4月1日，罗永浩那张自带喜感的脸，出现在了直播平台上，他带货3小时，支付交易总额超过1.1亿。
直播得风生水起的罗永浩，后来对媒体表示，他的债务有望在一年半内还完。
除了罗永浩，今年上镜直播带货的，还有央视主播、地方政府官员、空调行业的大佬。当然，加入这股风潮的，还有房企。
6月20日，行业巨头融创在抖音举办了一场声势浩大的直播活动，在3个半小时的直播里，吸引76.8万名观众和17.3万个赞，相当于每秒收获了近14个点赞数！
PART.1巨头直播，80万观众的在线营销场
抖音的后台数据显示，该场直播从下午2时整正式开始，约5时30结束。3个半小时的直播里，总共吸引了76.8万的观看人数，获得17.3万点赞与近1600条留言。热情的观众，甚至还为该场直播贡献了5.4万音浪！
而融创推出的购房抵用券，获得超一千四百名用户付费。融创3个多小时内精确吸引到的这一千多名潜在客户，未来或将为融创带来巨额的销售量。 其实，不单是融创的直播办得红火，今年疫情以来，碧桂园、保利、富力、龙湖、中海等房企也各自展开了自己的线上营销之旅。
为什么龙头房企扎堆开始直播卖房？房地产这样的传统行业，与时下新潮的营销方式结合，为什么能带来这么多流量？未来，我们都将在网上买房了吗？
PART.2后疫时代，融创的直播“四大招”
我们认为，在直播这个新的营销场上，以融创为代表的房企能够得出彩，是因为这几个因素。
第一式 多盘联动+全域覆盖
互联网企业做产品都在强调用户体验，传统行业的营销当然也是如此。融创直播的火爆，首先是在于为目标群体带来了极致的观看以及消费体验。
融创以近年春晚常用的模式，即1个主会场+多个分会场连线的新形式，推介了融创华南旗下位于海南、珠海、广州、清远、东莞等地的多个项目。
首届融粉心愿节 直播主会场
海南分会场 嘉宾黄典（左）
这样的形式，不拘泥于单一的直播环境，室内与室外结合，主会场和分会场连线，带来海南、珠海、广州、清远、东莞等多个城市的风光，观众的视窗不显单调，不同城市的地域特色得以表现。
东莞分会场 嘉宾李俊怀（左）
融创也不局限于单一的产品类型，有珠海云水观璟和东莞云玺湾项目的住宅，也有清远春风岭南项目的洋房、合院，一次性将多类型、多层次的产品集中展示。
这样的安排，是因为传统的看房模式，置业者需要舟车劳顿地奔走在不同的项目间，长时间听置业顾问讲述项目信息，认筹、选房的时候还可能大排长龙。
购房者失去了时间、空间上的自由，还不一定能获取自己在意的决策信息。
而融创的集中展示，正是规避了传统看房、买房方式差劲的用户体验，解决了用户的消费痛点。
这些都有利于融创在大幅度改善观众用户体验的同时，高效、有趣地释放产品信息。
第二式 大咖连线battle，实实在在的福利
房企直播要成功，还需要另一个重点——KOL。
与很多行业不同，在房产这样的垂直领域做直播，观众需要的是一位意见领袖，而不是随便的流量明星。
毕竟，房产是中国人最核心的资产，对每个家庭来说，买不买、买哪里都是影响长远的重大决策。让专业的人做专业的事，购房者需要的，一定是专业的观点和建议，而流量明星不一定具备这样的能力。
过去很多带货直播活动，热衷于以顶级流量明星作为吸睛点。 但融创此次打造的“首届融粉心愿节”抖音直播，邀请的嘉宾都是经历了时间检验，在业内颇有建树，积累了大批稳定粉丝群体的KOL。
如抖音房产头部IP设计师April、《大胡子说房》系列IP创始人李俊怀、<点点看房Vlog>主播黄典。
深广电主持人楚乔，融创广佛城市公司副总经理李万雄先生，也分别作为主持人与活动嘉宾亲临现场。
这样的联合，对粉丝而言，将更容易获取关键的决策信息。对融创而言，则更容易迎来大量的精准目标用户群体。 一旦需求和供给精准地匹配上后，信息传递就将高效很多，置业者轻松获得大量优惠。
活动当天的嘉宾，在线与分会场区域的大咖battle砍价，特批直签优惠，为置业者释放了多重福利，如广州融创文旅城就送出了94折的购房优惠，另加成交送电视，海南无忌海项目甚至还送出了92折这样超高折扣的购房优惠券。
第三式 多轮精彩互动，深度定制的礼品
