近期物联网发展迅猛,"万物互联"在医疗资产管理有哪些成熟的应用?

有IT界的10件大事，顺便给你带上吧~
2004年IT产业十件大事
如果对我们已经处于后PC时代还有什么怀疑的话，今年发生的几起重要事件将彻底消除这些怀疑。IBM将PC业务出售给中国的联想、Comdex的终结都提醒我们：IT正处于一个转型期。当今年最热 门的商业事件与一家互联网搜索企业的IPO有关时，这无疑是肯定了Sun一直坚持的一个观点：网络即计算机。
这一转型期不仅仅牵涉到计算技术本身，还牵涉到与法律和技术战略相关的问题。如果专利不再被接受，科技的进步还会如此迅速吗？用户能够在没有法律麻烦的情况下安全地部署执行关键任务的开放源代码软件吗？象今年发生的一些重大事件所表现出来的那样，这些问题都没有简单的肯定或否定的答案。
下面是今年IT产业的十大重大事件，它们的排序与其重要性无关：
·IBM接受现实，将PC业务出售给联想
如果说这个时代还有什么趋势的话，那就是IBM在年终前最后数周时间将其PC业务出售给联想了。这一交易使IBM获得了超过十亿美元的现金和股票，并使得它能够继续提供与PC相关的产品和服务。IBM还将拥有新联想18%的股份，而且其官员将出任联想的CEO。毫无疑问的是，在1980年代催生了PC产业的IBM，最终退出了PC产业，原因非常简单：利润比以往更低了，竞争也更激烈了。分析人士预计，未来PC产业会有更多的兼并事件。
·中国：下一个印度？还是下一个美国？
尽管多年来西方的厂商一直不愿意进入中国，但从今年开始中国已经成为了高科技领域的一分子。今年9月份访问北京时，思科的总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯说，中国“已经成为世界的IT中心”。今年，Accenture、IBM等公司，以及Wipro等印度的服务提供商都开始在中国开展或扩展外包业务。这些业务主要针对中国本土市场，但中国的IT架构要好于印度。中国也在强化工程技术人员的外语水平和盗版法律，期望扩大在服务领域的势力范围。联想、华为等硬件和网络厂商在国际市场上的增长也非常迅速，红旗等软件厂商也开始在软件业界展露头角。
·甲骨文 vs 仁科第二幕：埃利森胜出
埃利森毕竟完胜了。在甲骨文去年公布恶意收购计划时，许多业界观察人士都认为，埃利森不过是要利用由此产生的FUD（恐惧、不确定性、怀疑）打击仁科。但在12月13日，甲骨文以103亿美元达成了收购仁科的协议。尽管仁科为收购设置了重重障碍，但甲骨文在9月份得到了美国联邦法院的支持。在持续18个月后，这场收购-反收购闹剧以甲骨文的完胜而结束。
·Sun、微软化干戈为玉帛
今年最令人震惊的事件之一是Sun的联合创始人兼首席执行官麦克利尼、微软的首席执行官鲍尔默并肩坐在一起，笑谈他们达成的“内容广泛的合作协议”。协议了结了双方之间的所有诉讼，微软也将向Sun支付16亿美元。这一协议是一项多赢协议：Sun获得了发展业务所需要的资金；微软则与敌对态度最强烈的对手握手言和，并解决了部分法律问题；至少在理论上，用户将能够获得互 *** 作性更好的产品。
·欧盟裁定微软违犯反垄断法
欧盟裁定微软违犯反垄断法表明，微软靠美元不能摆平所有的法律麻烦。尽管微软通过美元和解了一些州、企业、组织的反垄断诉讼，但欧盟委员会在今年3月份对它课以了超过6亿美元的重罚，并责令它向工作组级服务器 *** 作系统对手提供必需的技术资料，销售不集成Windows Media Player的Windows *** 作系统版本，微软提出了上诉，整个上诉过程可能会持续数年的时间，但如果微软被迫以独立产品的形式销售Windows Media Player，将会对它的业务模式产生重大影响。
·英特尔霉运连连
一向以良好的企业战略执行能力和领先业界的技术创新而闻名的英特尔在2004年却步履蹒跚：完全修改了的台式机、服务器芯片发布计划，家电、通讯产品不达预期、制造故障不断、名誉受损、股价下跌。相比之下，AMD却在不断地蚕食英特尔的市场份额。由于AMD获得了巨大成功，英特尔在今年2月份被迫公布了自己的64位低端服务器芯片。这表明，竞争确实促进了技术的进步。
·Google热潮
Google在8月份的IPO是今年最热门的商业传奇之一，也使com时代多了一份亦悲亦喜的回忆，使人们对经济有了一些谨慎的乐观。对Google的关注是否意味着投资者会在市场上砸下更多的资金？这一问题目前还不得而知。但是，Google的股票一路飘红，公司表现出了良好的财务状况，其容量达 1GB的Gmail免费电子邮件服务使得业界同行纷纷效仿。尽管并非预示着com的又一次高潮，Google的IPO表明，只要拥有合适的技术和市场定位准确，企业仍然能够获得投资者的青睐。
·专利权惹人烦
围绕欧盟批准专利条例产生的混乱暴露出与知识产权所有权相关的恐惧和混乱。最初由欧盟委员会提出的这一条例支持软件专利，但欧洲议会的修改版则反对软件专利，很明显的是，到年底前，由于政治压力等原因，这一条例在部长会议上的表决也将被推迟。总而言之，大企业喜欢软件专利，开放源代码支持者和小企业则反对软件专利。这一问题也与美国的大企业有关，有报道称，由一些美国的大企业组成的一个松散联盟将收购一家破产公司所持有的Web服务专利，以避免可能出现的法律纠纷。
·SCO案雪球越滚越大，Linux爆炸性增长
SCO去年对IBM的起诉使得许多用户非常担心，它们认为这将阻碍Linux的增长。SCO指控IBM非法地向Linux捐赠了它自己的受版权保护的代码。今年，SCO又起诉了Novell以及Autozone、戴姆勒-克莱斯勒。在一名法官驳回了它对戴姆勒-克莱斯勒的大部分起诉后，SCO获胜的希望已经相当渺茫了。另外，SCO的“Linux知识产权许可”计划也没有获得多少客户。尽管SCO-IBM案在2005年下半年才会进入庭审阶段，但这并没有影响Linux的增长。IDC预测，到2008年，按出货量计算，Linux服务器的市场份额将由2003年的156%提高到257%。
·Comdex谢幕
在2001年因911恐怖袭击和com低迷而流失40%的参与者后，Comdex就再也没有恢复元气。在1980年代兴起的这一展会在1990年代中期-末期达到了鼎盛时期。象许多其它事物一样，Comdex的谢幕象征着一个时代的结束。Comdex起源于PC革命，随着互联网热潮的到来而达到了顶峰。

