QC的七大作业手法和四大原则？

品管七大手法和四大原则
一、起源
新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。
二、旧七种工具
QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七种工具
QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二章 层别法
一、定义
层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法
使用的最多的是空间别：
作业员：不同拉、班、组别
机器：不同机器别
原料、零件：不同供给厂家别
作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所
产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）
时间别：不同批别、不同时间生产的产品
其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别
三、应用
层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。第三章 检查表
一、概述
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？
二、定义
以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的
记录某种事件发生的频率。
四、时机
1当你必须记下某种事件发生的具体情况时；
2当你想了解某件事件发生的次数时；
3当你想收集资讯时。
五、检查表种类
1不合格项目的检查表；
2工序分布检查表；
3缺陷位置检查表；
4 *** 作检查表。
六、使用检查表的注意事项
1应尽量取得分层的信息；
2应尽量简便地取得数据；
3应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。
4检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 5通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。
第四章 柏拉图
一、起源
意大利经济学家VilfredoPareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。
二、定义
根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。
按照累计的百分数可以将各项分成三类：
0~80%为A类，显然是主要问题点；
80~90%为B类，是次要因素；
90~100%为C类，是一般因素。
三、作图步骤
1搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后； B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。（示范表格见下页）
示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：
项目 数量 累计数 比率% 累计比率%
变形 600 600 50% 50%
露铝 360 960 30% 80%
硬块 120 1080 10% 90%
暗痕 60 1140 5% 95%
其他 60 1200 5% 100%
3绘制排列图
A纵轴：
左：频数刻度，最大为总件数
右：频率（比率）刻度，最大数为100%。
注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。
B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）
C依次累加频率，并连接成线。
4记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。
很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再采取措施改善。
四、使用排列图的注意事项
1抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；
2用来确定采取措施的顺序；
3对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；
4利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；
5现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。
第五章 因果图
一、概述
因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。