没有精美礼品的营销都是在耍流氓。 在融粉心愿节的直播活动中，融创释放了多达7轮的红包雨，7轮的精美礼品，还有锦鲤大礼包，以及相当数量的知名电商礼品卡、大牌口红，乃至“62元抵20000元”的优惠。
除了这些常规套路的奖品外，我们还能发现，融创还发放了以阿狸、罗小黑等融创文化旗下的热门动漫IP的相关周边。
同时，融创凭借自己在文旅板块的雄厚基础，还集中整合了旗下文旅乐园的通票、以及豪华酒店房券作为奖品。其中还包括去年6月份在广州花都区落地的融创旗舰项目——广州融创文旅城中融创乐园的套票。
第四式 发掘需求，融创的营销“组合拳”
能否根据市场、环境的变化，快速适应，适时部署新的战略举措，是衡量一家企业是否足够优秀与强大的标准之一。
早在疫情还未消退的2月，融创北京、上海、东南、华中四大区域集团公司，相继推出无理由退房、不同的线上优惠等政策。
融创华南区域也快速反应，疫情以来已持续推出了一系列营销新举措。
融创华南在2月营销体系总动员，率先启动直播看房、24小时线上营销中心；推出《融融看房》栏目，全方位解读产品价值资讯；联动全区域明星项目，启动首届直播星秀大赏……一系列的线上营销，为客户提供了全方位的服务，让购房者在隔离期间，也能足不出户，家中看好房。
同时，融创华南还正式上线了线上购房服务平台——好融e。好融e整合了在线看房、选房、购房、资讯共享、各类活动以及优惠福利于一体，为更多有购房需求的客户持续提供全面、高效、周到的服务支持。 疫情期间，大多宅在家中的公众，注意力和视角更加集中在自己的家庭、生活之上，对高品质服务的渴求更甚。
融创华南敏锐地嗅到了这一变化，基于后疫情时代城市家庭需求的转变，深度整合以往服务经验、企业资源，创新性地举办了归心社区全景服务体系云端分享会，对“服务”的概念进行集中阐释。融创的全景服务体系，旨在开启业内新一轮的服务认知，全面提升服务标准，通过自身探索引领业内服务体系的健全与完善。
推出了这样的营销连环组合拳之后，融创就在置业者群体积攒起了良好的品牌好感度。这样，在市场环境变换之时，融创就能早早抢占营销先机。本次融创华南直播的成功，其实也是消费者对融创品牌美誉度的集中评价。
PART.3美好生活之道，融创的“归心生活圈”
近年来房地产行业开始触碰到了总量的天花板，一些积极思变的头部房企，开始在核心的地产主业之外开疆辟土，打造多元的业务板块。例如融创就坐拥地产、服务、文旅、文化、会议会展、医疗康养六大战略版块。
多元的业务版块之间可以相互引流、互哺，这意味着房企可以构筑起一个良性循环的生态圈。 以本次直播的主会场，融创精心挑选的广州融创文旅城为例，这就是融创为市民打造美好生活的范本。市民可以在这里体验商业购物，冰上、水下等不同形式的娱乐，舒适奢华的酒店等一站式服务。
凭借在文旅、文化等多板块上的庞大布局，融创得以在营销活动中整合、融入自己的优势资源，给用户延伸出更多服务，构建起一个以房子为原点，向外延展，家庭、社区、多业态链接的“归心生活圈”。
线上线下无缝导流，从直播中延伸出全方位、多元化的服务环节，这是其他许多企业的直播营销无法做到的。
融创在直播中，已经悄悄为置业者们开启了1个进入“归心生活圈”的大门。
1、云南融创营销策略优势：专业的实用性很强，不管什么企业，营销人材都是不可或缺的。2、云南融创营销策略劣势：业生产规模小、产品品种单一品牌的市场影响力弱，在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位。
融创自2005年初已经开始频繁的调整。
年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。
此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。
如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。
在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。
之后，他宣布撤消顺驰三大区域集团，转为总部直接管理模式。
