外包管理流程

业务外包这个新兴的管理模式以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多国内外企业采取的一项重要的战略决策，那么，外包管理流程是怎么样的呢?一起来看看!

外包 *** 作模式近几年来日趋流行，究其原因是因为工业结构日益合理，社会分工日益明细，在Internet的驱动下，全球工业结构正在进行着新一轮重组：一方面，无生产线公司(如设计型公司和销售型公司)发展迅猛另一方面，业内两极分化现象日益明显，信息产品、电子元器件和电子原材料的生产更多地集中到了少数制造商身上。这些不仅为外包创造了良好的外部环境，也提供了广阔的发展空间。

目前外包在中国还不算成熟，成交额仍占较小比例，主要原因是相关政策、法规不同步，计划经济的痕迹依然存在。但沿海一带毕竟还是涌现出了一批生机勃勃的年轻企业，例如众所周知的TCL集团和创维集团就在他们的看家产品-电视机上市初期成功地采用了外包 *** 作模式。

外包通常包括两重含义：电子元器件外包和系统整机外包。电子元器件外包指OEM(原始设备制造商)或CEM(合同制造商)授权某家分销商全盘负责其生产所需的元器件采购、检验、库存和后勤运输，这种 *** 作模式的最大优点，一是大大减少采购成本，二是将制造商自身担负的库存风险转嫁到分销商身上，三是有利于高品质元器件的稳定供应。系统整机外包是指设计公司或OEM将部分或全部系统整机生产任务转到CEM处进行生产，这种 *** 作模式相对较为复杂，本文将从评审?评估和跟进三大环节主要阐述整机外包的管理要点。

第一步：评审外包可行性

评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签定的合同条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。评审是决定是否外包以及如何外包的基础。评审工作一般由市场、采购、设计、生产和品质等部门的专家约6-15人组成的评审小组来完成。评审不仅仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可 *** 作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。

就流行产品而言，外包不仅是“赶潮”的捷径，也是开发市场的试金石，相应评审工作也很简单。“如果合约产品工艺比较成熟，还是委托加工和代料加工更容易 *** 作”，深圳市长矩实业有限公司采购部经理陈梓清说，“这样做虽然利润薄，但涉资少，资金周转快。”长矩公司是专业从事家电贸易的外向型企业，委托加工和代料加工占公司业务总额的六成以上。

新产品的评审工作就显得复杂得多，甚至还要邀请多个潜在合同制造商代表参与讨论。三种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行??和制造二是自已完成设计后委任合同制造厂家三是根据与需方达成的验收标准，全过程外包。至于采用那种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付能力。在信息产业界，一般系统整机类产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。因此，第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，控制了上游资源，又利用了老企业制程工艺成熟的长处，而且资金占用率也比较低。

位于京杭大运河畔的华晶电子集团是中国“八五”期间斥巨资堆砌而成的大型IC制造商?华晶曾在中国的彩电国产化浪潮中灿烂一时，但转眼间公司当年的辉煌已成为过去。因此，常有人这样想：如果当初只建华晶中央研究所，其结果又怎样呢?华晶的.例子一方面?明了信息产业发展之快，竞争之激烈另一方面也警示人们评审的重要性。

当然，复杂项目或大宗订单的评审不可能是一朝一夕就能够解?Q的，这就需要将评审工作分解成几个部分，再有条不紊地逐个处理。若有需要与需方进行讨论的地方，应充分进行沟通有关新产品开发、设计评审以及过程控制等方面的技术问题，还要邀请合同制造商来参与，直至完全满足合同要求为止。

第二步：合同制造商评估

合同制造商是外包的载体。合同制造商评估是外包管理中最关键的一个环节。评估通常由工厂评审?制造能力评审和样品认证三部分组成。

工厂审核是对潜在合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。潜在合同制造商指有合作意向和具备一定供应能力的生产厂家。审核工作一般由采购部组织品质管理及工程等部门的专家共3-4人组成。审核的依据是本公司的管理要求。审核的主要内容包括：品质管理体系?环境与安全体系?工序控制?生产计划系统?员工士气及教育培训等。审核结果应形成书面报告，作为是否继续制造能力评审的依据。