迈克尔•戴尔（michael dell）闻名于世的商业模式，使他的公司成为世界上首屈一指的
计算机制造商。如今，这家计算机公司又将触须伸向了新的领域，事实上，它已经成为每
家硬件制造商的竞争对手。那么，他原有的那种“模式”还能经受住考验吗？ ;
高效率的“dell模式”
dell电脑公司总部位于德克萨斯州让德•罗克（round rock），这以南不到几英里，就是
该公司的拓普佛（topfer）生产中心。这是dell全球7大制造厂中最新的一个，但它巨大无
比，相当于5个半足球场。厂房内，传送带上滚动着intel微处理器以及来自中国台湾和韩
国的组配件。按照定单配置，工人每3到5分钟，就下线一台dell optiplex电脑。一般，在
这个厂区，每天生产电脑25万台。最后装箱的机器经过另外一条传送通道直接交付给客户
。dell电脑的生产节奏设计得如此紧凑，以致每天只需要2小时的备件库存。2小时，这意
味着什么？2小时的库存备件只能堆满一个普通卧室。这就是世界顶尖电脑公司的日常库存量！

没有谁像dell这样在计算机硬件生产上有如此效率。去年，dell的营业额为350亿美元，其
运营成本只占其营业额的10%，相比较，hp占到21%，gateway占到25%，cisco占到46%。
没有不必要的成本支出，这就是dell的高效直销模式。零库存、没有中间商共享利润、更直
接地面对最终用户，这是一个说起来简单、做起来麻烦的模式。

与其他it公司相比，dell就是一个高效运做的大工厂。在研发上，dell也在追求最小化支出。
去年，其研发成本只占营业额的13%，与之相比，intel、microsoft则占到15%。dell
没有自己的专利技术。dell的目标就是生产成本最低、最符合应用的电脑商品。恰恰是这
种思路，才是it制造业的正途。任何将it制造业粉饰成“高科技革新”、“高投入、高产
出、高利润”的企图和做法都将归于失败。生产就是生产，从本质上讲，it制造业与其他
制造业没有本质的区别。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。
现在，dell的模式遇到了最大的挑战。该公司正试图进入它以前从没接触过的市场：存储
系统和网络设备。dell以前在pc市场的成功经验还有用吗？迈克尔•戴尔会采取哪些措施，
调整自己以适应新市场中对服务和科技研发的需求？等等这些都是未知数。

