胜任力模型搭建

你知道岗位胜任力建模的方法吗？请看向我，愿不断进阶的你被世界温柔以待！

作为HR来讲，肩负着为企业打造人才供应链支撑企业发展的使命，尤其是负责培训与发展模块的人员，说到人才供应链不可避免的会涉及到胜任力模型。对此你需要了解以下方面：

1， 什么是胜任力，它与任职资格关系是什么？

 胜任力体现的某岗位 绩效优异者 与绩效一般者在动机特质，技能和能力等方面的差异项或行为层次。而岗位任职资格描述的是完成岗位职责 必须具备 的知识，经验，技能，素质和行为。它告诉我们的是一个合格者的状态。 用图形表示如下：

2， 胜任力的组成及划分是怎样的？

1） 胜任力组成：包括 冰山模型上面 容易被观察和培养的能力和经验的维度。比如专业，学历，创新，战略等素质。它解释的 是如何做事情的问题。也包括隐藏在 冰山下面 不容易被观察和改变的动机和特质两个部分，比如权利，地位，挑战，果敢，自信等素质，它解释的是做事情的主体是谁的问题。

 2） 胜任力分类：包括通用的素质，即每个岗位必须具备的，一般与企业价值观，行业标准，企业战略阶段有关，还有岗位专有的素质。如技术中研发能力，创新能力，销售的客户导向，商业洞察力等。

  3， 如何进行胜任力建模？

在构建胜任力模型前，我们要考虑清楚如下问题：

 1） 什么情况下需要构建？

 因为胜任力构建过程是花费时间与精力的，不是覆盖全岗位的构建。而是针对需要支撑业务的关键岗位构建，且在这些岗位需要做人才培养，高潜质人才识别，继任者计划等的时候是需要的时候才需要构建。比如某岗位仅仅有2个HC，未来不会有新人员补充，而现有人员稳定的，的情况下，此岗位是不需构建模型的。

 2） 构建胜的目的是什么

因为不同的目的导致的胜任力搭建方式，方法，及深度是不同的。

3）构建的方法

目前通用的方法有“胜任力字典建模”“行为事件访谈BEI”“卡片建模”等方法。每种方法都有一定的适用性及要求，最主要的是与企业实际相结合，找到企业高绩效基因。 这里介绍下，在HRPA习得的快速建模方法。即卡片建模。它是快速生成一个工作描述并确定中成功因素的集体会议，也有称为焦点小组。其中卡片主要是从思维，结果，人员，自我四个能力维度进行的分类描述的多张张素质卡片组成。当然还包括一些阻碍因素。

 4） 构建的流程

 首先确定要建模的岗位，其次确定与岗位有关的上下级及同事等进行召开会议。会议中会介绍岗位的基本任务及背景，讨论当前及未来的挑战。而后要求每位参会者，描述对目标岗位的罪关键的工作要求，及对应的技能，能力。而后大家对这些能力或要求进行归类。接下来每位参会者将38张卡片按照“最优秀能力，中等能力，最低能力”分别按照一定比例进行强制分布。分布完毕，对“最优秀能力”及“最低能力”两项进行投票计分，并找出对应的8个得分最高的素质，而后小组共同审查这些维度是否满足岗位胜任要求，进而做增减调整。对此卡片建模初级完成。 当然可以针对每个素质的行为层次进行细分，按照企业的语言进行编码描述。但对 *** 作人员HR及参与者要求较高，要分别从行为“强度”，“影响范围大小”及“主动程度、努力程度”等维度进行区分描述。

  4， 如何应用胜任力模型？

有了胜任模型，我们可在以下方面应用：

 1） 绩效管理

有了模型后，可以让被评估人员将38张卡片按照“最擅长，中等，最弱”进行强制排序，得出的结果与模型进行比较。看下岗位最优秀能力是否是个人最擅长的，而是最弱的能力。如果是最弱的能力则说明，目前被评估人对此岗位的贡献度较小。我们需要反馈给被评估人，并对进行行为及能力培养，促进绩效提升。

 2） 人才策略

另外据有关机构的全球常模及绩效的矩阵表，会将素质按照不同岗位级别进行识别，并附带劳动力市场中对应素质供给的高低情况，及培养难易程度做了区分，对此，我们可以根据某岗位的胜任力模型来看是可发展的还是从市场上通过招聘可获得的，还是对现有具备的人员做保留的决策。比如情景适应性这个素质，对于中，高岗位来说具备和不具备对绩效影响度较高，但比较难培养，那么我们在招聘中会有意识的识别具有的人才，或保留公司具备此素质的人。 3） 补充拓展 卡片建模的38个素质改善了胜任力中的能力维度，而其他的经验，特质/动机，技能等需要根据岗位识别。其中个性特质我们会用到BEI访谈及测评中心工具进行。最终形成“成功者画像”。