三和电容器有限公司(Samwha Capacitor Ltd)是韩国最大的电容器制造商。该公司采购主任Sang Gil Kim曾表示，三和是Samsung、Deawo、Hyundai及欧美知名电信器材制造商的主要供应商之一，因此对合同制造商的管理及供应能力要求也相当高。Kim说，三和对潜在合同制造商进行工厂评审之前，首先会向对方介绍三和公司的品管制度和要求：如采购管理?物品标识系统?不合格品处理程序?纠正及预防措施?工程更正规定?仓库管理要求?工序管理?环境管理等。如果合同制造商接受上述条款，愿意进一步合作的话，我们才考虑安排评审计划。

评估的另一环节是制造能力评审。这一项很重要，但却往往被大多数厂家忽略。实际上外包中的合同制造商相当于供方制造车间的角色。制造能力评审从本质上讲，就是将上一步有关外包产品的评审结果，如设计要求?关键工序要求?关键材料要求?验收标准?交付条约等，与合同制造商方面的相关人员进行讨论，以确保合同制造商完全满足合同要求。如达不到要求，可考虑在不影响产品性能的基础上，适当放宽公差或其它加工/制造条件。评审结果应形成文件，注明全过程质量控制措施、质控文件的编号、关键参数测量方法及所使用仪器仪表名称等。

Kim认为，制造能力是合同制造商综合实力的标志。三和在选择片式电容器合同制造商时，产品品质和生产规模是两个首先必须考核的项目，两者缺一不可。

合同制造商评估的最后一个环节是样品认证。当然，这里的样品也可能仅是类比产品而已，但它至少是合同制造商生产能力的一个缩影。这里有两点值得注意：第一，合同制造商在提交样品的同时应附带自己检测合格的报告，注明所采用标准的代号，因为对方在检查时要参考或类比合同制造商提交的报告第二，采购商不应因某个产品或某个产品的某项性能不合格而就此淘汰该合同制造商，而应让其重新调试或重新送样，直到所有项目全部合格为止。

第三步：跟进管理

选定合同制造商以后，要在外包过程中进行跟进。跟进即对当前合同制造商供应质量的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，并形成文件归档，然后定期反馈给合同制造商，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查、检验、品质保证体系审核等。

由于外包物品直接面向需方，检查就显得特?e重要。检查不仅仅局限于最终产品，而应涉及来料、工序和一切可能影响产品性能的环节。“在合同制造商制造车间所做的一切检查活动既不能减轻其提供合格品的责任，也不排除以后的拒收”，云海计算机通讯有限公司品质部工程师郑裕堂说：“对于检查过程中发现的所有不合格问题，我们都会现场提出来，与合同制造商的工程技术人员共同解决”。

检验则不同。检验是由具备一定专业经验并持有上岗证的QA(品质保证)人员按照一定程序和指定的标准对合同制造商完成的产品进行验收。验收的地点可以在合同制造商的货仓，也可以在双方约定的其它地方。凡经检验合格的产品，均应在外包装箱盖印标识，并做好书面记录，适当时输入电脑，形成合同制造商档案。

对于检验过程中发现的不合格品，应交MRB(不合格品评审小组)处理，以确保检验的正确性和有效性。凡经品质工程师断定，MRB确认存在品质问题的，应由SQA(供应商品质保证)品质工程师负责对该合同制造商进行品质投诉和跟进，合同制造商不能以任何理由推卸其责任。

由于外包过程中的合同制造商担当着供方工厂的角色，对于长期合作的合同制造商来说，每年进行一次品质体系审核是极为必要的。审核工作由SQA安排，参加人员应包括内审员、采购员和工程技术人员约3-6人组成。审核前应由内审员制定一个检查表，检查表应以ISO9000标准为基础，以公司自身要求和供应商的具体情况为补充，审核的范围是与供应产品有关的部门和生产工序。