发展之路
在一个12月的早晨， 迈克尔•戴尔，这位37岁的百亿富人，世界上最大的pc制造商的ceo
，将他的所有成功经验归于一个隐喻。“一些人说我们就像沃尔玛，”他说。但戴尔似乎
又发现这个比喻有些不合适，可很难找到更合适的比喻了。

1984年，只有1000美元的种子资金，dell公司发蒙于德州大学的新生宿舍里，谁能想到，
它成为了今天的巨无霸：它是世界上最大的台式pc制造商、美国最大的低端服务器供应商
和因特网零售商。18个月以前，全球pc制造业滑落低谷，但dell的营业额反而上升了14%，
达到350亿美元。去年，时值不少pc制造商大幅亏损的时候，dell的净赢利为20亿美元。

尽管如此，持股人依旧希望dell能有所发展，而不局限在现有业务上。就像wal-mart一样
，dell已经开始将触须伸向新领域。在过去的18个月之内，这家公司已经宣布进入全新的
市场：网络交换机、pda和打印机，同时还将提供企业计算的核心层设备。戴尔说：“现在
，对我们最好的描述就是：一家宽范围计算机系统和服务公司。”

有标准就好办
在新的市场疆土上，等待dell的不仅是新的客户群，还有成群的新“敌人”。而竞争对手
已经开始注意这条来自异地水域的肉食大鱼了，有些竞争者也开始了不咸不淡的评价。“
请看好：他们从哪里来，还会回到哪里去，” ibm公司服务器业务部的战略总监tim doug
herty 说。“企业级计算并不是dell的看家本领，”hp首席市场官mike winkler表示，他
还预测hp将战胜任何“入侵者”。“与这最类似的，”他说，“就是拿破仑对俄国的入侵。”

但这种言论，迈克尔•戴尔以前就听到不少了。很多人（不仅是那些竞争对手）认为他不
过是个会攒机器、玩点小花招的顽童，根本登不了大雅之堂，更别提和ibm或康柏竞争了，
而其直销的模式也不会将母鸡变凤凰，难以打入企业计算市场。但结果呢？大家都看得很
清楚了。戴尔认为，实现他们的商业模式远比别人想象的来得复杂，但说起来却很简单。
“我们拥有一个异常简易的系统，”他说。“最重要的事情是让客户满意，其次重要是要
赢利。如果我们不能将第一条做得很好，第二条也无从谈起。”

直到20世纪90年代中期以前，dell还被排斥在企业计算之外。其台式pc和笔记本只是企业
雇员的用品。但dell想在企业的核心计算层获得一片天空，这是一块利润空间更大的市场。
进入这个市场的第一步是在90年代中期，该公司推出低端服务器产品。当时价值5000美
元到25000美元的产品，性能强劲，足以用于提供 web服务或布置小型的邮件系统。像pc
一样，这些服务器运行microsoft windows，采用intel芯片，但价格比竞争对手便宜许多。

“开始生产服务器以来，我们利用了我们在生产pc上的优势，包括采购、物流和生产能力，”
dell副总裁兼企业系统部总经理randy groves说。该公司在企业级计算的营业额，1994年
几乎为零，1998年便占到了该公司总收入的13%。3年后，dell超过康柏成为intel架构
服务器的领头羊，市场占有率为31%。

dell服务器受到客户青睐，并不主要因为it部门减缩开支、选择更便宜产品的结果。dell
在服务器上采用了更少的专利技术，例如ibm的power4微处理器以及不同版本的unix *** 作系
统。迈克尔•戴尔将这些专利技术统称为“专利监狱”，采用这样的服务器，用户在升级
应用时只能向原厂商“讨教”，增加了成本。取而代之的是，dell采用事实上的工业标准，
例如intel处理器、windows或 linux *** 作系统，使客户不为特定厂商所系。