而在融创，孙宏斌早在2005年已完成这一战略调整。
此外，早在2005年已经开始在融创强调的成本和利润率概念，也在孙宏斌重掌顺驰后才被“复制”过来。
但是，这些使融创成功“刹车”的举措，对顺驰已几乎没有作用。
回头再看顺驰和融创的发展历程，更像孙宏斌一次惊险的房地产企业的运作“实验”。
在挑战国内房地产业的发展速度及现金流周转率的“试验”中，孙宏斌以顺驰为主要对象，在成功向万科宣战并多番攻城掠地之后，他以为这一模式已接近成功，于是将刚刚成立的融创也拉入这一快速奔驰的跑道。
当发现顺驰和融创都已如脱缰野马般不听使唤时，融创被孙宏斌所“垂青”，成为其挽救之策的试验之所。
在给融创狠下几帖“猛药”之后，融创的运营开始逐渐步入正轨，于是，这几帖“猛药”被作为已试验成功的对症之策，运用于顺驰。
顺驰最终被出售的命运，并不能说明孙宏斌的“实验”失败；但融创的存活，也无法证明孙宏斌的成功。
在2006年中，孙宏斌曾在融创内部有过一次发言，这次发言被融创内刊整理并部分发表。
这次发言孙宏斌颇有些替自己辩护的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。
虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”但经历了两次起伏的孙宏斌，也在反思自己，“我们在变化中得到不断成长，日益成熟。
成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟还意味着发展风险和发展速度的平衡，在发展过程中，把控风险”。
孙宏斌的 *** 以及“偏执”的性格烙印依然深刻。
在融创的公司文化中，“使命般的 *** ”作为公司核心价值观的第一句被提出，而“对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍”也在公司文化中被强调。
但是，除此之外，融创遗留的孙宏斌张狂个性的痕迹，已无处搜寻，仅公司董事长、总裁的职位上，孙宏斌的名字依旧赫然在列。
孙宏斌给顺驰取名意在又快又顺，在其成长前五年还算平滑快速前进。
但在临死前3年，顺驰开始大跃进式扩张，其商业模式在纸上谈兵时经过精确计算，结论是可以快速复制。
而现实中，中国房地产行业是标准化程度极低，在一个充满不可预见性的不太标准化行业，试图快速地精确复制，只能找死，而且是自寻速死。
2008年的房地产话题依然热得发烫，但这跟孙宏斌已经几乎毫无关系。
不管他曾经将房地产业搅得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒体遗忘的角落。
整个2008上半年，这位媒体曾经的宠儿只被真正关注过一次，还是因为路劲地产的单伟豹跳出来要跟他打官司。
当然，这不是媒体残酷，而是市场无情。
与孙宏斌的走冷不同，“顺驰”热度不减，但与2004年决然不同的是，如今的顺驰不再是报道对象，而是引用语，作为“因扩张过速而资金链断裂”的失败案例代号，“下一个顺驰”在2008年房地产市场上足以与“拐点论”、“百日剧变论”等关键词并驾齐驱。
事实上，“顺驰”一词的历史穿透力还会更强。
因为房地产改革是改革开放30年规模最大，发展最快，也最有看头的市场，地产英豪的传奇故事是一波接一波。
但在各路地产英豪中，速度极富冲击力，模式极具颠峰性，结局极具历史性的只有孙宏斌与他的顺驰。
孙宏斌毕业于清华大学水利系，智商奇高，谋略颇大。
25岁时就成为联想少将，负责全国IT分销网的建设，比杨元庆资历都老，影响都大。
但1990年因“经济问题”与柳传志发生冲突，获罪入狱，一呆将近四年。
聪明过人的孙宏斌既有胸怀，又有眼光。
1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但他没有重 *** IT旧业，而是准备进军房地产。
在柳的资助下，孙宏斌4月就在天津创建顺驰房地产销售代理公司，8月即获得“先达小区”的独家销售代理。
