hp oem的vmware可以放在别的服务器上吗

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来守护你朋友同时坚
持时间观念这一点是责
任感很好的体现还有就是
不要轻易许诺许诺了就一定
得兑现不要轻易相信誓言事实
与时间能证明一切少说话多做事
做一个低调的行动派五养成良好的
习惯成果一生态度决定一切所以希望
你能养成好的习惯包括好的学习习惯生
活习惯思维习惯等等好的习惯可使你终身
受益可以让人插上翅膀飞向坏习惯可以让人
六不要决定的永远是对的若是哪一天发现自己

1、 IT铁汉--国际联合电脑公司（CA）
前首席执行官兼总裁王嘉廉
王嘉廉，国际联合电脑公司（CA）前首席执行官兼总裁,1944年生于上海法租界内，其父曾是最高法院的法官。1942年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国，先是进入布鲁克林科技高中就读，后在市立大学皇后学院毕业。那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过，只是常说自己比盖茨经历的磨难多。"我知道饥饿的滋味，而他却不知道。"王嘉廉说，"移民生活对我的影响很大。"他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。他曾说："我不喜欢传统的学校教育，那是浪费时间。"月转星移，他证明自己的选择是对的，当时的皇后学院院长即是现在CA公司董事会的一员。
1966年从从皇后学院毕业后，王嘉廉为了找工作，翻阅《纽约时报》的招聘专栏，注意到报纸整整两版半的篇幅全是招电脑程序员。他对母亲说："我想成为一名电脑程序员。"母亲问他："什么是电脑程序员？"王嘉廉说："我也不清楚，但市场真是需要大量的程序员。"随后他到哥伦比亚大学电子研究实验室，学习程序设计，从对电脑一无所知开始，很快地便掌握了编写程序的诀窍。做了两个程序以后，他便决定一辈子干这一行了。在哥大做了4年编程员后，他又去了许多小公司做软件推销员，这期间发生的版权法律纠纷给了他许多警示。
此后王嘉廉进入"标准数据电脑公司"工作，负责编写及推销，加强IBM商户主机应用率的系统程序。这段期间，王嘉廉经常到客户部听取他们的意见，这些经验给王嘉廉带来相当大的启发："电脑界最大的弊端是仅靠技术为驱动力，但科技人员却从不聆听客户的需求。如果有人愿意听取客户的意见，必定有很大的发展机会！"
1974年王嘉廉的机会终于来了。当时一家瑞士小软件公司正在寻找美国公司销售新的系统软件--CA-SO25，这种软件比IBM的同类产品快四分之一倍，却仅占硬盘储量的一半。瑞士的公司与"标准数据公司"商谈代理的可能性，但标准数据公司却决定退出软件市场。王嘉廉抓住了这个机会和它签约，几年内卖出许多CA的产品，成为该公司在美国的最大代理商。1979年，其兄托尼从律师所辞职，加入到CA。两人买断该公司，然后将CA上市。王嘉廉持47．9％的股份，其兄占21．6％的股份。从此，王嘉廉便导演出一部CA公司传奇故事。
在当今信息科技时代，没有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成长。1981年12月，CA首次上市就集资了1200万元，并用现金买下Capex公司，此后数十次的收购行动，对王嘉廉来说，与野心无关，而是生存的必要条件。他说"假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。" 在公司并购的过程中，往往是一加一并不等于二。新公司与旧公司在技术方向，经营理念和价值观上都会有所不同甚至出现冲突，如何使两者步调一致，成为一个整体，是考验经营者管理水准的重大课题。
为了缩短这一整合的过程，CA进行了大刀阔斧的重组。在选用人才上，CA重组能力素质，而不论资排辈。CA的成功并购得益于王嘉廉海纳百川的胸怀，在产品开发策略上CA同样具有包容万物、兼济天下的气魄。如果你问王嘉廉或者CA任何一位主管："你们在这个领域的竞争对手是谁？"往往会得到相似的答案："没有一个人是我们的对手，我们是不一样的公司，他们都是只有专门一项产品的公司。"有别于Orack、Microsoft和IBM，CA的产品一视同仁地支持所有平台；以适应多厂家的多元化环境，这就是CA的平台中立性原则。这也正是CA成功的关键所在。