因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。
二、定义
用以找出造成某问题可能原因的图表。
三、因果图可用来分析的问题类型
1表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；
2费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；
3产量特性：产量、交货时间、计划时间等
4其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数
四、因果图的作图步骤
1确定问题
2画粗箭头
3因素即原因分类
常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。
也可用：工序顺序等分类
分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。
5检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。
6各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。
7记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。
五、注意事项
1实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；
2最好采用能用数值表示的问题；
3最细的原因要具体，以便采取措施；
4对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。重要原因可以抽出再作新的因果图。
5综合运用如排列图、对策表等；
6复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。
六、因果图与排列图联用
1建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；
2建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]；
3再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；
七、另一种作图步骤（形象）
1集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；
2挂一张大白纸，准备2~3支色笔；
3由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；
4时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束；
5就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈；
6与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈；
7重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。
八、因果图示范图
九、因果卡图简介
因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（Cause Effect Diagram And Cards）图。
因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的一般结构是：右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据，右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋，分别装有两种不同颜色的卡片，供参与者填写之用。然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。
第六章 散布图法
一、定义
散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。这种成对的数据或许是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。
二、散布图的分类
1正相关（如容量和附料重量）
2负相关（油的粘度与温度）
3不相关（气压与气温）
4弱正相关（身高和体重）
5弱负相关（温度与步伐）
三、散布图的绘制程序
1收集资料（至少三十组以上）
2找出数据中的最大值与最小值；
3准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。是否一定需分组？
4将各组对应数标示在座标上；
5填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。
四、散布图的应用