对于审核过程中发现的不合格项，应发出“整改通知”，要求合同制造商在一个星期内向SQA寄交书面形式的“整改报告”，报告内容包括具体的纠正措施和实施步骤。同时，SQA应将该报告纳入合同制造商档案，以便进一步跟进或在下一次评审中检查纠正措施的实施情况。

由此可见，外包是一种运作灵活的经营模式。在外包过程中，应把合同制造商看成同客户同等重要的合作伙伴，尽可能多地在管理和技术上予以支持，以建立长期、稳定和信任的伙伴关系，共同进步，共同受益。

1 目的

对外包过程进行控制，确保外包过程作为本组织整体流程的一部分来进行管理，使外包过程结果达到本组织策划的要求。

2 适用范围

适用于对产品外包的所有过程：设计外包，生产外包和检测外包。

3 职责

3.1 项目管理部负责生产外包

——是外包过程控制的归口管理部门，负责对承包方的管理和控制；

3.2 项目开发部负责设计外包

―—负责提供外包产品重要度分类、验证要求及外包产品的技术标准（接收标准）；

3.3 质量管理部负责检测外包

―—负责对外包产品进行验证，并做好记录。

3.4 总经理

――负责批准外包合同。

编 制

审 核

批 准

改码 处数 文件更改单号 签名 日期 文件自批准日始实施

文件修订与评审状态 文件审批栏

4、程序

4.1我公司的外包过程分为：部分产品设计过程外包，生产外包和检测外包三种外包形式：

a)对于设计难度较高，周期较长，投入技术力量较多且有可能影响飞行的重要产品，公司选择专业设计单位进行外包。

b)对有些产品的生产过程，选择专业生产单位进行生产外包。

c)对一些重要的采购件和公司自行生产的产品，在公司无检测手段进行检测时，将委托检测，即检测外包。

4.2对承包方的选择，应关注其资质、设计开发水平，工艺、设备状况，检测设施，质量保证能力等情况。

4.3签订外包协议，应明确产品的名称、用途、配套关系、技术指标、环境条件、采用的设计标准、可靠性要求、维修性要求、安装方式、接口关系、交付进度、交付数量以及双方需协调的内容，协议应明确我方的确认点。公司将外包作为一个独立过程而纳入质量管理体系一部分来进行控制。

4.4 设计和开发外包

4.4.1 签订外包技术协议后，为承包方提供样品或相关技术资料。必要时，承包方可参加现场测绘任务。

4.4.2承包方应对产品的设计开发过程进行策划，形成设计开发计划，计划内容应包括：明确产品设计阶段的划分，每一阶段所要达到的目标或要求，确定适合每个设计阶段的评审、验证、确认工作的安排。设计计划应经我公司确认。

4.4.3对某些产品的技术指标或要求由于受到条件限制不能一步到位时，承包方应与我方协商采取分步实施，并由承包方主管设计员编制预先规划产品的改进计划，计划应得到我方确认。

4.4.4参加承包方召开的方案审定会，并签署审定结论。

4.4.5在承包方初样设计（C型）过程中，应要求承包方提供关键元器件材料采购清单，并由我方确认。

4.4.6必要时，参加承包方对C型阶段的设计评审和标准化评审。主要评审设计图样和技术规范等技术文件。

4.4.7参加承包方设计部门主持召开转型审定会（转S型），并签署审定结论。

4.4.8承包方应按照本企业标准化要求制定产品的标准化大纲或产品的标准化综合要求，交我方会签。

4.4.9承包方应向我公司提供详细设计用的外形图、总装图、外部接线图和技术规范，并经过我方确认。

4.4.10承包方应根据有关规定向我公司提供产品质量保证的有效证据，并接受我单位质量师系统的质量监督检查。必要时，我单位可以视情派出工程代表到承包方现场进行检测。