对于管理之道，王嘉廉遵循的原则是赋予员工职责，信任你的下属。员工有犯错误的权利，但前提是必须承认错误，做到人尽其责。在CA公司很多决策只须面对面的沟通、讨论与口头同意就算数，不需要层层主管签字。精简企业结构，避免官僚主义，这就是CA的管理之道。
在过去几年中，王嘉廉给CA带来了可观的赢利。目前CA的经营重点已转向随着网络普及应运而生的客户服务器管理系统的开发上。根据国际数据公司的统计，CA占有全美客户服务器4．3亿美元市场中30．6％的份额，名列第一。IBM占11．1％的份额，名列第二。如今，CA30％的收入来自于为顾客提供电子商务服务。这一数字是相当惊人的，因为新兴的网上交易方式才刚刚起步。据美国《福布斯》统计，王嘉廉以年收入65亿美元拨得头筹，成为去年全美最高薪的公司主管。在王嘉廉的年收入中，薪金占100万美元，红利占360万美元，其他特别补偿金占645亿美元。
曾有人说CA所以叫做CA，就是因为总在变化。虽是笑谈，但却道出了一个真理：创新求变才能青春常驻。CA的成功哲学之一是：所有的稳定都是暂时的，如果你不为未来做准备，将会被未来所淘汰。安于现状无法保持长久的成功。CA每年以超过营业10%的资金用于研发领域，根据客户的需求，不断以最先进的科技提供最好的应用解决方案，与行业趋势保持一致，这正是CA之所以成功的根本原因。
IT行业为我们展示了两类最为成功的公司，一种是从硬件到软件全线出击，在各个领域都呼风唤雨的全能冠军；另一种是心无二用，术有专工的单项高手。CA公司无疑属于后者。在商业应用软件领域内，CA总是努力做到最好。因为CA相信，只有"最好"才能达到"最大"。
CA的科技观也颇有几分中国文化的影子。近几年来，王嘉廉在公司演讲和接受传媒采访时多次强调："过去20年间，计算机工业界和技术界所犯的最严重错误之一：就是我们的技术人员不负责任地去使用高新技术。他们把新技术当成了玩具，并且大肆宣传其功能，言过其实。而不去理会在现有技术中已经投入的巨额资金，如同狗熊掰棒子，滥用和误用新技术。"
在王嘉廉看来，电脑界的最大弊端是单纯依靠技术作为驱动力，忘记了技术必须适用于商业需求，为商业服务。企业一旦忘记自己所要达到的目标，不但会损失金钱，而且可能会失掉整个战场。就像当年的ASK公司，虽然拥有最复杂的数据库技术，但由于任凭科技人员过分专注于技术，反而忽视了科技真正的作用。人们购买数据库不是因为需要好看的科技，而是要使用它来解决企业经营的问题。CA在收购ASK之后，及时根据客户的需求和目标，调整方向，使ASK的拳头产品Ingres，重新焕发了光彩。因此，王嘉廉经营提醒属下："我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。"
面对计算机行业技术至上论的流行和一部分人对新技术过分的热衷，1994年的CA年度报告中特别强调，CA坚持不做流行的奴隶。在浮躁更多于理智的时候，CA无疑是一副清凉剂。
探询CA成功的秘密，从经营理理念、管理思想到企业文化，我们发现处处都与王嘉廉有着很大的关系。寻求一个公司的成长经验，却从中看到如此多的个人因素，可以想想优秀的经理人对企业的影响力何其深远。
主要业绩
●据国际数据公司的统计，CA占有全美客户服务器4．3亿美元市场中30．6％的份额，名列第一。IBM占11．1％的份额，名列第二。
●据美国《福布斯》统计，王嘉廉以年收入65亿美元拨得头筹，成为1999年全美最高薪的公司主管。
理念精粹
●"电脑界的最大弊端是单纯依靠技术作为驱动力，忘记了技术必须适用于商业需求，为商业服务"
●"我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。"
●"假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。"
2、互联网巨子--日本软件银行总裁孙正义
二、
孙正义，一九五七年八月十一日出生，父母在九州岛（Kyushu）经营柏青哥生意，祖父辈从韩国移民至日本当矿工，并取日本姓氏安本。孙正义于高中时迁居至美国北加州，智慧聪颖的他越级进入加州柏克莱大学就读，主修经济，在学期间利用名震一时的美国喷射推进实验室的资源，搞出一样语言翻译器原型机的专利给夏普公司，很快就赚得他的第一个一百万美元。