当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。
需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系时，应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。
五、散布图五种类型的示范图（见下页）
第七章 直方图法
一、定义：
为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来表示的图形。
直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。
二、直方图的作图步骤
1收集记录数据
2定组数
3找到最大值L及最小值S，计算全距R
R=L-S
4定组距
R÷组数=组距
5定组界
最小一组的下组界=S-[测量值的最小位数×05]
最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距
依次类推。
6决定中心点
（上组界+下组界） ÷2=组的中心点
7制作次数分布表
8制作直方图
9填上次数、规格、平均值、数据源、日期
三、直方图之功用
1评估或查验制程；
2指出采取行动的必要；
3量测已采取矫正行动的效果；
4比较机械绩效；
5比较物料；
6比较供应商。
1什么是品质？
`品质就是满足客需求的各种要素属性的总和。
2什么是品质政策？
品质政策是由公司最高决策者正式颁布，实施的组织的质量宗旨和方向。
3品质保存证从工作方式上分类怎样？大致内容是个么？
内部质量保证
向所有者保
向员工保证
向最高管理者保证
外部质量保证
向顾客保存证
向认证机构保证
向社会保证
4品管工作从哪几方面入手
来料管制
制程管制
出货管制
5公司的抽样计划是什么
公司的抽样计划是:GB2828-87
6ECN的中文意思是什么
工程更改通知单:Engneering Change Note的缩写。
7MRB是什么意思
Material Review Board的缩写意思为物料管制委员会
8BOM的中文意思是什么
BOM的中文意思是物料清单即BILL OF MATERIAL
9CPA中文意思是什么
Correct & Prevent Action的缩写意思是纠正及预防措施
10AQL的中文意思是什么
AQL的中文意思是：允收水准即ACCEPT QUALITY LEVEL
11TQM的中文意思是什么
TQM是TOTAL QUALITY MANAGEMENT的缩写,意即全面质理管理
12品质管理中的三色管理指什么？
三色管理是指：红色 -代表不合格，拒收
兰色 -代表合格，允收
-代表特验或特采
13为什么测试设备需要点检
根据ISO9000411之要求,确保产品的品质
14你认为办公设备有点检的必要吗
办公设备不必要点检,加为它与生产无直接关系,对品质没直接影响
15何谓”5W2H”？
What：做什么？正在做什么？做什么好？有什么能做？什么该做？什么浪费？
Why：为什此人做？为什做此事？为什么在那里做？为什么在那时做？为什么那样做？为什么有浪费？
Where：在何处做？正在何处做？在何处做好？有何处能做？何处该做？何处浪费？、
When：何时做？何时正在做？何时做好？何时能做？何时该做？何时浪费？、
Who：何人做？何人正在做？何做好？有何能做？该由何人做？何人浪费？
How：如何做？如何去做？如何做好？没有其他方法吗？没有其他该做的？如何浪费？
How Much：成本多少
16何谓7S它的作用是什么
整理、整顿、清洁、素养、节约、安全因为它的第一个字母为S,故称为7S
它的作用有:(1)提高企业形象
(2)提高员工归宿感
(3)减少浪费
★整理: 不再使用的 清理掉
不常使用的 -贮存备用!
经常用到的 保留于现场养
每天用到的 随手中取处
★整顿： 场地进行规划;
物品摆放整齐;
容易混淆、容易遗忘的物品进行标识;
★清扫： 清扫现场场地（地面、墙板、天花板等上的物品）
彻底清理、润滑机器工具;
节能防污、（水、气、油、噪音等）;
修理破损物品;
★清洁： 养成坚持习惯，并执行监督检查措施。
分责任区、分责任人
定期或不寂静期检查
★素养：讲文明礼貌、积极敬业、遵纪守规等！
★节约：可以回收的，可以利用的，分类定期进行处理
★安全：生产中机器使的安全，生产过程的安全。

图纸上标有QC字样是什么意思
经过检验的意思
　SC:钢管
PC:PVC聚乙烯阻燃性塑料管
CT:桥架
WC:沿墙暗敷设
WS:沿墙明敷设
CC:沿顶板暗敷设
F:暗敷在地板内
CE:沿顶板明敷
YJV:电缆
SYV:电视线
PE:接地(黄绿相兼)
PEN:接零(蓝色)
3项线(火线):A项(黄) B项(绿) C项(红)
KV:(电压)千伏
BV:散线
MEB:总等电位
LEB:局部等电位
线路敷设方式代号
PVC——用阻燃塑料管敷设
DGL——用电工钢管敷设
VXG——用塑制线槽敷设
GXG——用金属线槽敷设
KRG——用可挠型塑制管敷设
⑦线路明敷部位代号
LM—沿屋架或屋架下弦敷设
ZM——沿柱敷设