半年后，即1995年初就在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，成立天津中科联想房地产开发有限公司，成功切入房地产开发业务，7月即开发出第一个项目“香榭里”小区。
7个月，这个速度比房地产行业从拿地到开发的平均周期18个月快了一倍以上。
这位IT起家，受过摩尔定律熏陶，又在监狱中苦等过四年光阴的人，一开始就亮出了自己了绝招之一：速度。
只是此时的孙宏斌还只是房地产市场一位默默无闻的新来者，没人理会他。
天津同行最先感受到了这一招的凶狠。
房地产周期主要受制于拿地和筹钱，为打通这一关节，孙宏斌1996年不惜让出董事长位置，请来人脉丰厚的张贵宗(前气象局办公室主任)。
顺驰果然从此项目不断，实力悄然大增。
之后的故事已经为大家所熟知。
1998年，孙宏斌看准国家停止福利分房的政策后，开始大干，当年一举拿下面积14万平方米的名都项目，声震津门。
2000年8月拿下万科与泰达都不敢碰的梅江地块，并成功开发出蓝水项目，不久又拿下面积170万平方米的“超级大盘”太阳城，基本确立津门老大地位。
孙宏斌
从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目。
虽然孙宏斌没有赚到大笔利润，但对地产模式带来了巨大震动。
孙宏斌带来的第一大震动是速度。
他彻底打破了房地产平均开发周期18个月的惯例，一举缩短到7个月。
与速度紧密相关的是模式。
以今天的研究来看，顺驰的速度从战略上源于孙宏斌急切的称王之心，从战术上则源于他老练的IT模式。
孙宏斌的房地产开发模式后来被称作“现金—现金”模式或者“地产戴尔”模式，这一模式的核心是利用很低的自有资金启动项目，迅速转入土地开发进程，然后以销售回款支撑后期建设与城建配套等，再用毛利作为新的自有资金启动新项目，如此循环，极速滚动。
按照他的模式，只要每一个时间点拿捏得当，每一步战略执行到位，这一模式不仅行得通，而且威力巨大。
事实也证明了这一点。
首先，孙宏斌凭借这一模式，4年就从天津一个普通的代理商变成名震津门的开发商，6年就成为天津房地产开发商老大。
而从1998年到2002年，孙宏斌四年开发出30多个项目。
其次，2002年，国土资源部签发11号文件《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，叫停沿用多年的土地协议出让方式，孙宏斌看到该文件为开发商的全国扩张扫清重大障碍后，迅速将这一模式复制到全国。
离开天津的2002年，顺驰规模不过10亿，到2004年，顺驰就已经逼进百亿，不到三年，翻了10倍，差一点就掀翻万科，坐上全国老大的交椅。
论智论勇，孙宏斌都堪称中国房地产业的超一流人才，但不幸的是，这个超一流人才偏偏犯了一个三流，甚至不入流的错误，那就是毫无风险意识，更不要说像华为那样时刻准备过冬的危机感。
房地产业有四大风险，一是政策风险，二是市场风险，三是执行风险，四是系统风险。
从政策上，因为市场的敏感，中国房地产的政策层出不穷，开发方向（如90/70）、土地转让方式、预售许可时间、土地款交付时间与比例、贷款利率等政策的调整，每一招都直截开发商的现金流。
市场风险与执行风险同样能要顺驰的命，像如今这样股市大跌、房价下拐、信贷紧缩、消费者观望等全线崩溃的系统风险更是如此。
在孙宏斌的模式中，他根据城市和项目大小把进攻路线分成M1、M2、M3、M4四条，东线进攻不利，西线驰援，南线不力，北线救主，但他从没考虑如果全线溃败还怎么玩。
忽略或轻视这些风险是孙宏斌在做顺驰过程中犯下的最大错误，就好像他以过人的智慧设计了一辆极速战车，但忘记了前进的路上不仅有坑有河，还有悬崖深谷，结果栽得头破血流。
孙宏斌有理由怪罪房地产的12年单边上涨行情，但反对的理由也很简单，地产英雄大部分都是孙宏斌的同路人，从富力的李思廉与张力，碧桂园的杨国强，合生创展的朱孟依，雅居乐的陈氏五兄弟，到龙湖的吴亚军，恒大的许家印等，基本上都是1994年前后出发的。
孙宏斌与他们真正的区别其实并不是孙宏斌不计风险，而是人生理想不同。
一般地产商都想创富，而孙宏斌是想称王。