4.4.11产品装机试飞前，承包方应负责做完产品环境试验、产品性能试验和有关地面系统联合试验，并有试验结论。向我方提供产品的质量评审报告，提供环境技术要求规定的试验报告。必要时应向我方提供试验样品。

4.4.12产品履历本和合格证要求应按GJB2489-95《航空机载设备履历本及产品合格证编制要求》、GJB2488-95《飞机履历本编制要求》的规定执行。

4.4.13产品转S型后，承包方应在一定时限内向我方提供S阶段以下文件（有部分文件可在试制过程中提交。）：

a)可靠性大纲；

b)维修性大纲；

c)元器件清单（包括关键件、重要件清单）；

d)环境应力筛选方案；

e)产品外形图 ；

f) 产品总装图；

g) 技术规范；

h)技术协议书中规定的文件。

4.4.14承包方交付产品时，应同时交付产品性能测试报告（按需），负责向我方工程技术人员进行交底和提供技术服务。并提交以下文件给我方：

a)质检部门开具产品合格有关证明文件；

b)经我方或总师单位会签的技术规范、外形尺寸、接口关系和安装交联关系图等文件；

c)环境试验报告；

d)厂（所）内鉴定试验报告；

f)其它有关补充文件。

4.4.15 我方会签产品设计定型试验大纲。并参加定型预审会和定审会。

4.4.16 产品在设计定型后，承包方应分别向我方提供D型资料，包括会签产品图纸、产品技术规范、技术说明书、使用维护手册、机载设备维修手册、定型结论、履历本/合格证等。

4.4.17经公司会签的图样、技术文件的设计更改，需经公司会签确认。

4.5生产外包控制

4.5.1我方应对承包方进行充分的调研，保证其是专业的、有相应资质的制造商，对产品的品质管理规范，有严格的 *** 作流程和办法。

4.5.2签订生产合同后，我方可根据产品的要求，委派专员对承包方进行生产进度及质量跟踪管理。

4.5.3承包方应向我方提供元器件采购清单，对关键件和重要件应提供书面质量证明文件。

4.5.4产品应有批次和序列号，批次和序列号可以由我公司制定，也可以由承包方统一制定，但应保证产品批次和序列号的唯一性，我方可以随时按批次和序列号对产品进行跟踪和追溯。