QM——沿墙敷设
PL——沿天棚敷设
③线路暗敷部位代号
LA——暗设在梁内
ZA—暗设在柱内
QA—暗设在墙内
PA——暗设在屋面内或顶棚内
DA——暗设在地面或地板内
PNA—暗设在不能进入的吊顶内
④照明灯具安装方式代号
D——吸顶式
L——链吊式
G———管吊式
B——壁装式
R———嵌入式
BR———墙壁内安装
(4)设备标注方法’
⑦配电线路的标注方法
a——b(c×d)e——f其中：a--回路编号
b--导线型号
c--导线根数
d--导线截面
e--敷设方式及穿管管径
f--敷设部位
表示2根导线
表示3根导线
表示n根导线
⑦照明灯具标注方法
一般标注方法：
灯具吸顶安装标注方法：
其中：a--灯数
b--型号或编号
c--每盏照明灯具的灯泡个数
d--灯泡容量，W
e--灯泡安装高度，m
f--安装方式
L--光源种类，白炽灯或荧光灯

四大五小是70年代的吧。
现在80五小是指：英雄寂灭厅,英雄无量宫,英雄法王窟,英雄毒神殿,英雄仙踪林（还能算个唐门密室。密室的装备比五小高一个档次。但也是大战日常需要去的。）
不知道你说的毕业是哪个层次的，哪个FB毕业。如果你毕业的意思是可以去团队FB的话。帮贡蜀风穿4件或者一套，最好有把225的帮贡武器，强化下，打些4级五行石就可以去普通团队FB了。
宏简单说就说把一套技能的按键组合成一个按键，你只要按一个键就会使用你组建的一套技能。比如你要先按A技能，然后按B技能，在用C技能。用宏的话，你可以把ABC组合在一起，变成一个D。按D就会自动按顺序触发ABC 3个技能。

QC七大工具，是指层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图共7种质量管理及改善运用的有效工具。

QC七大工具的用途：

QC七大工具的用途非常广泛，可以用于企业管理的各个方面：包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等，但主要用于品质管理及改善。

QC七大工具的使用口诀：

因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。

QC七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题。与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
QC七大手法简介：
一、特性要因图
概念:
特性要因图乃是将问题结果(特性)和可能发生原因(要因)的关系以箭头连接,并将要因细分、整理而成的因果关系图一般而言,产生某问题结果的原因很多,要将这些要因有系统的掌握,运用特性要因图的作法是有效的
特性要因图又名为石川图或鱼骨图
特性要因图适合下列场合使用:
1要想将茫然不清的问题变得清楚的时候。
2使许多可能发生原因的关系明确化,欲追究重要原因时。
当改善问题时,如欲追究该问题特性的可能原因以及造成此等原因的原因,并使其系统化时,特性要因图可说是很有用的手法如此,对於影响问题的要因先掌握之後,对问题的改善方能更有助益。
特性要因图的作法
步骤1:对决定问题特性
针对要解决的问题想出评价项目,此评价项目能具体地衡量该问题的改善程度以作为问题特性。
步骤2:特性写在右边,自左画一粗横箭头线代表。
步骤3:写下大要因以□框起来,加上箭头的大分枝到粗横线,工作现场问题的大要因一般常用的是5M(机械、材料、作业者、方法及测定)1E(环境)
步骤4:大要因的中要因写下来
就各大要因的范围内研讨产生该问题特性的要因是什麼,作用中要因,并以箭头(中枝)画向大枝。
步骤5:中要因的小要因要写下来
中要因的再深一层的小要因是甚麼,必须简要写下并以小枝连到中枝。
步骤6:查检有无遗漏并圈选重要要因
确认有无遗漏之要因,有遗漏者即追加,然後从目前对问题特性影响较大的是那些要因,圈选4-6项。
步骤7:记载必要事项
如对象制品名、对象工程名,作此特性要因图年月日、制作者(或圈名)等。
制作特性要因图的注意事项
※问题特性要具体表示
要针对甚麼作特性要因图,宜先就改善目的的所在,即特性,予以明确化,如提高制成品质、减少不良,不如『A零件不良率』、『B零件的尺寸变异』等具体表示为宜。
※对可能原因都予以收集
有时认为不可能的影响原因,实际上却是很重要的要因,所以宜利用脑力激汤术,使有关人员一起贡献智慧,协力制作特性要因图以免遗漏为要。
※为避免必要的要因遗漏,视情况可作工程顺序特性要因图或设备顺序特性要因图。
※特性要因分析再分析
一个问题要解决,有时祇作一特性要因图显得不够具体深入,故视必要情况,需针对重点项目分别为更齫特性分别作特性要因图,并追根究底的探讨原因,且将原因记录下,俾有助於问题的分析改善。
特性要因图的活用
※改善、解析用
为达到各单位的质或效率的提高、成本的降低等目标,可运用特性要因图作现状解析。
※管理用
为使制程维持安定状态,即使特性发生异常时,也可召集有关人员在特性要因图前研讨,当异常发生时尤其需从重要要因查检起,以及早发现问题点并予以纠正。
※作业标准作成用