最后，无论什么样的工具或原理都需要在企业中实践，让我们做一个实践型的HR！

一、成立专家组

可以是企业内部的中高层管理人员，同时结合外部的专家咨询机构

二、商业模型分析

根据企业的组织导向分析，如：以营销导向的企业。

三、确定任职资格

四、样板员工行为资料收集

五、建立试行的胜任能力模型

六、验证胜任能力模型的效度

七、正式发布胜任能力模型

AACTP国际注册培训管理师学习复盘第2天

人人都是培训师，教就是最好的好的学。

今天开始我们先学习一个学习地图的概念，学习地图是企业基于岗位能力要求而设计的学习规划图，也是每个员工实现其职业发展的，学习发展辅助工具，做好培训管理的第1步，首先要做好培训规划。

学习地图可以说是企业人才的复印机，主要是可以缩短从普通到卓越之间的成长周期。

在建立学习型组织和学习地图之前，我们首先要明确的第1点就是我们的目的在哪里，一套好的胜利模型，我们每一个岗位需要的员工的能力是怎样的？第2点就是我们有怎么样的交通工具？一套学习资源库，我们是否有针对于自己行业自己公司的知识沉淀呢？第3个是有没有导游？一批内训讲师，我们有能开发内部课程，提炼和传播公司智慧的内训师团队吗？第4个是如何管理形成一套标准管理流程，我们有分析、计划、实施、评估、反馈5位一体的完善学习管理系统吗？

今天我们学习第1部分的内容是基于岗位人才培养的培训需求分析与解决。

一套胜任的模型，在开始旅行之前，我们需要知道目的地在哪里？我们通常所说的目的地就是指培训的目的地有两个，第1个是业务收益，第2个是衡量的标准。你在做任何的培训之前，首先要界定出他所能达到的业务收益。第2个是确定培训课题的方法。补充一个知识点，我们通常去确定培训需求的方法，主要有三类。第1个是去进行各种的培训，需求调研，反馈收集等等，第2个呢是进行课程清单，拿了一个课程订单给业务部门说，我们现在有这样的课程你觉得哪些是符合你们的，然后，我们来组织。第3个就是拍脑袋。

作为培训管理者，第一个要学习的是如何去区分学习目标和业务收益？从时间的纬度上学习目标是在课程结束时就可以去衡量它是否完成？而业务目标是在岗位的工作中；从关注点上来说学习目标更多的是关注于知识和技能，而业务目标关注的是行为表现和绩效。

在这里我们就不得不说比较经典的柯氏四级评估。推荐大家两本书籍，一本是柯氏四级评估过去，现在，将来。另外一本书是培训审判。

有一句话送给大家呢，就是4321做规划，1234做评估，我们要取以终为始，知道从哪里出发，知道自己的起点在哪里？培训，最终的目的就是为了去寻找平凡与卓越之间的差距，并且缩短成长的周期。

搭建岗位胜任力模型的步骤。第1步选择关键岗位，第2步梳理主要的工作职责，第3步，确定胜任评价标准，第4步是共创胜任力模型。

第1个步骤是选择关键岗位。如何选择公司的关键岗位？这里我们给大家提供三个漏斗去进行做筛选。第1个选择方向就是公司的主要业务、未来的发展，从这个里面可以选取出3~5个重点的关键岗位。第2个是选择差距，基于岗位现状与发展期望之间差距比较大的，在上一个3~5个的基础上，再筛选出来2~3个。第3个，选择占公司人数占比最高的1~2个。作为一家公司或者说企业培训以及资源都是有限的，要将有限的资源投入到公司最核心的关键岗位上面，来产生相应的绩效。

一个清晰的岗位职责说明书/岗位描述是确定岗位胜任力模型的必要基础。因此建立胜任力模型的前提条件是必须要有一个清晰的岗位职责说明或者岗位描述。在这个岗位描述上，有明确的员工岗位职责以及他所需要的资源。通常我们所说的一个岗位的描述，要包含了他的主要的工作事项，工作的来源，汇报对象，企业设置的编制数，所需要的资源，关键性的考核指标3~5项。