早年孙宏斌跟随柳传志做联想，负责分销渠道时，就已经王气毕露，企图功高震主，另立王朝，但柳传志发现及时，处理果断，孙宏斌不仅称王未成，反而获罪入狱四年。
出狱之后的孙宏斌不仅急需用顺驰的成功来证明自己，弥补失去的光阴，他一定还想向世人证明：孙宏斌就是王。
2003年，在中城房网重庆会议上，孙宏斌曾当面向王石下战书，要成为中国房地产的一哥。
孙宏斌在北京昌平金池蟒山会议中心为顺驰高层连续开会17小时，做了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲，其实就是称王宣言，而看似口无遮拦的百亿计划，其实就是一个应景而设的登基仪式。
为了称王，孙宏斌在两个方面向利润做出了重大妥协，一是不惜代价拿地，二是合作开发。
在拿地方面，莽山会议之后，顺驰一年时间拿地近千万平方米，仅需要支付的土地款就高达100亿元，尤其是轰动京城“北京世纪第一拍”，更显出其王心之急，霸心之重。
高价拿地的直接后果是顺驰的房价往往明显高于其周边其他项目，管理成本占总成本也高达8%～9%，远高于2%～3%的行业平均水平。
更不可思议的是，在一贯被认为是暴利的房地产行业，顺驰2003年和2004年的净利润率据称只有3～4%，而万科从来不会低于15%，富力与中海更是超过30%。
但孙宏斌偏偏不看重利润，只要能当上老大，挣多挣少，他不在乎。
合作开发的后果同样严重。
因为这不仅会分流利润，还有造成管理混乱，更重要的是难以达成战略共识，完美方案往往被执行得牛头不对马嘴。
当然，孙宏斌不是丝毫没有意识到合作的副作用，为了抵消这一点，他大胆启用年轻人，因为与老将相比，年轻人更勇猛、善学，执行命令不打折扣。
在顺驰的团队中，鲜有40岁以上者，后来的董事长汪浩更是只有34岁，开全国地产业之先河。
孙宏斌的新兵战略也是用意明显，以最快的速度复制顺驰模式和体系，而不是产品。
这并不是致命的，致命的是他对速度的追求越来越高，以至于后来根本没有足够的老兵来带新兵，结果顺驰很快变成一帮乌合之众的名利场，孙宏斌的雄韬伟略到他们手里已经演变成吹牛扯蛋。
孙宏斌的命运颇有戏剧性，他为公司取名顺驰，本身也具备称王的很多素质，但他的称王战略偏偏与中国最有名的一句称王口诀背道而驰。
孙宏斌如今正以融创为平台，谋求东山再起，但如果不改霸王之术，他恐怕还会落个悍将之命。
孙宏斌曾有一段话：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。
虽然中国人讲究成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重。
因为这个世界就是靠有梦想的人去推动的。”
20年前，孙宏斌的梦想是“做一家全国性的大公司”，这个梦想曾经推动着他勇往直前，不惧风险，但又不是鲁莽草夫。
孙宏斌有着对市场优于常人的敏感--柳传志评价他是极少数“能审时度势、一眼看到底”的人，只不过这种敏感提前踏空了市场的节拍。
1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介的方式进入地产界。
同年8月，为了获得比常规更快的发展，孙宏斌向柳传志借款50万元。
随后，顺驰在天津开始迅速扩张，并成为当地绝对的“大哥大”。
当时的顺驰是用了近乎10年的时间，才占据了天津市场10%的份额。
一切皆因“招拍挂”发生了历史性的改变。
2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一地块，综合费用甚至比协议价还要实惠。
仅仅3个月，在这块地上开发的“莱茵春天”就开盘销售。
这让孙宏斌看到了高周转与招拍挂相结合的市场契机。
2003年8月，在一次业内会议上，孙宏斌在既定的发言中突然话锋一转，称顺驰的中长期战略是要做全国第一。
他顿了顿后说道：“也就是要超过在座的诸位，包括王石。”坐在台下的王石拉长脸予以反驳，“提醒”他要注意风险。
2003年，地产老大万科销售额只有63.8亿元，当时的王石已经开始预测楼市拐点。
而孙宏斌却放言，他不信未来5年中国地产业出不了一家年销售额500亿元的企业。