针对要因,尤其要确认重要要因是否已订有标准;假使已订定,内容又是恰当,假如尚未订定标准则需新订,若标准不适,即重新改订。
※教育训练用
可活用在对新进人员教育的有关说明、认知重要性及提高士气。
※制作特性要因图即教育
「变异的原因为何」、 「变异原因在何种情况下发生而对品质有影响」等问题点,经由有关人员在提出个人经验或技术的相互讨论研究後,使每位参加的人员因此可获得新知,达到学习的效果。
※特性要因图是研讨的引导
有关人员以特性要因图的特性为目标想出原因,一起检讨,由於彼此的砌磋讨论研究,对共同的目标可提出建设性意见。
※特性要因图显示技术水准
特性要因图内容能翔实正确,则异常发生时就不致於发生原因不明的情况,同时特性要因图应活用,必要时,需作适当的增修订,使之切合实际,这是为要使技术达到储蓄与提升,所必须使用的重要方法。
二、查 检 表
查检表的定义
查检表乃是为了调查记录有关问题的事实所设计的表,应用它,可以掌握事实,有助於问题的分析改善。
例如:如要谋求不良或抱怨的减少、变异的降低,首先宜掌握现状,就可设计不良现象别或原因别查检表,分类收集数据,使能有效率且客观的掌握事实,以有利解析掌握重点及问题所在。
查检表种类
可分为记录用和点检用两大类
※记录用
为掌握问题发生的分布情况,作为是属何种不良或缺点,发生於何处、发生多少等的事实数据登记用,又分成三种类:
<1>计数值用
如表1所示,事先将项目层别,查检的结果以正记或划记方式登记於相当栏内。
<2>计量值用
如表2所示,查检的特性属计量值时,将测定结果数据登记於相当组,以掌握分布情形等。
<3> 位置别用
如表3所示,将对象物绘下,把查检的缺点记於相当位置,以掌握缺点发生於何部位、多少等。
※点检用
将应点检项目事先决定记於表上,并据以点检确认。 (如表4)
图例:
查检表的作法
※步骤1:
对要收集的数据,须掌握的事实等的,目的先明确。
※步骤2
决定查检项目(查检项目依目的可有各种规定,基本上可分以下五分类)
1)生产活动的五要素别
作业者、机械、生产方法、材料、计测及其深一层原因别。
2)时间别
日别、星期别、上午下午别、时间别
3)事象别
不良现象别、不良位置别、事故别等。
4)部门别
工程别、课别、组别等。
5)确认事项别
不可忘的事项别等。
※步骤3:决定样式(以能简便达成掌握事实目的的样式为原则),例如:
1)矩阵格子型
欲知查检项目相互关联发生情况使用。
2)次数查检型
欲知查检项目的集中倾向、数据全体、分布情形时用。
3)图形式
欲知对象物於何位置发生缺点情形时用。
4)点检式
所定的事有无忘记、遗漏、适否确认时用。
※步骤4:决定数据收集人、方法、登记法并实施收集数据。
※步骤5:记上其他必要事项
查检表标题(显示目的)期间、品名、工程名、测定者等。
制作查检表的注意事项
※ 易於记录数据
※ 记录不致有遗漏,且对全体情况易於掌握了解。
※对问题的差异,重点易於解析。
查检表的优点
※ 记录数据情报不费工夫
※ 问题所在易於掌握
※记录後,易於一看即了解整体的情况,因此,易於采用适当的处置。
※可以层别数据资料,有利於分类收集统计解析。
查检表的使用方法
基本的使用方法如下
※可作为数据收集的记录用纸
※可用为不良发生状况的记录或报告
※可使用於不良原因的调查
※可用来确认作业的实施、机械整理妥备与否等的情况
※可用来点检预防不良、事故,以确保安全。
查检表活用的步骤
步骤1:目的的明确化
明确收集数据的目的,数据若只止於收集并无意义,需根据数据采取改善措施始有益处,因此,该等数据将如何应用必要予以好好考虑。
步骤2:查检表的选择
查检表有前述的多种种类,最好选择利用何种为佳。应以 「易於收集、登记数据和整理活用」为选择要点。
步骤3:制作查检表
具体设计查检表,宜多听取有关人员的意见,使能达到收集数据之目的及可易於登记、整理活用地 设计;并也预先考虑决定好由谁、何时、何处、以甚麼方法收集甚麼数据等。
步骤4:查检的实施
利用查检表,好好观察有关对象,查检登记。
步骤5:由查检表的数据作数据分析
整理统计分析查检表数据,於解析时可活用QC七大手法中的层别法、柏拉图、散布图、推移图、管制图和直方图等。
步骤6:原因的明确化
由查检表数据的解析结果发掘使发生变异,不良或缺点等原因。
步骤7:对策的实施
想出去除上述步骤发掘到的原因对策并实施。
步骤8:效果的掌握
收集对策後的结果数据,并整理统计分析,确认对策後效果。
步骤9:标准化
对改善有效的方法则反应於标准的增修订,并对该标准的重要性、必要性及正确内容施以教育训练,使有关人员遵守之。
三、柏 拉 图
柏拉图的定义
意大利的经济学家柏拉图创一法则:大多数的不良现象或原因之中,真正重要的只有少数若干项,利用此法则运用於改善问题的重点掌握即柏拉图。也就是对於对象问题按不良项目或原因别层别,就其损失金额、不良个数、发生件次等由大而小顺序列成直棒图并累计曲线,以求得重点项目的图例(图1)所示,有助事半功倍地解决问题。