第2个步骤是梳理岗位职责。参考岗位职责说明书，梳理岗位的工作职责，评估其重要度，可参考关键岗位的绩效指标，确定核心的工作项。按照1~5分来去做打分。1分，此项工作职责重要度低，对胜任岗位几乎没有影响，不列为核心工作项；2分此项工作职责重要程度较低，对胜任岗位影响较小，可不列为核心工作项；3分，项目工作职责重要度中等对胜任岗位影响一般视情况确定是否是核心工作项；4分，此项工作职责重要，度较高，对胜任岗位影响较大，视为核心工作项,；5分，此项工作职责非常重要，对胜任岗位工作必不可缺，为核心工作项。

第3个步骤是确定胜任评价标准。找出关键岗位的关键衡量标准，第1个是明确评价标准，三四级评估。第2个是统计在岗岗位人员的平均达标时间。通常，在做关键绩效考核达标时，可以选取三个维度，第1个是绩效内容，第2个是数据来源，第3个是达标指标，达标指标这一块可以根据目前在岗岗位人员的平均达标时间来确定。

如何的去确定胜任评价标准呢？主要是从两个方面绩效或行为的成果。可以从以下的几个纬度来去看，第1个是重要性，指指标对实现目标的重要程度；第2个是可衡和考核的角度，该指标实现与否，超过或者低于指标的程度是否可以清晰准确，定量的进行描述；第3个是可控性，从执行的角度上来说，考核对象对实现这个指标负主要责任，并可通过自己的努力能达到；第4个是考核的频度，指标设计后要定期考核和反馈。

在设计胜任评价标准的时候，我们可以参考以下的几个问题来设计，

第1个需要多少指标？通常一般来说基层一线的员工需要2~3个指标，作为一线的管理者需要3~5个指标。

第2个从哪些方面来寻找指标？主要是两个，第1个是行为指标，第2个是绩效指标。

第3点是如何有效的评价这些指标，可参考两个原则，第1个是smart原则，特定的可衡量的可达到的，相关性的，有期限的，第2个原则是case原则，简单且愚蠢，一看都懂，没有特别复杂的解释说明要让员工看到的第一眼就能够明白自己的考核指标是什么，并且可以通过怎样的努力达到。

第4点是谁来确定这些指标岗位的关键人，那哪些人是岗位的关键人呢？

目标人群的代表目标人群代表的执行上级，代表目标员工的学习需求，作为内部专家设计，目标人员学习地图，并且成为学习地图的主人。第2个是hr部门掌握建立学习地图的方法论，记录关键环节以及研究成果，服务员工推动执行，第3个是高层领导，针对于学习规划提出方向性的指导，了解学习地图的规划要点，对落地实施提供必要的资源帮助。

建立岗位胜任评价标准（KPI）也就是通常我们所处的关键绩效指标时，可以，使用以下的三个步骤来实行，第1个是找标准，第2个是选定2~3条关键性的考核指标，第3个是根据企业现有的数据来评估现状，设立关键性的考核目标。

第4步骤是共创建立胜任力模型，主要的步骤有两个，第1个是分析KPI评价标准背后的关键行为，第2个是基于能力素质共创，确定岗位胜任力及其能力等级。

在前面我们一直和大家强调培训的，培训价值和目的是为了绩效的提升，这就需要我们再去做培训规划时，一定要明确自己的目的地是为了绩效的改善。明确员工的胜任力后，我们会在培训规划开始的30天内，寻求方法缩短现行地图的30%的时间，这就是著名的双三十计划。企业的员工培训项目，往往有很多可以改进的空间，如果用合理的胜任力，规划替换原有的培训方案的话，通常是培养周期大幅度缩短并且达到培养目标。

胜任力模型的来源和应用，胜任力模型来源于岗位描述，在应用时可以应用以下的几个方面，第1个是员工的招聘方面主要是面试试题的选择和选择决定，通过，对候选人招聘能力的界定可以更加有效清晰地去选定候选人。第2个是员工的培训发展可以去确定发展的需求评估，发展计划，培训课程和培训与发展，第3个呢是绩效管理岗位的目标测量的方法，绩效评估，工资和奖金等等；第4个是复制继任者计划，通过胜任力模型可以有效的去缩短培养周期，而培养周期的大幅度缩短可以能够快速的为企业提供人才。同时也是企业内部升迁的标准。对于员工的保留有着至关重要的作用