可以讲，dell模式的以外一个含义就是依靠工业标准。戴尔解释说，这就像热力学第二定
律，是事物发展的必然规律，你别无选择：“长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”
电脑产业将是一个标准化的产业，电脑产品将是标准化的日用品，大家的产品差异性
越来越小，人们选择产品的理由只有一个，就是价格。而一旦到了价格竞争的层次，dell
就可以战胜任何人。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

没有标准的战场：存储系统
机会: 220亿美元；
竞争者: emc, 日立, hp
服务器奇袭战的胜利，从逻辑上讲，dell下一步将进攻存储系统，因为先进的计算机系统
都承载着企业的最关键数据，这些数据需要最安全的存储方案。 但不像pc和服务器市场那
样，存储领域没有标准可言。这对“ dell模式”可是个大考验。

dell进攻存储市场的第一次不成功的尝试是想自己开发一套存储系统，但很快认识到这样
做不行，自己没有这方面的专业经验。

于是，dell想通过转卖别人的产品来切入。1999年，dell花费332亿美元收购了网络存储
专业厂商convergenet技术公司，这是一次非常规的收购，事后证明并不成功。dell发现，
convergenet的确很优秀，但其复杂的系统难以适应dell日用品生产型的模式。此次投资
遂宣布失败。

但dell并不甘心。2001年10月，dell看好了最接近产业标准的系统——来自业内领导者em
c的产品。双方同意在2006年之前共同推广emc的中档（3万美元到50万美元）clariion存储
系统。 emc在存储市场受到了hp/康柏的激烈挤压，有了dell这个伙伴，凭添了1500个新客
户，而dell也获得了没有进行任何r&d投入，便进入这一市场的利益。

进入存储市场，给dell着实上了一课。这个没有标准的市场上，竞争也十分激烈。现在，
这个市场已经初现标准化的曙光，这对dell来说，可是个利好消息。因为据一家投资公司
调查，有17%的dell现有企业用户将在未来半年内购买dell的存储设备。一旦有了产业标准
，将标准化的产品以最低价格提供，可是dell的长项。

无“网”不胜
机会: 130亿美元
竞争者: cisco, enterasys, nortel, 3com
在网络领域，dell的目标自然放在路由器和交换机上。但dell的行动十分谨慎。这是一个
危险的市场，犹如伏满巨鳄的池塘。dell生产第二层交换机——powerconnect系列。dell
采取了低价策略，每端口20美元。（按照yankee集团的数据，cisco第二层交换机每端口1
00美元， 3com同类产品的价格为38美元。 ）这种定价策略引起了竞争对手的紧张，3com
制订了相关对抗dell的策略，向自己的经销商折扣25%，以抵抗dell的进攻。

在网络市场上，很多分析家认为dell的发展将面临很大挑战。因为很多标准化的协议，比
如数据流区别技术、智能交换技术等依旧是个别公司的专利技术。而想在高端市场挑战ci
sco，不在研发上化经历是不行的。 giga信息集团的分析家jim slaby说：“想创建一种新
的字处理软件同microsoft word竞争，没有15年的软件开发和若干开发人员是不行的。”
但是，大规模的r&d投资可不是dell模式的路子，在存储上研发的失败已是前车之鉴。但好
消息是有的，不久将来，业内的铁碗公司可能会松开握紧专利的手。 intel和broadcom正
在设计可以用于网络芯片的指令，可以让硬件厂商采用，而避免以往的研发过程。 dell等
待着。

服务触觉
机会: 3500亿美元
竞争者：accenture, hp, ibm, 其他若干
也许，在dell模式的适应性方面，该公司遇到的最大挑战在服务上。这是一个巨大的市场
，面临的竞争对手也异常强硬。dell有8000人的服务队伍，但这些人都是不懂得咨询服务
的楞头汉，与ibm的服务队伍根本不能相提并论。在咨询的游戏里，“dell模式”没任何优
势可言。“dell拥有令人惊异的产品制造效率，”一位分析家说。“但管理一个咨询队伍
完全是另外一码事。对于电脑这种小玩意，控制成本是容易的，但对于咨询师，就难了。”

但dell肯定要进入服务市场：它有广泛的直接接触的企业用户资源，有着很好的价格口碑
。这个市场对于dell是有机会的。

戴尔之路
始终有人质疑dell的发展模式，但迄今为止，这些怀疑者的观点被证明是错误的。

1984
michael dell 创建pc's limited，这是dell电脑公司的前身。

1988
dell股票首次公开发售。

1993
dell成为全球5大计算机制造商之一，同年开始在日本销售电脑。

1996
客户可以直接在网上（>