如吴先生及其夫人某日想购买自用汽车,起初觉无馀力购买且苦无良策,经几番动脑後,吴先生终想出妙计:何不利用柏拉图分析发掘问题重点所在呢於是把过去开支实况数据分为衣食住行等生活上必须开支及杂费等项目作柏拉图分析,如图32(a)所示,杂费占整体的40%之多,吴先生於是注意到了如果能节约杂费则买汽车并非不可能达到的梦想。於是进一步就杂费内容再作柏拉图分析得知娱乐费和交际费两项占全部杂费的一半(40%),如图32(b)因此找到了节约和的重点,接下去可即可探讨娱乐、交际费的内容、及其节约方法,这就能具体决定是否能够买车了,以上就是使问题的重点明确,有效订出攻击目标的好手法的柏拉图应用的最好例子。
柏拉图的作法
步骤1:决定分类项目并作查检表收集数据基本的分类如 :
§结果的分类---不良项目别、工程别。
§原因的分类---材料别、机械别、作业者别、作业方法别等。
步骤2:作柏拉图结算表
§针对名项目统计数据数、%、累计%等,第项目须依数据由大而小顺序列下,其他项列最後)例如图3。
步骤3:
於图表用纸上作纵轴、横轴,以高度表各数据数(左轴表特性值,右轴表项目别,由大而小,由左往右作直棒,其他项列最後,并作累计曲线,特性值总计好为右轴100%处,作十等分刻度於右轴。
步骤4:求得重点项目
由较大项目算起,累计估70%-80%之项目即是重点项目。
图表3---柏拉图统计表
柏拉图制作时注意事项
※ 收集数据的单位要能适当的衡量其目的所在。
譬如:关於不良的减少,假使不良项目别的损失金额单价不一样,则收集数据时不应以不良数作为纵座标,而应以损
失金额为纵坐标作柏拉图,以免对重点项目误判。
※ 层别项目定为4-6项以能找出重点项目为原则,其他小项则合并为其他项。
纵座标可列举的特性,配合目的如下列:
1金额损失金额、人工费、零件单价、库存金额、开支金额等。
2品质不良件数、修改件数、缺点数、抱怨件数、退货数、不良率等。
3时间作业时数、运转时数、故障时数、检查时数等。
4安全故障件数、灾害数、事故件数等。
5士气出勤率、缺勤率、参加率、会议出席率、提案件数等。
横座标可合目的,特性要因分项,例如:
1现象不良项目别、缺点内容别、位置别等。
2机械、设备机械别、治具别、设备别、计测器别、构造别等。
3作业者人员别、股别、男女别、年龄别、检查员别、测定者别、服务年资别。
4原材料批别、供应厂家别、材料别、成份别、品种别等。
5时间日别、周别、月别、季别、时别、上午别、下午别等。
如作成的柏拉图显示层别项目平均化,则应从别一角度层别收集数据以能找出重点项目才是。
柏拉图勿忘记载对象物、部门、工程、收集数据数、期间、作者等。
柏拉图的使用方法
柏拉图具有下列特长
※可发掘出何种项目影响最大
※问题的大小可一目了然
※可确知某项占整体的几%
※问题的大小可容易看出、理解,故具有说服力
※不须复杂的计算,以简单作图表可
柏拉图使用方法要点:
※决定要提出改善的问题
柏拉图明显对那些项目采取对策可减少总不良的多少%,所以作柏拉图可具体确知改善对象的攻击项目,问题重点。
※掌握对策後改善效果
作改善前和改善後的柏拉图(纵座标特性值尺度一样),由之可评价改善效果,即重点项目改善前後进步多少,就整体言不良於对策及比对策前减了多少,由两图比较可客观具体得知。
※作报告或记录用
柏拉图是图解法,於报告或记录时以柏拉图表示,比起祇记载一些数据,将较易被对方了解而且具有说服力。
柏拉图使用上的注意事项
※利用柏拉图找出对整体能产生较大效果的项目来改善,
所以要由与该问题(重点项目)的有关单位选人组成改善小组,协力检讨解决为要。
※必须每月每期作成柏拉图以观察改善结果。
※问题重点项目特性值如急减则表示改善的或制程急变,
各项目若能减少乃表示管理改进,但若整体不良率不怎麼减少时,即可知管理不充分、改善不确实。
四、层 别 法
层别法的定义
一个现象是由各种原因或条件融合在一起作用的结果,把它解开的方法就是层别,换言之,许多的数据或特征等加以分类,这类别即层,层别也就是分类收集数据这种方法有助於问题的解析以使确实的找出差异所在、重点所在,进而方可采取适切的对策解决问题。
图例:
下图1是表示从接到顾客要求点检修理的电话至与顾客接触答应处置的时间的查检表,将之层别为A地区和B地区之後即如图2所示可知,A有迅速确实的服务,使得问题具体明确了。
下图是表示:机械A、B、C切削同一种类的零件,由於机械设备的精度,作业员的特性原因,切削零件的直径分别平均值为D1,D2,D3,假如直径有变异,机械设备A、B、C所加工零件混在一起,则如图所示,变异变成很大,假如以机械别层别,可知A、C的加工品
如何层别
活用过去的知识、经验、著眼於可能发生差异及重点所在的层别,高明地层别可使复杂的问题也能容易解明原因,使易於发现改善途径,层别有如下的方法:
※作业者别:
熟练度、经验(服务年资)、年龄、教育程度、男女、组别等。
※ 机械、装置别:
型式、机号、位置、治具、新旧别等。
※原材料别:
成份、批、供应者、零件、等级、产地别等。
※作业条件别:
温度、湿度、气温、天候、速度、回转速、压力、方式、作业方法、作业顺序、输送方法别等。
※测定、检查别:
测定者、检查员、计测器等。
※ 时间别:
时刻、午前、午後、周几、周、月、季节、加班时间、原存时间别等。
※制品别:
品种、新旧制品、批、工程别、交给对象别等。