从2003年到2004年，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动迅速令人咋舌，“天价地制造者”的大手笔更是惊人。
顺驰的销售额也随之扶摇直上，从2001年1亿元增加到2004年的127亿元。
“孙宏斌就是一个到处拿地的偏执狂。”这是多年以后，一位房地产资深人士回忆起孙宏斌最深刻的印象。
最疯狂时期，孙曾经创下一年拿地6000亩的历史纪录。
5年之后，如孙宏斌所预测，中国果然出了一家年销售额500亿元的企业。
这家企业不是顺驰，仍然是老大万科。
也正如王石所预测，2004年，国家开始对房地产进行调控，这让同年计划赴港上市的顺驰惨遭夭折。
直至2007年，由于资金链过于紧绷，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给路劲，他本人抽身潜心发展融创。
关于顺驰“灾难性”的骤变，现任全国工商联房地产商会名誉会长的聂梅生曾表示：“别人都用一个瓶子一个盖或者两个瓶子一个盖地周转，但孙宏斌是十个瓶子两个盖地玩，这能不出问题吗？”
言语中，聂梅生流露出惋惜。
“只要再撑一段时间，孙宏斌就会像2008年走到资金链边缘的许多企业一样，绝处逢生。”如今在业界叱咤风云的龙湖地产也曾徘徊在生死边缘，龙湖一位内部员工向记者回忆道：“2008年，龙湖几乎都发不出工资来，内部传闻称，高层已在谈收购，但后来‘四万亿’ *** 计划一下子让龙湖活过来，飞速发展至今。”有时候，地狱与天堂就在一念之间。
只不过，在顺驰的前世，“幸运”没有来到。
多年以后，再谈起顺驰，孙宏斌冷静地说，中国MBA案例教学，几乎每个大学都有顺驰失败的案例，这挺荒唐的。
“顺驰是有做错的地方，但也不全是不好，现在的高周转、招拍挂、现金流(管理)等，别人都是跟我学的。”
“我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。
确实吃过亏、有过挫折以后是一个经验积累。”痛定思痛的孙宏斌说，“这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”
基于新的认识，东山再起的孙宏斌极度强调公司运营的安全性、稳健性和纪律性。
正在快速成长的融创中国，如今账面上有超过100亿元的现金，销债率(销售额/净负债)接近2，几乎是行业的最好水平；2013年，孙宏斌要求融创更加重视现金流管理，融资的资金成本不能超过13%。
他为融创定下了铁的纪律：在拿地时谨慎，绝不盲目争抢“地王”。
2012年7月10日，备受业界瞩目的北京万柳地块开拍。
由于央企身份备受争议，融创中国的联合体合作方保利地产暂时退出万柳地块竞争，只剩下融创孤军奋战。
在与中赫置地经历了200轮的“贴身肉搏”后，融创最终不敌对手，与万柳地块失之交臂。
竞拍结束后一小时，孙宏斌更新了一条微博，公开回应“失地”称：“我说我们喜欢这块地，但从来没有志在必得的地块，合适就拿不合适就不拿。”
在疯狂的抢地面前，孙宏斌选择了忍耐。
他们所谓的拿地纪律是指：针对具体城市的具体地块，对土地的毛利率以及内部回报率设定严格测算，一旦超过该红线，无论多喜欢，融创立刻停止再举牌，其中，毛利率的红线最低不能低于30%。
鉴于顺驰当年在全国摊子铺得过快过大最后倾覆的教训，在区域战略上，融创开始坚持“区域深度聚焦”，只布局京、津、渝、沪、杭五大区域，缩短管理半径，在一线城市回暖的2012年，区域聚焦的策略让融创赚得盆满钵满。
“对我自己来说，没变的是理想、 *** ，变了的地方就是要讲究平衡，不走极端。
但这并不意味着，企业不需要承担任何风险。
承担风险和控制风险是一个矛盾。”孙宏斌说。
2012年12月31日，中国房地产企业2012年度销售TOP50榜单出炉。
融创中国全年销售额上升为356亿元，位列12位；2011年，融创中国位列18位；2010年，其排名还远在30名之外。
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