4.5.5及时掌握承包方的生产能力和计划安排情况，以保证承包方生产流程在可控状况下。

4.5.6在产品交货时，我公司按已制订的检验规范对产品进行验收。如需要到承包方现场检查或验收，双方应预先约定。

4.5.7产品交付时应附有下列文件，如果交付产品是半成品或零配件，交付时可按合同规定提交文件：

a)技术说明书、履历本/合格证；

b)使用维护手册；

c)合同规定的其它文件。

4.6检验外包控制

4.6.1我方应对承包方进行充分的调研，保证具有相关资质，有专业的检测设施，有严格的 *** 作流程和检测办法。

4.6.2承包方应向我方注明检测设施、测试条件等，并保证检验设施在有效期内使用。

4.6.3与承包方签订检测外包合同，明确检测项目，检测标准、合格条件等。

4.6.4产品检测完毕后，承包方在交付产品同时应向我方交付下列文件：

a)检测设施清单，必要时附检测设施有效期使用证明文件（承包方为国家权威检验机构可免项）；

b)检测报告；

c)合同规定的其它文件。

4.6.5我公司将视具体产品对检验结果进行抽样核对。

4.7关键过程外包的控制

对外包过程中的关键过程，按以下控制：

a)关键过程必须建立工序流程卡；

b)关键过程的生产必须实行三定（定人员、定设备、定工艺）；

c)实行首件两检，并留有实测记录；

d)顾客要求监督的关键过程，应邀请顾客参与监督检查。

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书籍大纲：

第1章 物业公司预算控制

**节 支出预算的编制

一、支出预算编制的程序和步骤

二、物业项目各项费用的预算模板

三、各管理处管理成本汇总

第二节 建立预算控制体系

一、建立预算执行责任制度

二、建立监督检查制度

三、建立预算执行情况内部报告制度

四、建立预算执行情况预警机制

五、建立预算执行结果质询制度

六、建立预算执行情况分析制度

第三节 预算费用控制的具体措施

一、提高部门、管理处人员的成本控制意识

二、适时调整和补充专业财务人员

三、加强基础管理工作减少不必要的支出

四、严格控制人员编制预算全面控制人力资源成本

第四节 预算精细化管理工具

一、物业公司全面预算管理办法

二、管理处财务预算管理监控办法

三、物业公司年度经营支出预算明细表

四、管理费用预算表

五、财务预算外支出申请表

第2章 物业公司人力资源成本控制

**节 优化组织架构

一、职能部门的合理设置

二、5万平方米以下小区管理处的组织架构及人员编制

三、5万～10万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制

四、10万～15万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制

五、15万～20万平方米小区管理处组织架构及人员编制

六、25万～40万平方米小区管理处组织架构及人员编制

第二节 物业公司人力资源成本的预算

一、人力资源成本的构成

二、人力资源成本预算的编制流程

三、人力资源成本预算的执行与控制

四、人力资源成本预算的考核与激励

第三节 招聘成本的降低

一、制订详细的招聘方案、加强对招聘人员的培训

二、选择科学的招聘方法

三、招聘应选择合适的招聘渠道

四、招聘信息发布要讲技巧?

五、招聘评估要及时?

