简述衡量收入分配的工具指标

绩效管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！KPI的概念KPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标KPI是各级管理者有效实施管理的工具管理控制平台KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。KPI的作用70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPIKPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI员工目标职位KPIKPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2006年平均新产品上市时间缩短到5个月2006年产品开发计划完成率达到85％设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：5个月、85％、50％时间：2006年KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标目录KPI的概念KPI设计的工具-平衡计分卡KPI的设计平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC的四个方面学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系结果导向过程导向财务类指标(+)财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡意义说明结构层面为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强学习与成长明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先内部流程确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬顾客结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献财务BSC的方面诠释KPI的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现应用平衡计分卡的要点目录KPI的概念KPI设计的工具-平衡计分卡KPI的设计遵循原则：自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI职位KPIKPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来员工目标职位KPI1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI指标集6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……KRA和KPI举例品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率3、将公司KRA和KPI分解到部门现金流投资额与筹资额利润新产品销售额老产品销售增长额新产品销售额销售利润与增长销售政策水平组织健康度惋惜流失率PDT组织健康度人员培养员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养员工敬业度人员与文化终端合格率促销水平产品交付周期产品质量用户满意度认知度用户服务满意度重点客户满意度领先设计市场份额培训时数及质量服务产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性重点客户支持度销售力国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量产品力客户需求满足率国家级技术中心认证品牌产品线技术中心部门KPI公司KRA及KPI4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程41从效果角度来分析如何衡量各流程的工作货损率、达标率，帐卡物相符率特别订单处理差错率交付合格率，交付差错率调度计划可行性投诉处理成功率顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率顾客满意度，咨询投诉率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率准确性，及时性差错率货损率、达标率准确性，差错率差错率决策合理性准确性，及时性准确性，差错率回访及时率交付合格率、交付时间准确性，差错率计划可行性满足需要的能力准确性，差错率投诉处理率分析能力准确性，及时性回访及时率，问题反映准确性派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度任务分配合理性准确性，差错率及时性准确性，及时性准确性，及时性准确性，差错率抽查及时率回访及时率，问题反映准确性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率准确性，差错率效果：客户需求、质量、风险、知识积累42从效率角度来分析如何衡量各流程的工作仓储费用节省率或预算执行率特别订单处理时间，特别订单处理及时率交付时间，交付及时率，运输费用调度计划制订时间投诉处理及时率，响应速度抱怨处理响应速度答复及时率、回访率，回访及时率响应速度，人均服务单量，单台服务成本效率（时间，成本）43从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作仓库达标率决策合理性运输公司的配送能力协调能力事故处理人员的能力信息员的技能信息员的知识面全能人员数量适应性:流程适应变化的情况5各部门指标汇总13121110987654321交付及时率咨询答复及时率货损率抱怨处理率服务投诉率平均交付周期投诉处理及时率服务（包括所有服务）及时回访率单台服务成本完美交付率（按时按质按量）顾客满意度投诉处理成功率物流成本贡献率（包括仓储成本）调度计划制订时间24人均服务单量23帐卡物相符率22咨询投诉率21调度计划可行性20一次服务成功率19服务响应速度18全能人员比例17特殊订单处理及时率16特殊订单处理差错率15抱怨处理成功率14例：服务物流部指标汇总6、KPI审查、筛选43544咨询答复及时率1244444货损率11415543抱怨处理率10415543服务投诉率9425444平均交付周期8N424544投诉处理及时率7Y424544服务（包括所有服务）及时回访率6Y445544单台服务成本5Y455454完美交付率（按时按质按量）4Y464455顾客满意度3Y485455投诉处理成功率2Y55555物流成本贡献率（包括仓储成本）120%20%30%30%是否选取分值可衡量程度受约人可控性（职责相关性）对近期成功重要性对长期战略的重要性指标汇集序号筛选评分表7、制作各部门KPI管理表每月采购生产部门服务物流部服务物流部从接收订单到获得货物的时间的平均数衡量供应链反应速度组织与流程平均交付周期11难测量但是很重要每月服务物流部服务物流部记录时间促进不断提高服务速度组织与流程服务响应速度10季度人力资源部服务物流部服务物流部具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例促进不断提高员工技能学习与成长全能人员比例9每月服务物流部服务物流部一次服务成功数/总服务数促进不断提高服务质量客户一次服务成功率8包括所有服务项目每月服务物流部服务物流部及时回访次数/总服务数促进不断提高服务质量客户服务（包括所有服务）及时回访率7每月生产部服务物流部服务物流部按时按质按量交付次数/总交付次数不断提高交付质量和效率客户完美交付率（按时按质按量）6每月服务物流部服务物流部采用清华满意度和公司满意度计算公式促进不断提高顾客满意度客户顾客满意度5每月服务物流部服务物流部成功处理投诉次数/总投诉次数促进不断提高投诉处理成功率客户投诉处理成功率4每月财务部财务部货物损失金额/总货物价值促进降低损耗财务货损率3仅指服务成本（服务人工费，管理费）每月财务部财务部总服务成本/服务单据数促进不断降低服务成本财务单台服务成本2每月财务部财务部销售额/物流成本促进提高物流服务效率财务物流成本贡献率（包括仓储成本）1备注考核周期统计周期关联责任部门数据审核数据提供衡量尺度/计算公式衡量目的指标类别KPI指标名称序号欢迎提问

高绩效采购的四大着力点：一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％－70％，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加利润以外，采购对企业还有两个重要的作用：一、保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出；二、增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。

要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：

一、建立统一的测评机制

在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。图1是一张采购管理平衡记分卡的示例：

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战略性绩效管理平衡记分卡的应用

（包括可口可乐、沃尔沃运用实例）

公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。

在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。

20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。

“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。

平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。

2 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。

3 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。

4 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的（见附图）。

一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。

随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。

这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。

由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。

案例：可口可乐公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

定义远景

设定长期目标（大致的时间范围：3年）

描述当前的形势

描述将要采取的战略计划

为不同的体系和测量程序定义

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