并存的集合。想要进行一次成功的竞单首先是需要做好充足的间谍工作，看到能够和我们抢这个单的队伍，记录他们抢的每一个订单，在选单完成之后再进行整理，看他们能不能再来和我们抢，再来决定产品能够填出来的最高价格。在选单时我们也可以迷惑我们的对手，假装满产甚至故意违约。比如p1产品的原材料少而且只要一个季度的配送期，那么我们可以只订购我们已有生产线那么多的原材料，在选单时拿满产能，可以在第一季紧急采购一、两个p1的原材料，然后再下第二季就能到达的p1原料，就能解决原料不够这一问题。但是此时我们的对手会对我们放松警惕，在他们设置满价的基础上我们只要下调几个数字便能轻松抢到订单。故意违约就更具有杀伤力了，假装满产还没有骗过去的话故意违约更是防不胜防，我把我要建的线摆出来，原料也下好，产品也选好后，你觉得我放弃这个单了，于是你开开心心满价竞单我低一点点抢走，在上交违约金后，我还是能够赚一大笔，但对手却库存了产品也没有竞到订单，自然受到重大打击。在有竞单的那一年可以去选择扩线，增加自己的产能，让自己有更大的优势去竞单。在竞单的前一年，甚至可以战略性的库存产品，为竞单争取到更大的优势。

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