六、实施招聘工作团队负责制

第四节 员工培训成本降低

一、员工培训成本的构成

二、进行科学合理的培训需求分析

三、针对不同群体实施菜单式培训

四、做好培训的转化工作

五、合理设计培训协议防止员工流失

六、培养内部兼职培训师

第五节 留住人才以降低员工流失成本

一、人员流失成本的表现

二、物业公司人才流失的原因

三、人才流失的防范对策

第六节 人力资源成本控制精细化管理工具

一、物业公司人力资源管理程序

二、人力资源管理年度费用预算表

三、人力资源管理费用预算执行表

四、人力资源成本分析表

五、年度招聘计划及费用预算表

六、部门招聘成本预算表

七、招聘成本登记表

八、招聘工作成本分析表

九、培训费用预算明细表

十、各培训课程费用明细表

十一、加班费明细表

十二、员工离职成本核算表

十三、员工异动分析表

第3章 物业公司采购与仓储成本控制

**节 物业公司物品采购管理

一、采购物资分类

二、采购方式

三、采购协议和合同管理

四、建立供应商档案

第二节 物品仓储管理

一、库存物品的限额标准

二、物品的验收

三、物品的入仓程序

四、仓库物品的存放管理

五、仓库物品的清点

六、仓库物品资料保管

第三节 物业公司采购与仓储精细化管理工具

一、物业公司物资采购管理程序

二、仓库管理制度

三、库房管理规定

四、月物资采购计划表

五、入库登记表

六、仓库存货记录卡

七、临时借用工具登记表

八、员工领用工具记录表

九、公用工具借用登记表

十、物品领料单

十一、供应商评审表

十二、合格供应商一览表

十三、合格物品供应商名录

十四、采购物资验证单

十五、物资领（借）用单

十六、物资申购单

十七、合同处理会签表

第4章 物业公司设备维护成本控制

**节 物业管理设备维护服务

一、设备维护服务对象的构成

二、设备维护服务形式的构成

三、设备维护服务成本的构成

第二节 设备维护服务成本控制的方法

一、控制能源成本的方法

二、控制维修成本的方法

三、控制设备维护人工成本的方法

第三节 加强设备的维护保养

一、熟悉设备的运行情况

二、建立设备管理体系

三、处理好应急维修与计划维修的关系

四、制订设备维护计划

五、设备维护保养计划的实施

六、应急维修的管理

第四节 设备维护保养精细化管理工具

一、公共设施日常维修计划方案

二、公共设施定期维护计划及实施方案

三、房屋配套设施定期维修保养计划

四、房屋配套设施日常保养计划

五、物业公司公共设备（设施）维护保养考核办法

六、工程部劳动工具管理规程

七、报修服务管理规程

八、设备保养计划表

九、Ⅰ、Ⅱ级设备保养记录

十、Ⅰ、Ⅱ级设备保养检查记录

十一、Ⅲ级设备保养、检查记录

十二、设备（机具）外委维修申请表

十三、设备维修记录

十四、维修值班记录表

十五、报修单

十六、工程维修工具清单

十七、大型公用工具保养记录表

第5章 物业公司管理标准化

**节 管理标准化与成本控制之间的关系

一、管理标准化直接影响时间成本减少

二、管理标准化间接影响人工成本降低

三、管理标准化对材料费用的影响

四、管理标准化对管理费用的影响

第二节 物业管理标准化要领

一、物业公司标准体系的组成

二、物业公司标准化的对象

三、实施标准化运作的关键环节

四、物业管理标准化实施策略

第三节 物业公司基础管理标准

一、安全管理类基础管理标准

二、环境管理类基础管理标准

三、设备管理类基础管理标准

四、客户服务类基础管理标准

第6 章 物业公司节能降耗

**节 物业公司节能降耗概述

一、物业公司在建筑节能降耗中的重要性

二、常见的节能降耗措施

第二节 实施节能降耗管理和服务措施

一、建立健全能源管理机构

二、实行节能降耗目标管理

三、组织节能降耗培训

四、积极参与工程的前期规划设计

五、制订并实施节能降耗计划和方案

六、加大资金投入和加强技术力量

七、推广节能技术和产品

八、采取有效的设备保养和使用措施

九、严格高效的管理制度

十、从员工节能抓起

十一、做好宣传教育以提高业主节能意识

第三节 物业公司节能降耗精细化管理工具

一、物业项目节能降耗管理规定

二、物业公司开源节流方案

三、物业管理处节能工作计划方案

四、公共用水、用电统计表

第7章 物业公司非核心业务外包

**节 为什么要引进业务外包

一、什么是业务外包

二、专业化服务的趋势

三、物业管理业务外包的优势

第二节 业务外包控制关键

一、合理确定外包业务范围

二、充分做好外包服务准备工作

三、慎重选择承包服务商

四、完善外包管理制度

五、把好合同的草拟与签订关

六、加强外包业务的日常管控

七、注重与承包商的双赢关系

第三节 承包商的评定与选择

一、确定评定标准

二、寻找潜在的承包商

三、对承包商进行调查

四、公正、客观地比较承包商

五、确定合格承包商

第四节 与承包商签订合同

一、外包合同的形式

二、外包合同谈判

三、外包合同的起草与审核

四、外包合同的签订

第五节 非核心业务外包质量控制

一、确立质量目标

二、制订质量标准

三、加强双方沟通

四、开展质量检查

五、处理质量问题

第六节 物业公司外包服务精细化管理工具

一、物业服务外包控制程序

二、保洁外包作业指导书

三、保洁外包人员现场服务质量监控 *** 作规范

四、绿化外包服务质量评审细则

五、电梯维保外包质量监督办法

六、设施设备运作与维护外包服务合同

七、公共机电设备维修保养外包合同

八、消防设备维护保养外包合同

九、电梯日常维护保养外包合同

十、小区弱电系统维护保养外包合同

十一、中央空调设施维保外包合同

十二、××小区绿化养护外包合同

十三、××大厦保洁外包合同

十四、保安服务外包合同

十五、外包商调查报告

十六、承包商初审记录

十七、承包商评审报告

十八、合格承包商名单

十九、外包项目服务问题改善通知书

二十、服务质量评定和费用计算

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