销售人员是很难招上成手来的，那么做为管理者，建立完整的人员选用留体系，则更重要。 销售人员胜任力模型是招聘与培育中一个基础性工具，众多的企业由于缺乏对胜任力模型作用的足够认识，往往不愿意投入足够的人力与物力进行关键岗位的胜任力模型的开发与研究工作。甚至有的企业还没有听说过胜任力模型这种工具。那么如何来定义销售人员成功的要素呢？ 销售人员工作成功有五大要素：包括行业和产品知识的了解和掌握程度、对销售成交业务的领悟程度、个人熟练及精细的销售技巧、完整的价值观和自我激励状态、最佳营销某一岗位某一职业阶段的潜能调整能力。但不同的企业阶段，需要不同特质的销售人员，大致为以下几种类型，可以根据公司的不同岗位的比例和企业文化、团队的风格来调整： 新公司新业务开拓，需要对应以下一些岗位： 这里主要以外部销售人员为主描述，其他岗位见下表说明。 外部销售人员，岗位描述主要以抗压力强，以开发新客户为主。这里要求良好的沟通技巧、抗压就是极强的社交自信。因为社交自信得分高的销售人员，即使面对高职位，难缠的客户也豪无惧色，不担忧，勇往直前，还有极强的社交需求，以交友为乐，增大圈子为乐，对社会和他人认可有很强的需求程度。所以这个得分高的，倾向强，行为越频繁者越适合，但如果把他们放到内部，不让见客户，没多久就容易走人了。 Commissioned Sales Representative(order maker)外部销售代表Inside Sales Representative内部销售代表（细节要高，客户服务要高）Account Manager客户经理：目标要适中，主要以维护大客户重复购买为主，要关爱他人适中以上。Sales Manager销售经理：控制和独立性要适中。Branch Manager渠道经理/分公司经理：社交自信要适中偏高以，以对应责任。Independent Branch Manager大区经理/独立分公司经理：社交需要适中偏高，愿意关爱团队，奉献他人。Director of Marketing市场总监/营销总监：细节导向要高，怀疑他人要高，以降低成本为主。Operations Manager运营经理：社交需求、细节和自信都要高，但面子需求要弱和学习力要强。Telemarketing Sales Representative电话销售代表：目标管理适中，细节要高。Sales Engineer销售工程师：细节高。Customer Service Representative客户服务代表：关爱他人要极高，目标和社会认同感、社交性都要偏低。 1． 外部销售代表Commissioned Sales Representative (order maker)职位描述:外部销售代表主要开发新客户、面见陌生客户，并且向现有客户销售公司的产品和/或服务。l 主要岗位职则：u 完成公司的销售任务；u 主动寻找潜在客户；u 销售业务接待；u 建立客户销售业务档案，定期回访客户；u 为客户做销售陈述/产品演示2．内部销售代表Inside Sales Representativel 职位描述：u 通过外拨电话或邮件方式销售产品/服务u 与潜在客户进行初期接触u 负责客户资料管理u 负责定单和票据等管理u 维护成熟客户和销售渠道u 为客户提供基础的技术支持 3． 客户经理Account Manager职位描述:通过负责执行所分配客户的销售和服务以及维护与重要客户的关系来实现组织的绩效目的。l 主要岗位职则：u · 维护客户信息系统管理和协调执行u · 与客户进行合同谈判，与企业战略保持一致u ·与指定的业务团队合作以确保完成对指定大客户的销售达成u · 协助针对指定客户群制定销售计划u · 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u · 开发新业务和新客户u 增加现有客户的业务量，向新客户推广企业，以实现组织战略目标u 通常向部门经理或主管汇报。 4．销售经理Sales Manager：职位描述: 通过有效地领导力、管理、沟通和团队发展达成销售目标。负责制定销售计划，管理销售团队；职责包括销售人员招聘、辅导、监督销售团队业绩表现以及留用销售人员。l 主要岗位职则：u 设立短期和长期销售战略，管理和领导销售团队实现销售和利润目标u 负责执行年度营销计划。随时掌握市场态势及竞争对手的情况，领导销售主管共同寻求完善的解决方案，并做出快速反应。u 确保销售进度的正常开展和预算的掌握u 进行销售分析，制定改进方案并监督实施u 负责实施、监控标准化销售流程u 负责制定销售部员工的年度培训计划，并监督实施情况，培养并保持一支高素质的销售人员队伍。 5． 渠道经理/分公司经理Branch Manager职位描述：u 负责管理分公司或区域日常运作及预算；u 分公司/区域销售任务的制定和跟踪，完成区域销售目标；u 区域经销商管理与考评，负责对经销商提交的报表进行汇总和分析, 经销商走访, 协助经销商完成销量；u 区域市场沟通和市场促销活动有利于销售方面对经销商的支持；u 提供经销商的有关销售方面的培训支持，以及其他支持；u 区域市场信息采集、情况分析与整理分析；u 规划整体渠道策略及运作模式执行销售和市场推广方案；u 制定渠道策略，提供渠道服务支持；u 及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见；u 协助大区经理开拓、沟通和管理各区域的重要客户 6．