※ 不良发生状况
不良的种类、发生位置别等。
层别时注意事项
※尽量交同样的归为同一层。
※ 著眼於较容易进行处置的要因。
五、散 布 图
散布图的定义
散布图乃是将想要调查的两类成对数据其间之强弱,配合纵座标,横座标刻度点绘而成的图。
如下图1所示为钢材的冲击破坏强度与试验温度有怎样关系的图。
一般而言,调查两个变数之间的关系时也可以利用计算的方法,不过若能先作散布图,其间的关系可以更容易了解,散布图是对於制程等各种问题解析时,欲对其某一变量特性的其他相关变量特性能简易掌握的有效运用手法。
散布图的作法
步骤1:收集成对的数据30组以上。
例如表1所示:
步骤2:作纵座标、横座标
其刻度要使得最大值和最小值能够记入,一般而言,分为二类数据,一类为要因,一类为结果,前者则采用横座标,後者采用纵座标。
步骤3:点绘成对数据於图表用纸(如图2)
同样数据时则以重复◎或◎表之。
步骤4:记上必要事项
如数据数、制品名、工程名、制作部门、作者、年月日及散布图目的名称。
散布图的看法
散布图绘成後应适正看之,并采取必要处置,散布以点的分散情况和倾向可会为下列五型。
※正的相关关系
如下图11,横座标数据值增大时纵座标数据值也增大,是谓两者正相关关系。
※负的相关关系
如图12,横座标数据增大时,纵座标数据值减少,是谓两者之间有相关关系。
※无相关
如图13,横座标、纵座标的数据之间无关系,点分散著无一倾向,谓两者之间无相关。
※似有正相关
如图14,横座标的数据值增大时,纵座标数据之值也随之增大,但是变异大,关系并不很明确。
※似有负相关
如图15,横座标的数据值增大时,纵座标数据之值随之减小,但是变异大,关系并不确。看散布图的注意点
检讨数据,活用层别法作散布图,才会有助於避免误判。
例如下图1显示蒸汽使用量与1日的稼动率时间似有正相关的关系,不过如加以机械层别点绘即可清楚看出,两者无相关。
例如下图2显示蒸汽用量与1日的稼动时间,若以整体看之,似无相关,但加以机械层别点绘後,即可看出两者有正相关关系。
散布图的使用法
1)正或负的相关关系明确後,即可订定对策采取处置,如管理好该原因,条件,即可使结果稳定於良状态。
2)两变量的相关关系明确後,若某一变量数据较不易收集,则可以另一较易收集到数据的变量代用为日常管理特性,收集其数据管理之。
例如炉内加热某物,欲知为某物之加温时之温度数据即使炉内温度与某物之温度几乎相等,但炉内温度不能频繁测定,为了日常管理不得不采取炉外壁温度代替炉内温度,此际必须查知炉内温度和炉外壁温度之相关关系,若能确知有正相关关系时即可采用之。
六、推 移 图
推移图的定义
随著时间的经过,特性或要因数据的变动情形以点与折线连接起来,予以表示的图即推移图(如图)推移图对於现状掌握、作业管理,发掘问题所在,效果确认等有效用极大。
推移图的作法
步骤1:决定目的、标题
配合目的能表现内容的标题,以简明为原则。
步骤2:收集数据,计算成要点绘的问题的特性值(不良率、单位缺点数等)
步骤3:於图表纸上纵座标表问题物性值,横座标表时间。
步骤4:依数据(特性值)顺序打点,点与点之间以直线连接。
步骤5:记上必要事项
标题、单位、资料出处、期间、制作单位等。制作时的注意事项
※要先明确利用数据表示甚麼,先明确,亦即目的。
※思考整体的构成,订定适当的座标。
如图a数据数在68-80之间,60以下空间大,目的数据数变化未能明确表示,改如b图表示,即可免去浪费又可好好表示数据变动。
制作时的注意事项
※勿忘标示数据单位
如图c、d纵座标,及前者横座标表示何种数据意义不得而知。
※同一图中表示的项目数不宜过多。
推移图线的种类、粗细、颜色等改变,於同一图中只可表示数种以下项目数据的变动,若过多会显得复杂。
※记载有收集数据的条件
如数据出处、期间等。
推移图的使用方法
具有简单易作及易令人了解数据随时间变动的特征,多加以活用有助现状问题掌握解析及效果确认等,例如:
1)某药品工场制品的不纯分%自3月份起有比平时升高的倾向,於是调查其他月份是否有同这期发生同样倾向变化的数据,结果由原材料中x成分含量推移图发现到有同样的倾向,(如下图1)经试验确定系x成分所影响,於晨采购原料时对x成分乃加以规定,作再发防止。
2)如图2的推移图是用来确认各对策是否有效的例子。
3)如图1显示有突发性不良,应急对策之外宜作再发防止,做好管理。
4)由图2可知并无发生周期性或突发的不良,虽稳定了但不良率有74%左右之高是属於所谓的慢性不良,宜有关部门人员共同协力,有计划有组织的进行改善活动,若该慢性不良能使之减少的话其效果是很大的。
七、直 方 图
数据的收集
收集数据的基本概念
当收集数据时,首先要明确收集的目的,在品质管理上,收集数据的目的可分为:
※为了了解制程的现况
※为了解析制程
※为了管理制程
※为了调节制程
※为了判定是否合格
不论对目前或将来的情报收集数据,均应先调查此种收集的必要性,在就其目的来检讨是否有收集的必要,对与事实无关的数据,不要收集以免浪费人力、物力或造成对事实的误解

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