廿一岁毕业后，因为思念母亲，再次横渡太平洋回到家乡，并改回自己的韩籍姓氏。他先模拟自己想成立的事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，还依时序的不同，编出不同型态的公司组织图，作出沙盘推演。
一九八一年廿三岁的他成立软体银行，在半年之内，与日本四十二家专卖店和九十四家的软体业者交易来往。高科技真正的舞台在美国，但一九八○年代后期，孙正义还在日本苦心经营，他说服了日本大财团如东芝（Toshiba）和富士通（Fujitsu）共同参与软体银行的投资。但不幸经营不顺利而拆夥，一年后退回财团原有投资资金，孙正义一肩担起损失的责任，却赢得了前辈们的佩服，软体银行声名鹊起，也为孙正义奠定了事业的信用基础。
在他事业的初期，并非一帆风顺，一九九四年，软体银行收购Ziff通讯锻羽而归，直到他接手设施不完善、参展费用高、久为人诟病的拉斯维加斯Comdex电脑展，才算和Ziff-Davis出版公司搭上线。一九九五年，他以二十一亿美元买下Ziff-Davis出版公司部分股权，至一九九六年，总共注资三十一亿美元才得到完整经营权，拥有Ziff-Davis出版公司长久以来以出版电脑周刊（PC Week）、专精个人电脑市场行销研究的Computer Intelligence公司，及曾和微软与国家广播公司（NBC）合资的入口网站Zdnet。
一九九一年，以C语言编译器闻名的Borland公司，准备在日本发行升级版，当时Borland公司执行长Philippe Kahn很快就和软体银行达成共识，他说：「如果我们有任何捍格，都在寿司吧谈妥了」。同年，他说服美国区域网路专业公司网威ell开创东瀛新市场，为了分散风险，再度邀约迪士尼入夥，到了一九九四年，开花结果，网威系统成为区域网路主要标准之一，年营业额达一亿三千万美元。网威副总裁Darl McBride认为孙正义是个可以使任何事成真的仲介人。
一九九二年孙正义得到思科系统的日本代理权，现在日本市场的软体销售通路七○％都由软体银行掌握。一九九五年二月，孙正义和思科系统总裁钱伯斯讨论销售思科的路由器，以及成立思科日本分公司的可行性。一个月后，软体银行就马不停蹄地邀集了日本十四家会社，共同出资四千万美元，完全准备就绪。思科业务部负责人彼得 克拉克说孙正义不像慢条斯理的日本人，倒像剑及履及的行动派。互联网世纪犹正萌芽，软体银行却已如火如荼地迎接新纪元了。
一九九四年软体银行在日本已拥有日本展览业界最具规模的Expos协会，也持有朝日电视的少数股份。一九九六年，日本雅虎成功进军东瀛，第一年就获利，在
店头市场初次公开上市一炮而红。八五％日本的网友曾造访此站，更重要的是由雅虎入口网站通往软体银行投资的电子商务。一九九八年二月，软体银行以四亿一千万美元脱手雅虎二％的股票，净赚三亿九千万美元，当年以一亿美元购入三○％的雅虎股份，如今只剩二八％仍值八十四亿美元。
一九九八年七月以四亿美元投资美国著名的 ETrade线上券商 。一九九九年全国证券商协会（The National Association of Securities dealer, Inc），也同意和软体银行合资共组「日本那斯达克股市」，可能以互联网下单为主要窗口，制度化、透明化的网上交易系统是其特色。至二○○○年，软体银行拥有的美国企业已达三百多家，孙正义的软体银行终于成为真正的「全球作手」。
主要业绩
●软件银行公司自1994年上市以来，拥有日本三百家企业，遍及美国、欧洲重要的合资或独资企业，辖下关系事业、创投资金和策略联盟等一切资产，总共四百亿美金，跻身日本前十大会社。
理念精粹
●把员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
●在企业管理上实行彻底的数字化管理，公司采用"当日决算"制度。
●定期举行"敲打1000次"会议。
●倘若缺乏对人性的关爱，数字将仅只是数字。」他界定软体银行营运的宗旨是为人类谋福利。
●人因梦想而伟大。

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