大区经理/独立分公司经理 Independent Branch Managerl 职位描述：u 据公司的要求建立、管理渠道，督促渠道执行公司销售政策，完成月度销售任务；u 管理和培训其所发展的经销商的业务销售人员；u 迅速反应销售渠道反馈回来的客户意见和建议，主动和相关产品部门沟通，及时完善产品和服务；u 准确收集整理市场其他替代产品的价格信息和市场策略；u 有效控制市场秩序，完善服务体系和快速反映体系；u 根据市场业务发展，提出积极的、符合产品发展的建议和意见；u 制定、改善商务、促销政策及流程，促进方针政策的有效贯彻执行 6． 市场总监/营销总监Director of Marketing职位描述：u 负责和监督组织的市场营销政策、目标和活动u 收集市场反馈信息和市场调查，撰写市场调查报告；u 开展市场调查，为特定产品、服务和业务制定营销计划u 制订年度或阶段营销计划；u 根据市场变化调整营销计划u 计算市场行为成本、评估其收益；u 协调组织广告代理，落实广告计划、目标和标准等；u 按照上级主管要求的框架，策划、准备和组织促销活动，签约服务供应商管理 8．运营经理 Operations Managerl 职位描述：u 管理运营部门日常活动和业务进展；u 协助流程制定和评估及实施u 建立和不断改进更新业务流程u 确定工作报告及管理报告需求，提交定期管理报告u 管理合同管理系统，总结新的业务需求u 招聘、培训和发展下属 9．电话销售代表Telemarketing Sales Representativel 职位描述：通过电话而非面谈的方式向商业企业进行产品销售；通过电话沟通了解客户需求, 并寻求销售机会并完成销售业绩。l 主要岗位职则：u 通过拨打和接听电话来推广企业产品/服务u 通过电话销售方式发展潜在客户u 通过电话调查了解客户需求u 数据资料更新；u 客户关系维护；u 提供基础的客户支持并u 传递市场活动推广信息； 10．Sales Engineer销售工程师l 职位描述：u 保持关键客户并增加新客户；u 利用产品技术知识支持和开展销售；u 协助销售代表优化销售量和利润；u 为合作伙伴和客户提供技术培训；u 回应客户反馈，与客户沟通产品改善环节；u 与技术支持团队合作，为客户提供解决方案；u 为潜在客户呈现公司产品/服务的成本收益；u 与供应商保持合作； 11．客户服务代表Customer Service Representative职位描述: 负责客户服务，而非销售。服务为导向的岗位，处理定单、客户答复、投诉处理等，并且满足顾客需要确保客户满意。l 主要岗位职则：u 处理定单u 客户答复/答疑/咨询u 满足客户需要，确保客户满意u 协助针对指定客户群制定销售计划u 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u 老客户信息的管理u 通常向客服经理或主管汇报 胜任力模型从销售技巧、销售流程能力、价值取向、态度理念、知识技能标准、性格潜能等多方面对岗位从业人员进行了梳理。可以说是人员招聘和面试以及绩效沟通与辅导、绩效反馈等工作开展和一个很好的基础性管理工具。

建立胜任力模型的第一步是确定胜任力的定义和范围。胜任力是一个人在特定工作环境中所需的知识、技能、能力和行为特征，以实现工作目标和任务的能力。在建立胜任力模型时，需要明确胜任力的范围，即要考虑哪些方面的能力和行为特征。例如，一个销售人员的胜任力可能包括市场分析、客户关系管理、销售技巧等方面的能力和行为特征。确定胜任力的定义和范围是建立胜任力模型的第一步，也是非常关键的一步。

胜任力模型针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。

麦克利兰认为胜任力模型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。

吉尔福德（Guiford）则认为，“胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征”。

应用方式：

胜任力模型：

一、将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。

二、将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。

以上就是关于胜任力模型搭建全部的内容，包括:胜任力模型搭建、胜任能力模型的胜任力模型专家设计法七大步骤、企业如何建立岗位知识地图之胜任力模型上等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！